Categoria: Comunicação

De um modo geral, esta categoria pretende avaliar a satisfação dos entrevistados em relação ao processo de comunicação da organização onde se encontram inseridos. Nesta ótica, através desta categoria, surgiram três subcategorias preponderantes à sua análise: processo de comunicação; processos decisórios e avaliação do tipo de comunicação.

É consensual que a comunicação representa uma espécie de “aparelho circulatório” da vida organizacional, ela constitui a chave para a resolução de muitos problemas e o aproveitamento de muitas oportunidades (Rego, 2007). Contudo, a comunicação é mais do que a transmissão de significados, pois precisa ser compreendida, para que a dinâmica organizacional ocorra e garanta que todos os indivíduos encontram-se convenientemente ligados e integrados.

Em virtude do exposto, qualquer organização funciona através dos processos de comunicação. Assim, e de forma a compreender como é que a comunicação atua no seio das organizações em que os entrevistados desta pesquisa pertencem, iremos analisar a primeira subcategoria, ou seja, o processo de comunicação.

Tabela 7 - Afirmações dos Entrevistados referentes à Subcategoria: Comunicação

Subcategoria Unidades de Registo

Processo de Comunicação

“O processo de comunicação é útil, sem essa comunicação não se trabalha, é adequado, pois a organização promove reuniões, momentos de contacto que se consegue estabelecer e fomentar a comunicação” (AS02, 01.06.16).

“ Temos vários campos de divulgação…circulares, notas técnicas que no fundo reforçam planificações de procedimentos” (AS07, 08.06.16). “É boa, aqueles que estão comigo reunimos, conversamos, planeamos as ações. Os que não estão marcam-se reuniões para avaliar e acompanhar o trabalho. Depois existem os emails, os telefones…mas acho que as formas de comunicação funcionam bem” (AS08, 15.06.16).

“ Existem coisas a melhorar, existam falhas… por exemplo em alguns momentos sentimos que determinada equipa não foi informada sobre determinado assunto” (AS02, 01.06.16).

“ O processo de comunicação é difícil, existem muitos mal entendidos, é a parte mais difícil da organização” (AS14, 07.07.16).

“O processo de comunicação com a direção é complicado, porque é uma direção voluntária que não está aqui muitas vezes… e só acabamos por falar com eles quando realmente existe uma urgência… dificulta um bocadinho o trabalho, porque eu não tenho ninguém que possa ligar quando preciso” (AS09, 20.06.16).

“ Há muitos colaboradores aqui que têm baixa escolaridade, e às vezes dizemos uma coisa e percebem outra” (AS14, 07.07.16).

Através da Tabela 7, podemos facilmente compreender que a maior parte dos entrevistados, considera o processo de informação útil e eficaz. Dos 15 entrevistados, apenas, 4 considera que o processo de comunicação é ineficaz na sua organização. É importante revelar que no processo comunicacional, a comunicação deverá sempre ocorrer entre todos os níveis hierárquicos, ou seja, desde o topo, até à base. Fazendo uma leitura aprofundada, compreendemos que os entrevistados apontam que este processo é efetivado de diversas formas, nomeadamente através de reuniões, atas, circulares, emails, telefone, notas técnicas e contatos diretos entre os colaboradores, com o intuito de garantir

“um bom funcionamento do processo…e para que as informações sejam de conhecimento de todos” (AS05, 06.06.16). Não obstante, os AS entrevistados referenciaram que

normalmente este processo, é feito por email, sendo, algumas vezes, usada a via direta, e, pontualmente, a via telefónica. O AS01 (01.06.16) assume que em “termos de equipa,

falámos abertamente, através do contacto verbal”, todavia, o AS02 (01.06.16) referencia

registado”. É um facto que o mundo virtual tem a capacidade de aproximar os indivíduos

através da informação, mas ao mesmo tempo, afasta-os do convívio profissional: alterações nas relações profissionais e na execução dos conceitos de trabalho na organização (Cardoso, 2006). A este propósito o AS07 (08.06.16) considera que “aquilo

que é por via eletrónica corre bem, de qualquer forma, é importante que deixássemos um pouco a intervenção de conteúdo mais eletrónica, para voltarmos a contextualizar, ou a pessoalizar mais, aqueles que seriam os níveis de interação entre as pessoas”. “Tem que haver momentos próprios de interação” (AS03, 03.06.16). Portanto, estes testemunhos

revelam que é necessário fomentar o exercício da comunicação, através de uma cultura de diálogo, para que os relacionamentos interpessoais não fragilizem.

Diante do exposto, é inevitável não reconhecer que embora a maior parte dos processos de comunicação sejam entendidos como adequados, é evidente haverem algumas falhas em termos comunicacionais, que por vezes “prejudicam o clima da

organização” (AS14, 07.07.16). Um dos entrevistados evidencia que “existem falhas, mas que são falhas residuais, nada de significativo” (AS05, 06.06.16). Já o AS10

(20.06.16) menciona que a “comunicação vinda da direção é um pouco autoritária… e

causa, por vezes alguns problemas na comunicação”. Corroborando, com esta afirmação

o AS01 (01.06.16) enaltece “nas reuniões semanais com a coordenação, a comunicação

não funciona, há opiniões que não são validas, as pessoas são humilhadas, há desperdícios de tempo”. Nesta ideologia, a eficácia na comunicação interna encontra-se

intimamente relacionada ao comprometimento das lideranças da empresa, com a efetiva abertura à negociação e à troca de ideias Luz (2003), portanto, é importante haver uma flexibilidade e abertura por parte das chefias. Outro entrevistado salienta que “às vezes

são enviados emails, e as pessoas nem sempre vêm a informação atempadamente”

(AS08, 15.06.16), mas a partir de um certo tempo isto “pode começar a chatear, pois da

falta tempo, passa para a falta de competências, em não haver resposta” (AS10,

20.06.16). Já o AS15 (08.07.16) alude que “por vezes, não tomam conhecimento da

alteração de alguns procedimentos” O AS 06 (01.06.16) e 10 (20.06.16) revelam que

existem “estilos comunicacionais, diferentes, e às vezes há uma certa dificuldade em

captar a informação…quando não é bem explícita (…)” “ o grande obstáculo a uma boa comunicação é a dificuldade de expressão escrita.” O entrevistado AS03 (03.06.16)

constata que há “alturas em que as pessoas têm muito trabalho, não têm calma, gritam

Perante os diálogos, é possível verificar que existem claras falhas nos processos comunicacionais, e portanto, na comunicação existente. Falhas que são apontadas e que portanto, deveriam ser intervencionadas, na eventualidade de não despoletarem

“determinadas confusões” (AS05, 06.06.16). Assim, são notórias falhas em relação à

liderança estabelecida com os seus colaboradores, pois alguns testemunhos referem que esta assume-se como indisponível e ausente, não existindo espaço para a partilha de opiniões, nem para a oportunidade de interagir, ouvir, perguntar, partilhar, clarificar ou mesmo aprofundar. Noutra dimensão, existem falhas na transmissão das informações, especificamente, no que concerne ao envio de emails que nem sempre são vislumbrados a tempo e na transferência de conteúdos importantes para a efetivação de certas informações. Num outro plano, verificam-se falhas concernentes a utilização de estilos pessoais de comunicação diferenciados, de problemas semânticos, como a falha na escrita e problemas relacionados com a clareza e concisão organizacional, como a incapacidade de transmitir as informações de forma coesa, em situações de stress.

Efetivamente, podemos concluir que existem falhas comunicacionais, o que é um cenário perfeitamente natural no seio organizacional, visto que a forma como os indivíduos assimilam a informação transmitida pode ser codificada e descodificada de variadas formas. Face a isto, a mesma comunicação, tende a ser interpretada de maneira diferente (Angeloni, 2003). Mas, certamente se existir a disponibilidade das pessoas e das organizações em melhorar estas falhas, a comunicação será mais eficaz e eficiente, contribuindo para o fortalecimento de um bom CO.

Relativamente à subcategoria “ processos decisórios”, é observável considerar que, de um modo geral, os colaboradores são envolvidos e informados acerca dos procedimentos importantes da organização. Nesta visão, Cohen (2003) conceptualiza que quanto maior for o grau de interdependência exigido pelas tarefas, mais importante será para que os colaboradores se mantenham em constante relação. Podemos verificar este consenso, através da aceção do AS02 (01.06.16) que afere que “somos informados,

dígamos que 99% das informações importantes são transmitidas…há liberdade para sugerir, para propor, uma boa relação”. Inequivocamente o AS11 (21.06.16) revela que “ a direção tem a preocupação de questionar, têm-se chegado mais, informado mais, e tem corrido bem”. O AS08 (15.06.16) e AS09 (20.06.16) esboçam que “ somos informados, e somos envolvidos nas decisões da organização (…) ” “aqui todos participam, dão a sua opinião, há essa liberdade”. Face ao exposto, entendemos que

clarificada as informações” (AS07, 08.06.16). Podemos então, constatar através dos

discursos algumas conclusões: as sugestões e opiniões dos colaboradores são consideradas; os colaboradores são incluídos a participar nas decisões importantes da organização; as informações necessárias à concretização do trabalho são transmitidas e os participantes têm conhecimento das decisões importantes para a efetivação do trabalho. Em virtude do mencionado, é fundamental, existir uma envolvência por parte dos colaboradores nos processos decisórios, não só porque estes poderão auxiliar as organizações a enfrentarem e superarem desafios, como também, poderá ajudar os colaboradores a sentirem-se mais motivados e envolvidos com a organização. Evidentemente, que se estes não se sentirem envolvidos, a tendência será que haja um desinteresse e desmotivação face ao conhecimento das informações, como podemos apurar através do AS01 (01.06.16) do qual evidencia “já desisti de tentar saber mais

daquilo que querem dizer, mas há sempre pormenores que se soubesse, ficava mais descansada”, ou até adotarem posturas que espelham desagrado, e que deixam

transparecer alguma indignação, como é o caso do AS 06 (07.06.16), em que assegura

“aqui ninguém é informado acerca de nada, o gabinete de RH que nem sequer faz essa parte… e informações de interesse geral, falham totalmente, dentro dos RH em concreto… portanto, não há uma comunicação aos funcionários, não são comunicadas algumas regras, não são dadas informações que poderiam ser uteis, isso não é feito”. A

partir do exposto, nota-se que mesmo existindo uma envolvência dos colaboradores nos processos decisórios, ainda existem alguns AS que enaltecem não terem acesso a informações que são de interesse para o seu trabalho. Ora, se estas informações não forem transmitidas, dificilmente os objetivos delineados serão devidamente alcançados, e o indivíduo sentirá que o seu trabalho não é representativo para a organização, refletindo- se numa menor eficácia relativamente ao desempenho das suas funções.

Desenhando um caminho comum, e partindo-se para a subcategoria “avaliação do tipo de comunicação”, é-nos inequívoco evidenciar que de um modo geral, os entrevistados discorrem satisfatoriamente em relação a esta. Neste reportório, 13 dos entrevistados avaliou a comunicação, como sendo satisfatória, “positiva e aberta” (AS05,

06.06.16,AS06, 07.06.16), pois “as informações que são essenciais, são transmitidas, e permitem que trabalhemos de forma satisfatória… falar e comunicar bem uns com os outros, penso que esse aspeto é conseguido” (AS05, 06.06.16), embora, e como já foi

possível verificar anteriormente, com “algumas falhas” (AS12, 21.06.16). Pois um dos entrevistados enaltece que “apesar de o relacionamento entre chefias, ser bom, pois há

proximidade, há comunicação, há abertura entre os chefes e os técnicos…existem colegas que é mais fácil comunicar, há outros que é pela terceira pessoa e há uns que um bom dia já é demais” (AS11, 21.06.16). As impressões expressas pelo AS01 (01.06.16)

mencionam também que “ entre direção e colaboradores, pode ser que a direção diga

que sim, mas isso depende da perceção que se tem, se comunicação eficaz for fazerem tudo o que eu mando, então será eficaz”.

Fixando-se nas camadas e manifestações visíveis, os relacionamentos interpessoais, quer com as chefias, quer com os colegas, são aqueles mais apontados pelos entrevistados, como os principais responsáveis pelas falhas comunicacionais. Isto vem comprovar o forte impacto que as relações interpessoais têm no quotidiano organizacional. Evidentemente, se estas relações forem sedimentadas por laços de confiança e bom relacionamento, a comunicação será muito mais eficaz, embora possam existir falhas residuais, resultado da própria inerência humana. Uma outra observação importante a efetivar, é o testemunho do AS01 (01.06.16) que enfoca “é muito complicado avaliar a

comunicação, há várias formas aqui… diretrizes mais explosivas, diretas, assertivas, uma outra colega que esta calada o tempo todo para não se chatear, e outra que não é muito interessada… e por vezes, não funciona”. Em virtude desta afirmação, é certo que

pessoas, com opiniões e estilos comunicacionais distintos podem efetivamente trabalhar juntas e integradas por objetivos comuns (Luz, 2004), no entanto, em determinados momentos estas diretrizes comunicacionais poderão não resultar, originado, desentendimentos e problemas, que poderão acarretar consequências negativas não só para o processo de comunicação, como também para CO.

Face ao exposto, a comunicação é imprescindível para que exista um sistema de cooperação e de interação entre as pessoas, de forma a alcançarem objetivos comuns. É nítido que a ausência de comunicação entre os colaboradores poderá conduzir a um isolamento dos próprios indivíduos, bem como, à falta de contato entre estes, prejudicado não só, os processos de produtividade, como também o próprio CO. No domínio de um reportório global, é indubitável, não verificar, que embora, a comunicação tenha sido avaliada como genericamente eficaz pela maior parte dos entrevistados, o facto é que esta vem a assumir contornos um pouco contraditórios, pois muitos dos AS aferem a existência de muitas falhas comunicacionais. Estas falhas vêm comprovar que a comunicação em muitas das organizações a que pertencem os participantes não é de facto eficaz em alguns domínios.

Nesta linha de ideias, a comunicação é um dos processos fundamentais, que cimenta a base de quase todas as atividades nas organizações, e é função de todos na organização praticarem com responsabilidade, de forma a alcançar os resultados pretendidos (Bowditch, 1997). Diante desta verificação, é inequívoco o contributo desta categoria para análise do CO, sendo que, se os seus contornos não forem adequados, e as falhas não forem corrigidas, o CO também não será favorável, pois sem comunicação, não há interação. Nesta moldura, é evidente que embora, este processo impacte de forma positiva na atuação dos AS, constituindo-se por isso, num fator motivador de trabalho, não se pode descurar dos sinais existentes no que respeita ao elenco de falhas apontadas. Pois, se estas falhas não forem corrigidas, facilmente a comunicação poderá mergulhar numa camada profundamente negativa, fazendo com que a mesma se constitua num fator desmotivacional, e por isso, dificultador de um bom CO.