Remetendo-se novamente ao tripé da sustentabilidade, sabe-se que uma escassez econômica é rapidamente refletida no mercado, mas o mercado demora muito a perceber uma escassez social ou ambiental. Organizações têm se utilizado de ferramentas isoladas de gestão ambiental, social e econômica, resultando em avaliações parciais de desempenho nas três dimensões. Emerge a necessidade de avaliar o desempenho de uma forma global, considerando as três dimensões de forma agregada.
Avaliar significa calcular, estimar e para que avaliações sejam possíveis é necessário quantificar metas, resultados e investimentos. O objetivo de qualquer sistema de mensuração organizacional, segundo Kaplan & Norton (1997, p. 153), deve ser “motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da
sua unidade de negócios” e afirmam ainda que “as empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidade de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas”. Avaliar o desempenho
41 salutar que as empresas ampliem o conceito de avaliação de desempenho para uma gestão de desempenho.
A gestão de desempenho abrange o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho com o intuito de melhorar as atividades objetivando estimular o alcance de metas organizacionais. Segundo Guimarães; Nader; Ramagem (1998), a gestão de desempenho pode ser utilizada nos mais diversos níveis: corporativo, divisional ou funcional, grupal e individual com objetivos pertinentes a cada nível.
Portanto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização (Guimarães; Nader; Ramagem, 1998). Sustentabilidade organizacional, segundo Schaltegger & Burritt (2006), pode ser considerada como uma abordagem ampla que inclui várias características, em especial relacionadas com a integração contextual de aspectos econômicos, ambientais e sociais.
3.3.1 - Balanced Scorecard
Uma ferramenta de gestão que apoia a implementação bem sucedida de estratégias corporativas é o Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan & Norton (1992). Trata-se de uma técnica bastante difundida na academia e aplicada nas mais diferentes organizações para auxiliar a gestão de desempenho. Os autores acreditavam que “os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral
apoiados em indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando absoletos”
(Kaplan & Norton, 1997, p.VII). Fator motivador para o desenvolvimento, pelos autores, do BSC que suporta o alinhamento e a gestão de todas as atividades corporativas de acordo com sua relevância estratégica ao relacionar atividades operacionais e não-financeiras através de uma série de relações de causa e efeito (causalidade).
42 Segundo os mentores do BSC o nome reflete “o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) e entre as perspectivas interna e externa de desempenho” (Kaplan & Norton, 1997, p.VIII).
O conceito do BSC baseia-se no pressuposto de que a eficiência no uso de capital de investimento não é mais o único determinante para vantagens competitivas. Outros fatores, ditos como não-financeiros, como capital intelectual de criação de conhecimento, ou excelente orientação para o cliente tornam-se importantes para a vantagem competitiva. De maneira a incorporar todos esses fatores, Kaplan & Norton (1992), sugeriram uma nova abordagem para medição de desempenho que se centra na estratégia da empresa em quatro perspectivas, apresentadas na Figura 3.2.
Figura 3.2. Quatro perspectivas do BSC. Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1992, p. 72)
Essa decomposição é normalmente sugerida com a finalidade de permitir aos gestores uma observação de todo o espectro de desempenho da organização de forma holística. Kaplan & Norton (1997) enfatizam que essa decomposição é uma sugestão e que dependendo das especificidades das empresas outras dimensões poderão ser incluídas e destacam ainda que as perspectivas se complementam e não são em
•Capacidade de aprender, inovar e se adaptar •Capacidade de fazer melhor, mais rápido e com menos •Capacidade de satisfazer os clientes com produtos e serviços de qualidade •Capacidade de gerar resultados financeiros e satisfazer os acionistas Financeiro Cliente Aprendizado e Crescimento Processos Internos
43 momento algum, objetivos isolados e independentes. Portanto, as relações de causalidade deveram ser observadas e mantidas.
Por tratar-se de uma sugestão, a divisão apresentada para as perspectivas das organizações não precisa, necessariamente, ser seguida a risca. Autores como Ramanathan & Ramanathan (2011), utilizaram seis perspectivas diferentes na análise de desempenho do setor de saúde do Reino Unido e Chang (2007), utilizou de 4 a 6 perspectivas em outro trabalho na área de saúde. Em virtude do exposto conclui-se que a metodologia pode ser adaptada conforme as necessidades e especificidades empresariais.
Neste trabalho serão consideradas as quatro tradicionais perspectivas: “Financeiro”, “Cliente”, “Processos Internos” e “Aprendizado e Crescimento”. A seguir é apresentado um detalhamento de cada perspectiva e suas abordagens.
Perspectiva Financeira: Nessa perspectiva, os objetivos e todas as medidas devem e precisam desempenhar dois papéis fundamentais para sua melhor utilização. Um deles é definir o desempenho financeiro desejado pela estratégia; o segundo é de servir como meta principal para os objetivos e medidas das demais perspectivas propostas, sendo o desfecho das relações de causa e efeito das demais perspectivas do BSC, com o objetivo de um desempenho financeiro superior.
Perspectiva do Cliente: Essa perspectiva identifica os segmentos de clientes e mercados nos quais a organização deseja competir, que representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros, as medidas devem expressar fatores que tornem os clientes satisfeitos e fiéis.
Perspectiva dos Processos Internos: Visa identificar os pontos chaves para que uma empresa atuante em determinado setor venha atender às expectativas dos clientes e dos acionistas, as medidas devem expressar processos internos eficientes e consistentes, produzindo serviços e produtos de alta qualidade.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Descreve a infraestrutura necessária para a realização dos objetivos das outras três perspectivas. Observa-se que todas as outras três perspectivas dependerão da capacidade dos funcionários, dos sistemas de informações e da motivação. São exatamente estas atividades nas empresas que tratam estas perspectivas e as medidas devem expressar funcionários motivados e habilitados e
44 considerada por Kaplan & Norton como uma das mais importantes perspectivas e a que possui a menor quantidade de medidas por parte das organizações, o que é frustrante na opinião dos pesquisadores tendo em vista que “uma das metas mais importantes para a
adoção do scorecard como ferramenta de gestão e controle é promover o crescimento das capacidades individuais e organizacionais” (Kaplan & Norton, 1997 p. 150)
A finalidade de um BSC é formular um sistema hierárquico de objetivos estratégicos nas quatro perspectivas, derivados da estratégia e alinhado em direção à perspectiva financeira, conforme apresentado na Figura 3.3.
Figura 3.3. Hierarquia entre as quatro perpectivas do BSC
Kaplan & Norton (1997 p. 155) afirmam que “estratégia é um conjunto de
hipóteses sobre causas e efeitos” e as relações causais podem ser expresas por uma
sequência de afirmativas do tipo “se-então”. Com base em tal sistema causal de objetivos, são formuladas medidas (indicadores) correspondentes em todas as quatro perspectivas. Geralmente são empregados 4 ou 5 indicadores por perspectiva, gerando uma combinação de 15 a 25 medidas financeiras e não-financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Esses indicadores são divididos em indicadores lag e lead. Os indicadores
lag representam as medidas genéricas de resultados, ações passadas e eventos já
sucedidos (ex. lucratividade, participação de mercado, satisfação de clientes, retenção de clientes, habilidades dos funcionários, etc.) e são insuficientes para uma representação completa da estratégia da organização.