Resistências à implantação do Modelo de Consultoria Interna em Recursos Humanos

realidade, ela necessita realizar constantes revisões e reavaliações do processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável à empresa hoje pode não ser amanhã. No entanto, há resistências à implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Os seres humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros e ansiosos quando encaram um processo de mudança. Isso também se aplica ao processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, e isso é previsível, natural. Nessas condições, é fundamental que o consultor tenha sensibilidade para identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como parte do processo normal e assim apoiar o cliente interno quando ele se expressar. Pessoas com um perfil conservador são as que apresentam resistências em maior grau; são os dificultadores do processo. O consultor deve identificá-los e administrá-los, e a empresa deve capacitar seus consultores para tal, minimizando o insucesso do processo.

Quando o clima inadequado se instala na empresa é porque os gerentes não conseguem lidar com mudanças de forma natural e acabam transmitindo sua insegurança aos outros. Isso gera pessimismo em relação às mudanças, pois os profissionais, com medo de errar, não tomam decisões, evidenciando as resistências. Resistir, na realidade, é ter receio de perder o controle, o poder e a segurança. É um processo emocional. Administrar a resistência é um grande desafio para o sucesso da implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se entender que ela não é uma adversária a ser derrubada, se for considerada como tal, somente se intensificará. Algumas empresas, a fim de minimizar as resistências, têm realizado workshops de conscientização e palestras informativas, de maneira constante.

2.5.4 Resistências à implantação do Modelo de Consultoria Interna em Recursos Humanos

Qualquer processo de mudança gera medo e ansiedade. Isso é previsível, natural e está presente com muita frequência nos projetos de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

O facilitador deve identificar essas emoções, compreendê-las como elemento do próprio processo, como uma reação normal e como um sinal de que se atingiu um ponto crítico. Importante apoiar o Cliente Interno para que ele se expresse, evitando que sua crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do Consultor Interno de Recursos Humanos. Esse é um dos maiores desafios dos processos da implantação desse modelo.

Para Orlickas (2010), alguns passos precisam ser seguidos para que a implantação do modelo possa alcançar o objetivo desejado. Em primeiro lugar, é necessário construir o modelo e de forma criteriosa, monitorar as ações, bem como avaliar e controlar todos os fatores que interferem no modelo.

Analisar a adequação estratégica do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos às estratégias da empresa. E finalmente propor reavaliações e revisões constantes.

A figura 2 evidencia esses passos que podem contribuir com o sucesso da implantação do modelo.

Figura 2: Passos-chaves para contribuir com o sucesso na implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

Fonte: Orlickas (2010, p. 71).

Em qualquer processo de mudança, existirá sempre o elemento dificultador. Por vezes, as resistências estão mais presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas pessoas preferem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. É sinal que estão se sentindo desconfortáveis e manifestam esse sentimento de forma indireta. Cabe ao Consultor Interno de Recursos Humanos identificar os profissionais com essas características e administrá-los.

É de responsabilidade da direção da Área de Recursos Humanos, além de promover um trabalho transparente de conscientização, capacitar seus Consultores Internos para lidar com isso, maximizando o sucesso do modelo. Algumas pessoas têm dificuldade de lidar com

mudanças. De forma natural e até inconsciente, transmitem sua insegurança à equipe, e assim poderá ser instalado um clima desagradável na empresa.

Pessoas inseguras profissionalmente tendem a compreender tudo o que lhe for proposto sob a ótica do pessimismo. Fala-se de profissionais que não tomam decisões com medo de errar, porque, quando erram, não aprendem com o erro. Por consequência, temem o feedback e a crítica. A resistência ao novo é um processo emocional e deve-se considerar que, por trás dela, estão seres humanos com sentimentos que devem ser trabalhados.

Em qualquer processo de mudança, quando as pessoas manifestam algum tipo de resistência, na realidade estão com receio da perda de controle da situação, do poder e da segurança. Acreditam que mantendo o status quo estarão seguros; não percebem que com esse comportamento só apresentarão desempenho inadequados.

A resistência não deve ser considerada como um adversário, mesmo que lidar com ela seja mais difícil que elaborar diagnósticos, e muito mais difícil ainda do que fazer intervenções adequadas. Mas saber administrá-la é um desafio a ser vencido para o sucesso da implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Eventualmente um Cliente Interno pode não aceitar a função de gerir seus próprios colaboradores, por acreditar tratar-se de uma função específica da Área de Recursos Humanos e também por considerar que ele pouco pode contribuir. Para quebrar esse quadro, importante mostrar-lhe o objetivo do trabalho e salientar que ele conhece melhor do que ninguém cada um de seus colaboradores. Valorizar também as experiências de outras empresas, pois essas poderão acrescentar-lhe novas experiências e conhecimentos.

A implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, com anuência, mas sem o comprometimento da alta cúpula da empresa, dificulta sua qualidade, seu andamento e seu sucesso. Percebendo essa ausência de comprometimento, os demais envolvidos (Consultor Interno de Recursos Humanos, Cliente Interno e demais membros da equipe) não irão absorver a legitimidade deste projeto.

Segundo Orlickas (2010), algumas resistências poderão se manifestar, bem como serem feitas sugestões sobre qual a melhor maneira de administrá-las, conforme expõe:

Questionamentos infindáveis

Ao manifestar sua insegurança por meio de questionamentos contínuos sobre o novo projeto e sua metodologia, o profissional está tentando descobrir eventuais “brechas” no modelo para, então, transformá-la em desvantagens e ter subsídios para criticá-la. Nesse momento, é preciso responder às questões claramente, sem mostrar constrangimento ou irritabilidade. À medida que o profissional tiver segurança nas respostas e no processo, aos poucos, sua resistência será minimizada.

Prolixidade no fornecimento de informações

Ao transformar uma pequena reunião que normalmente poderia ser de meia hora em uma reunião de três horas, o profissional resistente estará, possivelmente, querendo demonstrar que já é um profundo conhecedor do assunto. Neste caso, o melhor é trazê-lo à objetividade, fazendo questionamentos que necessitam também de respostas claras e objetivas. Com soluções reais para os problemas apresentados por ele, aos poucos perceberá que poderá contribuir para a implantação do modelo.

O cliente interno alega falta de tempo para gerir sua própria equipe

O gestor é a pessoa que melhor conhece sua equipe, suas necessidades e seus anseios. É ele que está no dia-a-dia de seus colaboradores, e isso o aproximará ainda mais de todos. A resistência será “quebrada” à medida que ele conseguir a adesão das demais áreas-clientes e no decorrer da implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Criação de barreira e distância

O profissional pode manifestar-se de forma a não se envolver nos trabalhos, não comparecendo às reuniões agendadas ou cancelando-as “em cima da hora”, alegando as mais

diversas razões, ou ainda, não participando com ideias e permanecendo indiferente, frio e reservado. Mas isso faz parte de seu processo de aprendizado.

Importante relembrá-lo das etapas, objetivos da implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, e de que a participação dele é importante como parte do corpo diretivo da empresa, o que torna o seu envolvimento absolutamente necessário. Ao acompanhar e perceber a eficácia do processo será quebrada a resistência. Programas complementares de conscientização podem minimizar as resistências mais permanentes.

Ataque ao trabalho de Consultoria Interna, sob a alegação de não estar vendo os resultados propostos, ou pressão por soluções imediatistas

Esta é a mais comum das manifestações. Ignorar, ironizar, pressionar ou simplesmente não enxergar as mudanças. Trata-se de uma forma de manifestação do medo do novo, bem como do receio de perder o controle sobre a situação. Alguns gestores também apresentam resistência ao “deixar a situação pegar fogo” para depois criticar e exigir soluções a curto prazo. Esse tipo de resistência só será minimizada quando o profissional perceber os objetivos reais da implantação do Modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos e quando a alta direção mostrar a validade do modelo.

Cliente interno ora participa, ora permanece em silêncio, ou toma atitude submissa

Esta ambivalência também é muito comum. Com esse tipo de comportamento, o cliente interno está querendo desobrigar-se da responsabilidade de gerir seus colaboradores e tentar negar o seu comprometimento nos trabalhos. Conversa informal é muito indicada na tentativa de trazê-lo à realidade, ou então esclarecer as suas dúvidas e incertezas. Talvez haja a necessidade de a alta direção assumir uma postura mais firme e mostrar a validade do modelo.

Alegam que “outras empresas já tentaram isso antes e não deu certo”

Mostrar pessimismo e tentar retirar-se do contexto é uma forma que as pessoas encontram para evitar a dor ou o medo causado pela situação que se está configurando.

Profissionais mais conservadores têm certa dificuldade em aceitar processos de terceirização, informatização e desburocratização, pois sentem que poderão perder sua estabilidade ou seus empregos. Portanto, se faz necessário esclarecer que a atividade de Consultoria Interna de Recursos Humanos não tem como objetivo diminuir custos ou eliminar cargos, pois as funções continuarão a existir, tanto interna quanto externa. No entanto, deve haver uma revisão nos procedimentos, o que poderá advir da constatação de uma estrutura eventualmente “inchada” e burocrática, na qual algumas funções poderão ser extintas pelo fato de não ter razão de existir, e não por “corte” na equipe.

Possivelmente, a visão de que algumas funções possam ser terceirizadas inibem esses profissionais. Cabe à empresa, nesse momento, desenvolver em paralelo um programa de preparação desses colaboradores para assumirem funções em outras áreas da organização, ou mesmo oferecer-lhes apoio para recolocação profissional. Isso evita traumas internos e fortalece todo o processo.

O profissional tem um súbito processo de envolvimento no projeto

Esta pode ser uma forma de resistência “camuflada”, o que demonstra uma forte dificuldade de o profissional encarar a situação, necessitando de apoio e coaching. Acompanhá-lo de perto, oferecendo-lhe aconselhamento é o mais indicado. Para enfrentar esse momento difícil, sugere-se que apresentem soluções aos problemas apontados. Com muita perspicácia, deve-se apresentar ao cliente interno toda a situação, como ela se apresenta e de forma bastante cuidadosa. Procurar entender que esse comportamento é absolutamente normal e tentar minimizar esse conflito.

Ouvir desabafos nem sempre é fácil, mas pode ser uma solução. Com o tempo, o cliente interno compreenderá e aceitará o novo modelo.