Considerações importantes para o estudo do caso

A argumentação traçada até o momento parte da observação universal de que empresas de menor porte são competidores deficientes para enfrentar organizações maiores e mais ricas. Há, no entanto, aspectos favoráveis que a pequena dimensão lhes confere, como todos aqueles que permitem combinar flexibilidade com especialização (PIORE e SABEL, 1984), e que são particularmente importantes em um tipo de indústria cujo mercado é extremamente fragmentado, que lida com demandas fortemente estimuladas por fatores subjetivos e que ainda por cima se renovam no mínimo a cada estação. Porém, se no caso brasileiro esses fatores foram suficientes para que a produção interna de vestuário tenha sido praticamente dominada por pequenos empreendimentos, quaisquer vantagens que possam pesar em favor dessas firmas não têm a mesma efetividade quando se trata de mercados internacionais. Várias razões concorrem para isso e enumerá-las todas seria impraticável. Mas pode-se dizer que muitas delas decorrem das condições da estrutura econômica interna ao país e de um longo período de distanciamento do comércio exterior.

Como se manifestam as análises sobre as pequenas empresas e a indústria de vestuário no Brasil apresentadas nos capítulos 5 e 7, respectivamente, a superação das deficiências competitivas dessas empresas no Brasil requer atuação em três frentes. A participação no mercado internacional depende de essas empresas brasileiras se fazerem conhecidas no exterior, exigindo um esforço de promoção forte, consistente e estável junto aos mercados compradores. Como já mencionado anteriormente, essa promoção é uma atividade cara, que exige locação de espaço em feiras internacionais, desenvolvimento de catálogos e outros materiais de divulgação, viagens freqüentes ao exterior, atração de clientes potenciais, entre outras coisas. Isso sugere que, em primeiro lugar, há que se adquirir capacidades competitivas por cooptação ou atração de parceiros que contribuem para a construção de massa crítica necessária para competir de forma eficaz no mercado.

Além disso, a entrada no mercado internacional de vestuário requer que se disponha de capacidade para oferecer uma elevada variedade de produtos, adaptados ao perfil consumidor de cada país e em quantidades significativas que se somam ao volume necessário para a manutenção do mercado doméstico. Ou seja, impõe condições que vão além das possibilidades individuais de cada empresa, mesmo considerando a versatilidade que caracteriza as empresas da região em que o consórcio está concentrado. Portanto, é também necessário alavancar recursos co-especializados para alcançar novos mercados.

Por fim, as confecções brasileiras precisam adquirir novas competências, tanto pelo lado dos conhecimentos técnicos pertinentes à atividade exportadora em si, ou pela forma de conduta nos negócios no cumprimento aos quesitos de prazo e qualidade especificados nos pedidos, como também pela combinação de ambos os fatores. Não se pode afirmar que as empresas nacionais tenham menos integridade no respeito às condições de atendimento ao mercado interno, mas sabe-se que quando o mercado territorialmente se expande, as dificuldades são outras e sem dúvida maiores. A orientação cooperativa potencialmente supre essa deficiência à medida que comporta experiências e especialidades diversas com apoio técnico de comércio exterior destacado do mercado profissional. Isso significa dizer que essas empresas precisam também ganhar novas competências pela internalização de aprendizagem por meios mais rápidos do que o desenvolvimento interno.

Ou seja, pode-se observar que o tratamento devido a pequena confecção no Brasil para torná- la internacionalmente competitiva segue a lógica de criação de valor das alianças, conforme sugerido por Doz e Hamel (2000). A premissa inicial deste trabalho é que a competitividade externa das pequenas empresas e o trabalho conjugado e em cooperação guardam uma relação entre si. Sendo assim, a contribuição dos consórcios de exportação como uma forma de arranjo cooperado entre empresas desse tipo, deve se dar na superação das deficiências mencionadas.

Grandori (1997) salienta que a formalização do arranjo serve para estabelecer os padrões de atitude e contribuição de cada membro que atendem aos objetivos do conjunto. Dessa forma, o contrato social de um consórcio e os demais instrumentos regimentais que dele decorrem funcionam como reguladores da ação dos seus membros. Doz (1996) constrói um referencial no qual as condições de funcionamento do arranjo facilitam ou obstruem a capacidade de aprender a partir do arranjo. Na formulação do autor, alianças não bem sucedidas são as que

tropeçam na ausência de aprendizado, no aprendizado atrofiado (os parceiros sabem o que deve ser feito, mas não sabem como fazê-lo) ou na avaliação que leva a ajustes negativos por concluírem que o trabalho conjunto não é compensador. Assim, estabelece uma conexão entre condições de funcionamento e o sucesso do empreendimento.

Por outro lado, Human e Provan (1997) identificam que a estrutura de um arranjo não é suficiente para produzir bons resultados para os seus membros e para o grupo. O comprometimento das firmas é igualmente importante para que os objetivos sejam atingidos. A estrutura é importante para a efetividade da rede apenas como um meio de viabilizar interações entre as firmas que só vão assumir caráter cooperativo se houver disposição para isso. Portanto, conforme ilustrado no Esquema 5, a estratégia de análise aplicada ao caso contempla tanto as suas características organizacionais como balizadores da ação individual como a motivação dos associados em relação às possibilidades que a figura do consórcio lhes oferece.

Esquema 5 – Estratégia de análise aplicada ao caso Nota: adaptado de Doz e Hamel (2000)

Deficiência competitiva Necessidade de Fortalecimento Ganhando Competência através da Aprendizagem Internalizada Alavancando Recursos Co-

especializados

Campo de contribuição do arranjo cooperativo

Comportamento dos membros Balizamento Organizacional do Arranjo Motivação ao arranjo Estratégia de análise Construir Massa

Crítica Alcançar Novos _Mercados Preencher Lacunas de _Habilidades

Ganhando Força Competitiva por Cooptação

Deficiência competitiva Necessidade de Fortalecimento Ganhando Competência através da Aprendizagem Internalizada Alavancando Recursos Co-

especializados

Campo de contribuição do arranjo cooperativo

Comportamento dos membros Balizamento Organizacional do Arranjo Motivação ao arranjo Estratégia de análise Construir Massa

Crítica Alcançar Novos _Mercados Preencher Lacunas de _Habilidades

Ganhando Força Competitiva por Cooptação