Autores como Tsang; Jardine; Kolodny (1999) e Rickards (2003) sugerem que a aplicação de DEA pode ser uma boa solução para a implementação do BSC na avaliação dos resultados, fornecendo medidas objetivas para chegar a alguns julgamentos sobre a eficiência e uso de recursos dentro do BSC. Rickards (2003) complementa que a DEA é adequada para medir a melhor prática dos indicadores do BSC, pois a fronteira de eficiência medida pelo DEA pode ser usada para investigar a eficiência da DMU e a folga poderia ser usada como a avaliação da eficiência de uma empresa sobre os indicadores do BSC.
De acordo com Rickards (2003), a fim de adotar DEA para avaliar os indicadores do BSC, os seguintes requisitos devem ser levados em consideração:
1. Todos os inputs e outputs para o estudo devem estar presentes e mensuráveis para cada DMU (ou seja, não pode haver falta de dados). 2. A relação entre o número de variáveis de inputs e outputs com o número
de DMUs estudadas não deve exceder um determinado limite superior, em que na prática é geralmente uma proporção de 1:2.
3. As metas identificadas no DEA para as variáveis de inputs e outputs não são sempre atingíveis. Particularmente numa configurção operacional, simplesmente pode não ser capaz de eliminar todas as ineficiências de uma DMU quando eles envolvem quantidades pequenas de uma variável absolutamente indivisível.
4. As metas ou o potencial aumento da produção nem sempre é evidente a partir da análise.
Para Najafi et al. (2009), a utilização de um modelo que integre as metodologias DEA e BSC, auxiliam as empresas a alcançar e realizar os objetivos desejados, conforme ilustrado na figura 4.12.
Figura 4.12. Objetivos alcançados com o uso do modelo integrado DEA e BSC.
Uma ideia amplamente relacionada a avaliação de desempenho é o benchmark. Uma nova abordagem agregando os conceitos BSC e DEA é apresentada por Bogetoft; Bramsen; Nielsen (2006), o “Balanced benchmarking”, a proposta básica é que o
benchmarking pode prestar apoio operacional, contribuindo na elaboração e operação
do BSC. O benchmarking pode ser utilizado de três maneira diferentes:
1. A análise comparativa realizada pelo DEA pode ser utilizada para testar uma estratégia, através da avaliação de seu impacto em uma implementação de melhores práticas, representando as consequências da estratégia.
2. Analisar e quantificar as relações de causa e efeito. Isto pode ser feito pela análise das melhores práticas na fronteira, incluindo as variações necessárias em alguns inputs para expandir alguns outputs.
3. Definição de metas relevantes e monitoração da progressão para alcançá- las, permitindo também a avaliação de desempenho em relação a outras organizações, proporcionando vantagens em ambientes competitivos, onde o valor de uma melhoria absoluta pode depender das melhorias simultâneas em organizações concorrentes.
Com o intuito de demonstrar o quanto as técnicas BSC e DEA são eficientes em termos de informação gerada no processo de mensuração de desempenho, Rouse; Putterill; Ryan (2002) foram os primeiros a enfatizar a potencialidade das análises DEA
Objetivo de Eficácia •alcançar objetivos estratégicos Objetivo de Eficiência •otimizando o uso de recursos na geração de resultados desejados Objetivo Relações Causa e Efeito •Obtenção de Causa e Efeito nas perspectivas Objetivo de Equilíbrio •a obtenção de equilíbrio
e BSC. Os autores utilizaram a avaliação de eficiência e produtividade realizada pelos modelos DEA para avaliar o desempenho organizacional pelo modelo BSC, usando a análise de desempenho piramidal para facilitar a identificação das fontes de ineficiências detectadas pelo modelo DEA. Neste estudo foi realizada uma análise da produtividade de três divisões de serviço de engenharia de uma companhia aérea internacional, no período de quatro anos com o uso do índice de Malmquist, com a utilização dois inputs (custo salarial do tempo produtivo e custo de inventário) e dois outputs (tempo de horas cobrado e desempenho da entrega). De maneira similar, Wang (2006) desenvolveu ambos os métodos de forma isolada – BSC e DEA, relatando como o primeiro promovia incrementos no âmbito dos objetivos estratégicos e o segundo, na eficiência técnica.
Para potencializar as análises de desempenho, alguns autores realizaram pesquisas utilizando a junção dos métodos BSC e DEA. O primeiro a utilizar a metodologia de avaliação de desempenho (DEA e BSC) de maneira conjugada foi Rickards (2003). O autor justificou a utilização da metodologia conjugada como uma maneira de limitar a grande variedade de indicadores do modelo BSC, pois a diversidade de informações faz com que seja difícil uma comparação no processo de mensuração do desempenho.
Estudos relacionados à aplicação da DEA para avaliação de desempenhos organizacionais com a abordagem BSC apresentam-se em diversos contextos, os quais incluem: projetos de pesquisa e desenvolvimento (Eilat; Golany; Shtub, 2006 e 2008 e García-Valderrama; Mulero-Mendigorri; Revuelta-Bordoy, 2009); indústria (Chen & Chen, 2007 e Chiang & Lin, 2009); equipes de manutenção (Amado; Santos; Marques, 2012); hotéis (Min; Min; Joo, 2008); bancos (Chiang & Lin, 2009) e empresa de telecomunicações (Banker et al. 2004).
Alguns outros estudos não apresentam aplicações práticas, mas propuseram abordagens bem precisas, como Najafi et al. (2009) que se apropriam de um modelo NDEA dois estágios em série para analisar empresas de maneira horizontal, considerando a análise em diferentes períodos sendo os resultados de um período as metas para o próximo e de maneira vertical com a comparação de diversas empresas no mesmo tempo cronológico.
Considerando um modelo NDEA com quatro processos em série, um para cada perspectiva do BSC, Lotfi et al. (2010), propõem um modelo com a adoção de pesos para avaliação de desempenho. Os pesos nesse caso representam a imposição de uma contribuição mínima e máxima de cada perspectiva na avaliação do desempenho organizacional, obtendo como resultado uma única medida (índice de eficiência) que representa o desempenho comparativo da DMU analisada com seus pares.
Artigo Contexto da aplicação Método usado na
análise Nº DMUs Variáveis Objetivos da integração DEA e SBC
Banker et al.(2004) Empresa americana de telecomunicação DEA, BSC e Teste estatístico 50 4
Avaliar os “tradeoffs” entre diferentes métricas de desempenho, com o modelo DEA proposto para “tradeoffs” (sem input). Chen & Chen
(2007) Industria de semicondutores de Taiwan DEA, SBC e AHP 30 17 outputs e inputs fixos igual a 1 em cada perspectiva
Para avaliar o desempenho da indústria de semicondutores em Taiwan, de acordo com as quatro perspectivas do BSC, para mostrar como a seleção dos índices de desempenho afetam o resultado geral de desempenho.
Chen; Chen; Peng (2008) Banco de crédito cooperativo em Taiwan DEA, BSC, Teste de Wilcoxon (Signed- Ranks) 20 a 24 7
Para mostrar como a seleção dos índices de performance afetam nos resultados da avaliação de desempenho, utilizou seis modelos DEA, alternando as variáveis.
Chiang & Lin (2009) Indústria dde automóveis e bancos dos USA DEA, BSC, Análises Estatísticas (PCA, correlação) 39 indústrias e 30 bancos 8
Para avaliar o desempenho em dois setores distintos: manufatura (indústria de automóveis) e serviços (bancos comerciasi) para testar o interrelacionamento entre as quatro perspectivas do BSC
Eilat; Golany; Shtub (2008)
Projetos de pesquisa e
desenvolvimento DEA, BSC 50 13
Para avaliar os projetos de P&D nos diferentes estágios, considerando pesos em cada perspectiva com a inclusão de uma quinta perspectiva: incerteza.
Eilat; Golany; Shtub (2006)
Carteira de projetos de P&D
DEA, BSC, algoritmo
branch and bound. 15 5 Para avaliar carteiras de projetos de pesquisa e desenvolvimento.
García-Valderrama; Mulero-Menddigorri; Revuelta-Bordoy (2009) Atividades de P&D em companhias químicas e farmacêuticas na Espanha DEA, BSC, Análises estatísticas (correlação) 90 43
Para estudar as relações entre as perspectivas do BSC para atividades de pesquisa e desevolvimento. Foram desenvolvidos cinco modelos, que avaliaram as relações entre as perspectivas separadamente.
Macedo; Barbosa; Cavalcante (2009)
Agências bancárias
brasileiras DEA, BSC 50 6
Para avaliar o desempenho das agências bancárias com seis perspectivas.
Min; Min; Joo (2008)
Hotéis de luxo na
Coreia DEA, BSC 6 11
Para comparar a eficiência dos hoteis coreanos e encontrar o benchmarking para incrementar a competitividade no setor utilizou quatro modelos DEA e um quinto utilizando como variáveis os resultados dos modelos anteriores para cálcular o escore de eficiencia da perspectva financeira.
Rickards (2003) Empresas européias DEA, BSC 69 8 Para ilustrar a aplicação do método e avaliar o desempenho das empresas européias. Rouse; Putterrill; Ryan (2002) Divisão do serviço de engenharia de uma internacional companhia aérea DEA, Malmquist 36 X 3 depts 4
Para empreender uma medida de desempenho regular e identificar as causas dos resultados de desempenho. A análise foi realizada mensalmente durante quatro anos)
Wang; Zheng; Liu (2010)
Empresas vendas de
aço DEA, BSC 30 8
Para avaliar o desempenho baseado na perspectiva de input- output
Asosheh; Nalchigar: Jamporazmey (2010)
Ministério da Ciência
Iraniano DEA, BSC 3 14 Para selecionar projetos de tecnologia da informação.
Vaez-Ghasemi; Lotfi; Taghizadeh (2012)
Banco comercial DEA, SBC 6 17 (com adoção
de pesos)
Para encontras os escores de eficiência de cada uma das 4 perspectivas e um escore agregado de todas as perspectivas
Ramanathan & Ramanathan (2011)
Autoridades de saúde
do Reino Unido DEA, BSC 94 57
Para encontrar o escore de eficiencia nas 6 perspectivas e de forma agregada.
Roodposthi; Lofti; Ghasemi (2010a)
Bancos Iranianos DEA, BSC 30 17
Para conseguir calcular as metas do BSC em cada perspectiva. Considerando na análise seis bancos em cinco períodos diferentes.
Roodposthi; Lofti; Ghasemi (2010b)
Bancos Iranianos DEA, BSC 30 17
Para conseguir calcular as metas do BSC em cada perspectiva e numa única, com o uso de dois modelos DEA. Considerando na análise seis bancos em cinco períodos diferentes
Kongar; Pallis; Sobh (2010)
Escolas de Engenharia
dos USA DEA, BSC 6 12
Para calcular o escore de eficiencia em cada uma das quatro perspectivas das escolas.
Najafi et al.
(2009) Bancos Iranianos
DEA-quatro estágios,
BSC 6 14
Para realizar a avaliação de desempenho em diferentes períodos, os resultados de um período serão os objetivos para o próximo período e assim por diante.
Amado; Santos; Marques (2012)
Empresa multinacional
de elevadores DEA, SBC 14 11
Propor um modelo conceitual para avaliar delegações de manutenção de equipamentos.
4.3.1 - Lógica de integração DEA e BSC
Diversas são as contribuições para avaliação de desempenho com a utilização do BSC associado ao DEA. Amado; Santos; Marques (2012) afirmam no seu trabalho que tal uso ajuda a identificar onde há espaço para a melhoria do desempenho organizacional e aponta oportunidades de aprendizagem recíproca entre DMUs. Outra vantagem destacada para o uso do DEA é a utilização de vários modelos complementares que oferecem informações mais completas para as DMUs, porque evidenciam as perspectivas mais fracas e mais fortes do desempenho, detectando referências relevantes para a aprendizagem em cada uma das perspectivas, reconhecendo que alguma DMU pode ser considerada como a melhor prática em algumas perspectivas, mas não em outras.
No levantamento do estado da arte do uso conjugado das metodologias DEA e BSC observaram-se cinco lógicas distintas de junção das técnicas, são elas:
Uso separado dos modelos – utilização do modelo DEA e SBC de maneira isolada, servindo os resultados de um para validar e facilitar a compreensão do outro.
Análise específica – utilização de um modelo DEA com finalidade específica, como no caso de Banker et al. (2004) para mensuração de “tradeoffs”.
Análise separada – uso de um modelo DEA para cada perspectiva
Análise parcialmente agrupada – onde o modelo DEA é utilizado para mensurar a eficiência do desempenho de cada perspectiva de forma individual e, posteriormente, agrupada em uma única medida de desempenho. Este agrupamento pode ser feito de três maneiras:
1. Pela média aritmética dos escores de eficiência obtidos pelos modelos DEA tradicional – um para cada perspectiva.
2. Por um novo modelo DEA considerando como variáveis os escores individuais – obtidos num modelo DEA tradicional anteriormente - das perspectivas para o cálculo da perspectiva financeira.
3. Por um novo modelo DEA, um input fictício fixo igual a “1” e os outputs os escores de eficiência obtidos por um modelo DEA tradicional anteriormente.
Análise agrupada – utilização de modelos NDEA ou de fases (em série) para mensuração de um único índice de desempenho. Casa fase do modelo representa uma perspectiva, relacionadas pelas relações de causa e efeito, onde os outputs de uma representam os inputs da próxima.
A Figura 4.13 apresenta um esquema das formas de integração e os trabalhos relacionados a cada uma.
Figura 4.13. Lógica de integração DEA e BSC. Fonte: Elaboração própria.
4.4 - Resumo
Neste capítulo foram descritos os principais conceitos ligados à mensuração da eficiência, por meio da metodologia DEA, que lida com o conceito de fronteira de eficiência. Foram discutidas questões relativas à inserção das variáveis ao modelo, adoção de pesos e a proposta de integração das metodologias DEA e BSC para avaliar o desempenho sustentável. O capítulo 5 apresentará os procedimentos metodológicos de pesquisa, assim como os modelos matemáticos utilizados neste trabalho.