No início as empresas se preocupavam com o controle dos estoques, seguindo a política de estoques mínimos para garantir a continuidade da produção. Segundo Corrêa et al. (2001, p. 49), “estoques são [...] acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação. [...] Quanto maiores os estoques entre duas fases de um processo de transformação, mais independentes entre si essas fases são, no sentido de que interrupções de uma não acarretam interrupção na outra”.
Na época, a idéia geral das empresas era de que os clientes manteriam seus pedidos dentro de uma tendência histórica. O planejamento, portanto, era baseado, fundamentalmente, no histórico do passado. Os produtos, por seu lado, tinham um ciclo de vida bastante longo, contado em anos. Dentro deste contexto as empresas estavam bem atendidas, nas suas necessidades, com sistemas que fossem capazes de controlar os estoques de matéria-prima e iniciar o processo de compra sempre que os estoques atingissem o seu ponto de ressuprimento.
As mudanças no mercado, a globalização, a velocidade crescente nos avanços tecnológicos e a necessidade de redução de custos, pela concorrência crescente, fizeram com que as empresas mudassem a sua filosofia de gerenciamento dos seus recursos. Não era mais possível manter em estoque todas as matérias primas necessárias para o processo de produção. As ordens de compra teriam que passar a serem feitas com base no que estava sendo efetivamente vendido. Desta forma, os estoques passaram a ser um fator importante nos custos do produto final e a sua rotatividade, passou a ser um fator importante na competitividade da empresa.
Dentro deste novo contexto a gestão dos estoques e os sistemas computadorizados tradicionais para gerenciar as ordens de compra, baseados nos estoques mínimos e pontos de ressuprimento, passaram a se mostrar ultrapassados e ineficazes. Estes sistemas baseavam-se em dados históricos e tinham como premissa um
mercado com um comportamento estável.
O novo ambiente representado por um mercado dinâmico e muito mais competitivo exigia, também, sistemas dinâmicos, baseados muito mais em fatos presentes e perspectivas do futuro do que em análises de fatos passados.
Para Ptak (1999, p. 4), o trabalho MRP: The New Way of Life in Production and Inventory Management, pode ser considerado como um divisor de águas entre estes dois períodos.
Segundo Jacobs e Whybark (2000, p. 5), o MRP – Material Requirements Planning, é um sistema para auxiliar o processo produtivo. Basicamente, ele programa a compra ou a produção de todas as peças necessárias para a fabricação do produto final, para atender os pedidos dos clientes.
O sistema MRP foi uma promessa no sentido de automatizar o planejamento, execução e controle das ordens de compra, baseadas nos itens expedidos, nos estoques correntes e nos futuros recebimentos. Por meio do sistema MRP a quantidade de material estocado passou a ser visível para todos. O sistema é baseado na programação da produção e na lista de material necessário para produzir. Ele calcula a quantidade necessária e compara com o disponível em estoque e as ordens de compra já emitidas. O resultado desta comparação resulta na emissão de novas ordens de compra, no cancelamento de ordens existentes ou na alteração dos prazos de entrega.
Segundo Corrêa et al. (2001, p. 88), o conceito de cálculo de necessidade de materiais é simples, pois uma vez conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base nas necessidades de demanda do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes, para que não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento da sua produção.
Para George Plossl apud Ptak (1999, p. 5), o MRP calcula o que eu preciso, compara com o que eu tenho e calcula o que eu preciso adquirir e quando.
Antes da era do computador, todos os cálculos eram feitos manualmente com o auxílio de máquinas de calcular e a cada alteração, eram refeitos. Isto tornava inviável um controle total do processo, uma vez que o tempo necessário para o planejamento e controle de todo o processo seria muito demorado, trabalhoso e com um custo muito
elevado.
De acordo com Ptak (1999, p. 5), a capacidade do sistema de planejamento de programar todas as partes envolvidas no processo produtivo, ao mesmo tempo, de forma a permitir que a produção iniciasse e se desenvolvesse de forma eficiente, foi um tremendo avanço em direção à produtividade e à qualidade.
À medida que um número maior de empresas começou a utilizar esta metodologia de planejamento de materiais e à medida que esta metodologia se tornou mais conhecida e dominada, verificou-se que existiam outros fatores, muito importantes, a serem considerados no processo. Não bastava ter toda a matéria-prima necessária para a fabricação de um produto; era necessário, também, que se tivesse um planejamento e controle sobre a disponibilidade dos demais recursos (financeiros, equipamentos e humanos) para fazê-los.
O aumento da capacidade de processamento e a diminuição dos custos dos computadores propiciaram o aumento da sua utilização nas empresas. Era possível o desenvolvimento de sistemas não apenas para o planejamento da utilização de materiais, mas também, para o planejamento da capacidade produtiva, ou seja, o planejamento dos equipamentos a serem utilizados no processo produtivo. Surgiram, desta forma, os sistemas MRP II.
Para Politto Neto (2001), os sistemas MRP II agrupam “num único sistema as funções de programação mestre da produção, cálculo de capacidades, controle de chão de fábrica, controle de compras e vendas”.
Segundo a APICS (American Production and Inventory Control Society, Inc.) apud Howe (1999), o MRP II é um método para o efetivo planejamento de todos os recursos de uma empresa de manufatura.
Este sistema permite que se faça o planejamento de todo o material necessário no processo produtivo, o planejamento dos equipamentos necessários para realizá-lo e também, que se faça um acompanhamento e análise, dos recursos financeiros necessários, em cada uma das etapas do processo produtivo. É por isto que se diz que o MRP II é um sistema que permite o efetivo planejamento de todos os recursos numa empresa manufatureira.
competividade, segundo Ptak (1999, p. 9), as empresas começaram a desenvolver e adotar as filosofias de JIT (Just In Time) e parcerias com fornecedores. Dentro desta nova realidade do mercado, a APICS mudou o seu foco da cruzada do MRP para a cruzada do estoque zero.
A evolução na gestão dos materiais, em direção ao planejamento e controle da matéria-prima se deu, principalmente, pela mudança na composição dos custos de produção. Para Ptak (1999, p. 9), nos anos 40 e 50, o custo da mão-de-obra tinha uma influência de 40 a 60% sobre os custos finais dos produtos. Assim, não se podia admitir qualquer interrupção na produção por falta de material, ou seja, os estoques eram justificados. No começo dos anos 90 esta relação se inverteu e os custos da matéria- prima passaram a representar 60 a 70% dos custos finais dos produtos.
Desta forma a produtividade da mão-de-obra perdeu importância no custo final do produto e a otimização na utilização dos materiais, bem como a redução radical dos itens e quantidades estocadas passou a ser um diferencial competitivo muito importante para as empresas.
Quando se fala em estoque, não se deve pensar, somente, nos estoques iniciais de matéria-prima, mas deve-se levar em conta, também, os estoques intermediários de peças e produtos semi-acabados. A redução destes estoques intermediários pressupõe um sistema de planejamento integrado entre os vários departamentos de uma empresa.
Para reforçar a necessidade, cada vez maior, de uma integração entre os vários órgãos da empresa surgiu a necessidade de se obter decisões rápidas e precisas, visando acompanhar um mercado dinâmico e competitivo.
Como visto nos itens anteriores, decisões rápidas, precisas e de qualidade, estão baseadas em informações disponíveis e de qualidade e estas, por sua vez, como regra geral, dependem da existência de eficazes sistemas de informação.
Paralelamente ao avanço das necessidades das empresas, no que diz respeito às informações, houve, também, um avanço da capacidade da tecnologia da informação e a redução dos seus custos, permitindo que, cada vez mais, elas se tornassem viáveis em qualquer estudo de retorno de investimento. Atentas a esta situação as empresas desenvolvedoras de software passaram a concentrar os seus esforços no desenvolvimento e implantação de sistemas integrados de gestão ou ERP.
Para Stamford (2000),
com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores desenvolveram mais módulos integrados aos módulos de manufatura, ultrapassando os seus limites. Foram criados, por exemplo, módulos de gerenciamento de Recursos Humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação de todo o empreendimento, foram denominados de ERP.
Segundo Ptak (1999, p. 11), um ERP é muito mais do que um sistema MRP II rodando numa plataforma cliente-servidor. Um ERP, dentro do seu escopo, inclui o planejamento ou gestão de todos os recursos de uma empresa, ou seja, projeto do produto, banco de dados de informações, planejamento de materiais, planejamento da capacidade produtiva e sistemas de comunicação, para falar somente de alguns deles.
É evidente que, a cada dia que passa, surgem novas necessidades por parte das empresas e, da mesma forma, existe um avanço na Tecnologia da Informação e uma redução nos seus custos. Desta forma, existe uma contínua evolução nas ferramentas e técnicas de coleta de dados e dos sistemas de informação.
Para Colangelo Filho (2001, p. 28), a tendência dos ERP é aumentar as suas funcionalidades, facilitar a sua implementação e reduzir os seus custos de forma a atingir os mais variados tipos de empresa, tanto pelo setor de atuação quanto pelo seu porte.
Segundo Rocha (2001), nem bem as empresas tinham assimilado o conceito de ERP e já surgia no mercado uma nova sigla, o ERP II. Além dos benefícios do software tradicional, o ERP II incorpora as ferramentas da Internet, permitindo um intercâmbio de informações entre as empresas e seus parceiros comerciais.
Este processo evolutivo é constante e de tempos em tempos vão surgindo novas siglas, tais como: CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERM (Enterprise Resource Management), PRM (Partner Relationship Management), IRM (Intercompany Relationship Management) entre outras. Algumas com novo conceito, outras, simplesmente, com nova roupagem.
De acordo com Augusto (2001), “a evolução dos ERPs é irreversível”. As ferramentas de EAI (Enterprise Application Integration) vão possibilitar uma integração dos ERP aos demais aplicativos, como CRM, BI, entre outros, e mesmo entre diferentes ERP, mantendo-se eles, no entanto, como uma plataforma básica para a integração dos
diferentes sistemas existentes na empresa.
Pode-se dizer que os aplicativos e a tecnologia da informação, hoje disponíveis, têm condições de fornecer todas as informações necessárias para o processo de tomada de decisão empresarial. O próximo passo, na utilização da tecnologia da informação, é incorporar aos aplicativos a capacidade do processo de tomada de decisão, propriamente dito.
Peano (2001), afirma que “não creio que será a tecnologia o empecilho para esta evolução, mas sim os nossos medos sobre o quanto queremos transformar os computadores em ‘entes’ capazes de decidir por si próprios”.