Avaliação centrada nos resultados O Modelo de Kirkpatrick (1959)

Para este autor a avaliação centra-se na eficácia. “Avaliar é determinar a eficácia de determinado projeto de formação” (Cardoso, 2006, p.30). A avaliação está centrada nos resultados diretos da formação. “A perspetiva de avaliação em presença remete o ‘avaliador’ para preocupações com a aferição dos resultados diretos e diferidos da formação” (idem).

Nesta linha de pensamento encontra-se, por exemplo, o autor Kirkpatrick. O seu livro intitulado “Evaluating Training Programs” (Kirkpatrick, 2006) acabou por definir e consolidar as ideias que ele havia publicado originalmente em Kirkpatrick (1959). As suas teorias sobre a abordagem avaliativa popularizaram-se e transformaram-se no modelo mais utilizado para vários tipos de avaliações (frequente na área de Recursos Humanos), incluindo as avaliações da formação. E, nesta temática, segundo Kirkpatrick (2006, pp 19-20) salienta que existem três razões, sendo a mais comum a que a avaliação pode dizer-nos como se pode melhorar as futuras ações formativas. O segundo motivo é a possibilidade de se determinar se um programa formativo deve ou não ser continuado ou abandonado. E, por fim, a terceira tem a ver com a existência de um departamento de avaliação, tendo em conta as suas despesas.

O Modelo de Kirkpatrick (2006, pp. 21-26) apresenta uma sequência coerente das intervenções de avaliação através da abordagem de quatro níveis:

 Nível 1 - Avaliação da reação/satisfação dos formandos;  Nível 2 - Avaliação da aprendizagem;

 Nível 3 - Avaliação do comportamento no posto de trabalho;  Nível 4 - Avaliação do resultado.

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Compreende-se este nível como a avaliação das reações dos formandos. É assim possível recolher informação referente à opinião dos participantes na formação. E o leque de informação recolhida é vasto, podendo ser adquirido informações relativas aos materiais utilizados, ao formador e às metodologias pedagógicas e conteúdos. Tal como Kirkpatrick (2006, p. 21) "é óbvio que a reação dos participantes é uma medida de satisfação".

Esta avaliação “é a mais difundida e muitas vezes a única praticada” (Meignant, 1999, p.256), verificável pela frequência do seu uso em grande parte das organizações de forma a compreender, através da aplicação de inquéritos por questionário aos formandos, de forma a estes opinarem sobre a formação, o formador, os conteúdos, os métodos, os apoios pedagógicos, entre outros aspetos. Esta avaliação normalmente ocorre na reta final ou após o término da formação, tornando-se numa avaliação “a quente”, rica em reações emocionais e opiniões dos participantes no final da ação de formação, e debruçando-se sobre aspetos concretos de aplicação ou validação das aprendizagens efetuadas.

No entanto, estas reações não devem ser menosprezadas, pelo contrário. Estes dados podem fazer a diferença no momento de redesenho da formação, permitindo curtas alterações ou mesmo uma reformulação total do curso. Como afirma Kirkpatrick “não é só importante conseguir uma reação, mas sim uma reação positiva” (2006, p. 22). Para continuarem a prevalecer os cursos formativos precisam de formandos. E esses formandos têm que ficar satisfeitos. Logo, o futuro dos cursos de formação está igualmente dependente de reações positivas. "Se os participantes não reagirem favoravelmente, provavelmente não se sentirão motivados para aprender. A reação positiva pode não garantir o sucesso de aprendizagem, mas a reação negativa irá certamente reduzir a possibilidade de este ocorrer" (idem).

Nível 2 - As Aprendizagens: Avaliação da aprendizagem;

“A aprendizagem pode ser definida como a medida em que os participantes mudam atitudes, melhoram o conhecimento e/ou aumentam a habilidade como resultado do programa formativo.”

(Kirkpatrick, 2006, p. 22)

Tal como na afirmação supracitada, neste nível a aprendizagem é adquirida por parte dos formandos no que se refere à obtenção, aumento ou melhoria dos seus conhecimentos e

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competências, ou mesmo, como refere o autor da modificação das suas atitudes, como resultado da participação na ação de formação.

Também Cardoso (2002, p. 19) menciona que neste nível há uma procura em analisar o grau de mudança de atitudes, a melhoria de conhecimentos e/ ou o aumento das capacidades como resultado da participação em ações de formação - “Visa aferir em que medida os objetivos de aprendizagem do programa foram alcançados, por parte dos seus beneficiários diretos (formandos).”

Ainda de acordo com a autora, há uma liberdade do tipo de método que se possa usar - “No âmbito de uma avaliação de aprendizagens podem ser utilizados métodos de natureza qualitativa e quantitativa” (idem). Assim, para se conhecer as aprendizagens pode-se recorrer ao inquérito por questionário, como a outra técnica de caráter qualitativo como uma entrevista (individual ou em grupo), observação (direta ou indireta) ou mesmo a técnicas como focus group. Outro ponto de destaque que a autora salienta é que respostas este tipo de avaliação procura

alcançar. Citando Cardoso (idem) “este tipo de avaliação procura, regra geral, dar uma resposta

concreta às seguintes questões: Que conhecimentos (saberes) foram adquiridos/desenvolvidos por parte dos formandos? Que capacidades (saberes/fazer) foram adquiridas e/ou melhoradas? Que atitudes (saberes relacionais) foram adquiridas e/ou melhoradas?”

De acordo com Cardoso, numa “avaliação centrada no tipo de ‘saberes’ (de natureza cognitiva) adquiridos/desenvolvidos, os testes de conhecimentos são os instrumentos mais aplicados” (idem). E, assim, pode ser visível uma variação nos métodos utilizados para conhecer estes saberes-técnicos. Exemplo disso são as simulações de atividades, a elaboração de trabalhos finais (individualmente ou em grupo), as avaliações em contextos reais de trabalho.

Nível 3 - Avaliação dos Comportamentos no Posto de Trabalho

“O comportamento pode ser definido como a medida em que a mudança no comportamento do formando ocorreu porque este participou no programa formativo.”

(Kirkpatrick, 2006, pp. 21-22).

Tal como a afirmação de Kirkpatrick sugere o 3º nível direciona-se para a avaliação dos comportamentos. Avalia-se em que medida as aprendizagens adquiridas durante a ação de formação são “transferidas” para o posto de trabalho e interferem no desempenho. Neste nível

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pretende-se avaliar os ganhos obtidos com a formação, mas com vista ao desempenho do trabalhador no seu contexto real de trabalho, maximizando o seu desempenho.

Segundo o autor, “muitos formadores tendem a juntar os dois níveis previamente conversados (Reações e Aprendizagens) de forma a medir o comportamento - e isto é um erro crasso” (idem). Segundo o autor há mais variáveis a ter em conta. Não se pode deduzir que, simplesmente por não existir alterações no comportamento o programa formativo foi ineficaz. "Esta conclusão poderá ou não ser correta. A reação foi favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas as condições do nível 3 ou 4 podem não ser as expostas" (Kirkpatrick, 2006, p.22).

E, por isso, o autor sugere que é necessário existirem quatro condições essenciais para a mudança ocorrer:

1. O formando tem o desejo de mudar;

2. O formando sabe o que tem de fazer e como fazer; 3. O formando tem de trabalhar no devido clima;

4. O formando tem que ser recompensada por ter de mudar.

De acordo com Kirkpatrick (idem, p.23) as primeiras duas condições estão dependentes da atitude dos formandos. Se esta for positiva conseguem-se atingir ambas possibilitando aos formandos produzir conhecimento e/ou melhorar habilidades. A terceira condição está dependente não só dos formandos, mas de tudo, inclusive, do clima que se vive no sítio onde utilizam o conhecimento produzido, estando dependente do chefe/supervisor. E, como podemos confrontar na obra de Kirkpatrick (idem) o clima no trabalho pode caraterizar-se da seguinte forma:

a) Preventivo: Por exemplo, quando o chefe proíbe o participante de fazer da forma que ele foi ensinado a fazer na ação de formação. Isto pode ocorrer pela influência da cultura organizacional estabelecida pela alta administração. Logo, o estilo de liderança do chefe poderá entrar em conflito com o que foi ensinado ao formando na ação de formação.

b) Desanimador: quando o chefe faz algumas demonstrações de que o que o participante está a fazer o está a deixar descontente, desencorajando o subordinado de mudar. O chefe não demonstra diretamente o seu desagrado, mas indiretamente

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duvidando da utilidade e eficácia que os comportamentos que o seu trabalhador está a ter.

c) Neutro: o chefe ignora o fato de o participante ter frequentado uma ação de

formação. Segundo Kirkpatrick (_{idem) “é um negócio como o de costume”. O chefe}

não tem objeção se o subordinado quiser mudar, desde que o trabalho seja feito. Caso os resultados da mudança de comportamento sejam negativos porque o comportamento mudou, então o chefe poderá transformar o clima de neutro para desencorajador ou mesmo preventivo.

d) Incentivador: o chefe incentiva o participante a aprender e a aplicar o que aprendeu no quotidiano do seu trabalho. Existe um clima onde o chefe discute o programa formativo com o subordinado e basicamente diz: "Estou interessado em saber o que você aprendeu” e “como posso ajudá-lo a transferir a aprendizagem para o trabalho?"

e) Certificador: Neste exemplo, o chefe sabe que o subordinado frequentou o programa formativo e que aprendeu e garante que as transferências de aprendizagem existentes serão aplicadas no trabalho.

Neste exemplo de Kirkpatrick compreende-se como se efetua a transferência das aprendizagens adquiridas na formação para o contexto de trabalho e como os formandos aplicam os conhecimentos, comportamentos e atitudes que aprenderam no programa de formação. Para esta compreensão de transferência das aprendizagens destaca-se a definição de Muchinsky em que neste processo de transferência atua como a “extensão em que os indivíduos efetivamente aplicam o conhecimento, aptidões e atitudes desenvolvidos no contexto de formação, quando regressam ao seu posto de trabalho” (Muchinsky, 1991, apud Diogo, 2008, pp.27-28).

De acordo com este autor (idem) podem ser tidas em conta três formas que possam levar a este acontecimento:

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 É negativa, resultando num défice em relação ao desempenho anterior;  É neutra, quando não tem efeito no desempenho laboral.

A avaliação da transferência exige planos de análise que permitam comparar o comportamento antes e depois da ação de formação, podendo efetuar-se esta análise através de relatórios desenvolvidos pelo formando e de observação dos superiores hierárquicos, dos subordinados ou dos pares (Warr et al, 1999, apud Caetano e Velada, 2004, pp.6-11).

Nível 4 - Avaliação de Resultados

De acordo com Kirkpatrick “os resultados podem ser definidos como resultados finais porque os participantes frequentaram o programa formativo. Estes resultados finais podem incluir o aumento da produção, a melhoria da qualidade, a diminuição dos custos, a menor frequência e/ou gravidade dos acidentes, o aumento das vendas e maiores lucros” (2006, pp. 25-26). Estes resultados agradam as empresas, tornando-se assim a razão de existência para alguns programas de formação. E, por isso, muitos dos objetivos dos programas formativos são estabelecidos tendo em conta esta visão para o mercado de trabalho - criando o “mercado de formação” (Estevão, 2001)

Alguns programas têm isso em mente a longo prazo. Como exemplo, Kirkpatrick menciona que “um dos objetivos mais relevantes da popularidade do programa focado na diversidade no trabalho é a mudança de atitudes dos supervisores e gestores para com as minorias dos seus departamentos” (2006, pp. 25-26). Exige-se que os chefes/supervisores tratem toda a gente de igual maneira, respeitando-os porque o que as organizações atuais procuram são supervisores que "tratem bem e justamente toda a gente, sem discriminação e por aí fora" (idem). Um chefe/supervisor que não proceda desta forma pode ser visto como injusto, mau-líder e não empático.

"Pode-se indicar e avaliar determinados comportamentos, mas os resultados finais devem ser medidos tendo em consideração, também, em termos de moral ou outros termos não financeiros. Espera-se que coisas como moral superior ou qualidade melhorada da vida profissional originem resultados tangíveis."

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Todas estas medidas são recomendadas para uma avaliação completa e representativa do formando quando este trabalha numa organização, apesar de que a sua implementação se torna consideravelmente mais complexa e onerosa na medida em que se avança do nível 1 ao 4.