Escolha e aquisição de um pacote de software ERP

não basta comprar um sistema ERP para que os problemas da empresa terminem. Ou melhor, é possível minimizá-los se a ferramenta se moldar aos negócios da companhia. Achar essa solução é que é difícil. Quase sempre é necessário fazer adequações ao sistema para que a empresa tenha ganhos significativos e, de preferência, a curto prazo.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 255), para a aquisição de um pacote de software, deve-se percorrer as seguintes etapas:

− Levantamento das necessidades de informação e aplicações a serem informatizadas.

− Desenvolvimento do modelo de informações empresariais, relatando todas as informações necessárias para que o sistema atenda à especificação dos requisitos funcionais desejados.

− Levantamento e seleção dos possíveis fornecedores. − Solicitação de propostas aos fornecedores selecionados.

− Seleção dos softwares mais adequados ao perfil e necessidades da organização, através de critérios próprios de avaliação.

− Apresentação dos ERP e testes nos softwares que foram classificados como as melhores alternativas.

− Escolha do software a ser implantado de acordo com a avaliação técnica, comercial e dos usuários.

Como visto, no item anterior, várias das etapas sugeridas por Rezende e Abreu são cumpridas na fase de pré-seleção. A separação em duas fases distintas parece interessante na medida que, em cada uma delas, tanto o número de sistemas a serem analisados quanto a profundidade e o objetivo do processo de análise e, mesmo, a composição da equipe responsável pela análise, são bem diferentes.

Uma vez feita a análise inicial e selecionados aqueles sistemas que possuem condições de atender aos requisitos, inicialmente levantados pela empresa, os softwares selecionados são apresentados para as equipes responsáveis pela escolha final.

Destas equipes devem fazer parte, agora, além dos analistas de sistemas e consultores, se for o caso, os coordenadores de módulo e os usuários chave de cada um dos processos a serem atendidos pelo novo sistema. Estas equipes irão analisar as funcionalidades de cada um dos módulos, de cada um dos softwares selecionados, verificando a sua aderência aos processos da empresa.

Para realizar este trabalho de escolha do software as equipes deverão basear-se em alguns critérios que devem ser estabelecidos previamente, ou seja, aspectos técnicos do sistema (mais afetos à área de informática), aspectos de aderência do sistema aos processos da empresa (mais afetos aos usuários chave) e aspectos estratégicos e de negócios (mais afetos a alta administração).

É fundamental que as análises sejam feitas baseadas em demonstrações do software. As demonstrações devem ser realizadas módulo a módulo para cada uma das equipes, dependendo da sua área de interesse e atuação. Estas demonstrações devem ser de pelo menos um a dois dias para cada módulo e de preferência com o sistema, previamente, parametrizado de acordo com a terminologia utilizada pela empresa e com uma carga de dados, também, da empresa. Este procedimento facilita em muito, o entendimento das principais funções do sistema por parte dos usuários chave e dá uma idéia melhor da aderência do software. Faz, também, com que as equipes de análise e de vendedores e técnicos responsáveis pela demonstração do sistema, fiquem em igualdade de condições, uma vez que, numa demonstração padrão, os vendedores têm a capacidade de convencer os usuários que seus sistemas são capazes de executar qualquer procedimento e resolver qualquer problema.

O ideal seria um período mais longo para as demonstrações, para que as equipes tivessem maiores subsídios para a elaboração do relatório de análise dos sistemas. A

questão é que, normalmente, ficam para esta fase de análise, de três a cinco sistemas, e que em cada um deles são examinados de cinco a dez módulos. O tempo e o custo necessário para o período de escolha seria muito significativo, tanto para a empresa, quanto para o fornecedor do software. É evidente que qualquer procedimento que fuja do padrão normal das empresas fornecedoras, para a apresentação do software, terá custos adicionais e estes custos deverão ser analisados pela empresa contratante.

Segundo Tourion (1999), “um ERP não é um software de prateleira, de custo baixo. É um investimento bastante razoável, para qualquer empresa. Fazer economias no processo de seleção abre precedentes para a geração de prejuízos significativos em uma eventual falha do projeto”.

É fundamental, também, que haja um treinamento prévio das equipes responsáveis pela análise dos módulos, uma vez que é importante que todos tenham bem claro quais os objetivos da análise, o que deve ser analisado e quais os objetivos que a empresa pretende alcançar com a implantação do novo sistema.

Para Lozinsky (1996, p. 29),

é preciso saber ouvir e ver e, principalmente, é preciso saber perguntar: é justamente na resposta daquela pergunta para a qual não existe uma transparência pronta na apresentação do fornecedor que você vai descobrir nuances que vão permitir dar uns pontinhos a mais ou recuar um pouco no seu entusiasmo inicial em relação ao produto.

As equipes responsáveis pela análise dos módulos devem ser coordenadas por uma pessoa da área de informática, da empresa, uma vez que, em função das suas atribuições ela possui uma visão global dos processos e pode, desta forma, analisar cada um dos sistemas sob o ponto de vista de integração dos seus módulos e dos demais sistemas já existentes, na empresa.

A questão da integração se torna importante à medida que muitos pacotes não têm todos os módulos necessários para atender às necessidades da empresa. Neste caso, é necessária a parceria com outros fornecedores de software, ou seja, a incorporação de módulos estrangeiros.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 34), nenhum pacote de software ERP é capaz de atender em 100% a todas as áreas de uma empresa. Alguns pacotes têm módulos mais adequados para uma área outros para outras áreas. O ideal seria uma composição de módulos de diferentes fornecedores, inclusive pacotes avulsos para aplicações

específicas. “Esta estratégia de composição de aplicações é conhecida como best-of- breed”. O grande problema desta solução é, justamente, a integração entre os diversos módulos e a atualização para novas versões.

De acordo com Lozinsky (1996, p. 32),

quando se pensa na empresa como um todo, é possível que alguns dos pacotes a analisar não apresentem a abrangência desejada: nesse caso, é importante que o fornecedor do produto já tenha se preocupado em estabelecer parcerias com fornecedores de produtos complementares, e que o problema técnico da integração entre os diferentes produtos tenha sido resolvido, ou esteja encaminhado de maneira satisfatória nos prazos desejados pela empresa.

Ainda, de acordo com Lozinsky (1998, p. 16), a integração de um sistema ERP não significa, simplesmente, a transferência de informações, via programa, de um módulo para outro depois que a informação já foi processada e atualizada, no módulo de origem, mas sim a disponibilização, em tempo real, em todos os módulos do sistema, assim que for digitada em qualquer um dos módulos.

A questão das parcerias não está única e exclusivamente limitada a situação onde o software não dispõe de um módulo em determinada área, mas, também, a situações onde os módulos originais não atendem aos requisitos funcionais da empresa ou em se tratando de processo estratégico, a empresa prefere incorporar ao software um sistema específico, desenvolvido por outra empresa e com maior aderência aos seus processos.

Estas incorporações trazem uma vantagem em termos de atendimento dos requisitos funcionais da empresa e se justificam, principalmente, quando tratam do atendimento de áreas consideradas estratégicas para o negócio da empresa. Elas, no entanto, geram dificuldades na questão da integração, com os demais módulos do sistema, uma vez que a integração não se dá de forma natural, ou seja, para que ela ocorra é necessário a elaboração de programas de interface, que nem sempre conseguem prever todas as situações possíveis de fluxo de dados entre os diversos módulos.

Ainda, com respeito à integração, para permitir que todos os integrantes das equipes responsáveis pela escolha do software conheçam todos os módulos e tenham uma visão global do sistema, para desta forma facilitar a sua análise a respeito do mesmo e da integração entre os diversos módulos, é fundamental que seja feita uma apresentação do sistema, como um todo, para os integrantes das equipes.

É recomendável, também, que algumas equipes acompanhem as apresentações completas de mais de um módulo, ou seja, para a equipe responsável pela análise do módulo de manutenção é interessante acompanhar, por exemplo, os módulos de compras e inventário (almoxarifado) que estão diretamente vinculados com o processo de manutenção.

Dentro deste mesmo contexto, é fundamental que os representantes da área de informática e o(s) consultor(es) contratado(s), se for o caso, participem da apresentação de todos os módulos, para terem uma idéia bem clara da integração dos diversos módulos do sistema.

Além da preocupação com a integração, um dos fatores fundamentais para a escolha de um ERP é a sua aderência aos processos da empresa. Esta aderência deve ser vista de forma global, ou seja, nos níveis operacional, tático e estratégico.

A análise da aderência e dos recursos existentes num ERP é fundamental no processo de escolha, uma vez que a customização do software, para atender necessidades da empresa, não previstas no software original, representa algumas dificuldades a mais, tais como: custos adicionais elevados, problemas na integração e necessidade de retrabalho quando de futuras atualizações (upgrades).

Portanto, no processo de escolha do software é necessário que esteja bem claro para todos (equipe de implantação, usuários e alta administração), que não existe um pacote no mercado que atenda a todos os requisitos funcionais da empresa e que o objetivo desta etapa é selecionar um software que tenha a melhor aderência aos principais processos da empresa. Não é a escolha, necessariamente, do melhor software, mas daquele que melhor atende aos requisitos funcionais da empresa.

As decisões tomadas na fase de escolha do software vão refletir na sua implementação. Desta forma, quando da implementação de um ERP, numa empresa, depara-se com a decisão de customizar o sistema e assumir as dificuldades e problemas decorrentes dela, ou aceitar o fato da empresa ter que mudar os seus procedimentos, a sua cultura e enfrentar as reações naturais a estas mudanças, adaptando-se ao software escolhido.

Segundo Rezende e Abreu (2000, p. 209), superada a questão dos requisitos funcionais, para o sucesso na implantação de um ERP, deve-se levar em consideração,

também, as questões relativas a reação à mudança e o medo da substituição da mão-de- obra por parte das pessoas envolvidas e atingidas pelo novo sistema.

Além das questões técnicas e comportamentais é necessário, sempre que se fala em empresa, considerar os aspectos financeiros. Desta forma, para a escolha de um sistema de gestão empresarial, é necessário, também, que se faça uma análise dos custos e benefícios envolvidos.

Giuliani (1999), considera que em função da dificuldade de mensurar os ganhos com a implantação de um ERP as empresas têm dificuldade em realizar estudos de ROI (Return On Investment) e responder questões do tipo: Vale a pena investir em sistemas integrados de gestão empresarial? Quanto tempo é necessário para o retorno do investimento?

Muitas vezes as dificuldades em se ter um detalhamento maior dos custos atuais da empresa, dificultando ou mesmo inviabilizando uma comparação posterior dos ganhos, a consciência da necessidade de integrar os dados ou de uma exigência maior para a implantação de um pacote, fazem com que as empresas dispensem a análise do ROI.

Segundo Mangels (1999),

investimentos empresariais sempre foram avaliados pela perspectiva do ganho econômico. [...] Este critério básico de análise de investimento, entretanto, nem sempre se aplica quando o assunto é tecnologia da informação e aquisição de softwares de gestão integrada. [...] a análise de ROI funciona como uma auditoria pós implantação.

Após a apresentação dos sistemas e da realização dos demais estudos, a área de informática, em função das análises de cada uma das equipes, referentes a cada um dos diferentes módulos, de cada um dos diferentes pacotes de software, fará um relatório, com as suas considerações técnicas e comerciais, para a alta administração da empresa, que irá tomar a decisão final.

Para Peterson (1998, p. 09), as cinco prioridades levadas em conta, pelos executivos, quando da escolha e compra de um software são:

− O software precisa resolver aspectos estratégicos.

− O sistema precisa ser compatível com os objetivos da empresa e estar de acordo com o direcionamento futuro dos seus negócios.

− O sistema tem que ser compatível com o ambiente computacional da empresa. − O sistema deve ser introduzido de forma natural na organização. Ele deve ser

fácil de comprar, fácil de construir e de fácil integração com os outros sistemas. − O sistema deve ter um baixo custo de manutenção.

Para tornar o relatório final, com o parecer da equipe técnica, num formato mais adequado para a alta direção da empresa tomar a decisão final sobre qual o software será implantado, ele deve conter uma lista com os quesitos funcionais e técnicos que foram avaliados em cada um dos diferentes sistemas.

Uma forma de proceder é dar a cada um destes quesitos um peso representativo do seu grau de importância para a empresa e depois uma nota para cada software neste quesito. A multiplicação da nota pelo peso é que será considerada para a soma final da pontuação de cada pacote.

No final pode ser feito um gráfico comparativo entre a pontuação de cada um dos softwares, em cada um dos quesitos, para se verificar se em alguns deles não existe a possibilidade de efetuar alterações, por meio de negociações com os fabricantes/fornecedores. Estas negociações a serem feitas com cada um dos fabricantes/fornecedores podem modificar a ordem de preferência pelos sistemas e mesmo ser preponderante na definição da escolha do novo sistema.

Antes de entregar o relatório final para a alta direção da empresa, é conveniente e fortemente recomendável, que sejam feitas visitas técnicas às empresas que já tenham implantado o primeiro ou um dos primeiros sistemas da lista, para que sejam verificados, na prática, os resultados das análises efetuadas. Estas visitas na medida do possível devem ser agendadas entre as empresas, sem a presença dos fornecedores do software para eliminar qualquer influência ou interesse comercial.

Nestas visitas técnicas deverão ser verificados os requisitos levantados e os seguintes itens, por exemplo:

− O suporte técnico prestado pelo fornecedor. Levantar detalhes do contrato, dificuldades encontradas, a qualificação da mão-de-obra de suporte, o tempo médio de resposta às solicitações, a qualidade, oportunidade e freqüência de correções enviadas espontaneamente pelo fornecedor.

dificuldades operacionais, confiabilidade do sistema, limitações funcionais e técnicas.

− Aspectos funcionais. Investigar as dificuldades enfrentadas durante a implementação, as divergências entre as promessas de venda e a realidade do pacote, as facilidades e dificuldades para se proceder as atualizações para novas versões e aplicações de patches.

De posse de todas estas informações a equipe técnica conclui o seu relatório final e o encaminha para a alta administração, que por sua vez, tomará a decisão final sobre a compra do software.

Segundo Tourion (1999),

existe uma corrente de pensamento que afirma que todos os ERP são similares, com poucas diferenças entre si, e que a seleção pode ser simplificada, escolhendo um líder de mercado ou um produto mais barato. Entretanto, observa-se que uma seleção errada pode ser o primeiro passo para um fracasso na implementação e obviamente na perda dos ganhos esperados com o uso do produto.

A escolha inadequada de um software de gestão pode trazer perda de competitividade pelo retrocesso num procedimento desenvolvido pela empresa, ao longo de vários anos, e que a distingue dos seus concorrentes ou mesmo um aumento dos seus custos operacionais por um aumento exagerado e desnecessário de controles impostos pelo novo sistema.

Para Tourion (1999),

a seleção do produto, a estratégia de implementação e o gerenciamento do projeto são fatores críticos de sucesso. Adotar caminhos simplistas pode ser um risco para o sucesso. Na pesquisa do Standish Group, verificou-se que a funcionalidade alcançada ficou, em média, 59% abaixo do esperado. Culpa do ERP ou da seleção errada? Ou ainda da estratégia de implementação inadequada, que levou a cortes no projeto, sacrificando funcionalidades importantes?