CULTURA ORGANIZACIONAL

O interesse pela cultura organizacional (CO) surge na década de 70, sendo a década posterior a mais profícua na tentativa de sistematizar e conceptualizar a área. Uma razão sugerida para a pertinência do seu estudo reside na necessidade de trazer causas de ordem simbólica e subjetiva à explicação do sucesso organizacional, onde surgem trabalhos a relacionar CO com a eficácia ou excelência organizacional (Bilhim, 2006; Nunes & Vala, 2007).

Nessa fase, o conceito de cultura desenvolvido por investigações indutivas e qualitativas permitiram uma compreensão mais contextualizada, rica e complexa da dinâmica das

organizações. Trazendo para o foco da análise das organizações os seus aspetos humanos, de acordo com a escola das relações humanas. “Colocarmo-nos nesta perspetiva, significa que estamos a acentuar o caráter socialmente construído e simbólico das realidades organizacionais, sendo as organizações concebidas como sistemas de crenças utilizados pelos atores para interpretar e recriar a realidade na qual vivem” (Nunes & Vala, 2007, p. 122).

A cultura organizacional é um constructo multifacetado e polissémico, perspetivado como uma moda, uma metáfora ou um paradigma (Morgan, 1986; Lopes & Reto, 1990). Os estudos realizados no seu âmbito – e com maior proximidade à GRH – têm sido desenvolvidos numa de três perspetivas: integradora; diferenciadora; fragmentada (Martin, 1992; Meyerson & Martin, 1987). Em função da opção tomada surgem diferentes conceitos de CO, proporcionando várias leituras da realidade, tal como diferentes estratégias de gestão da cultura.

Na perspetiva integradora surgem estudos que relacionam a CO com a excelência (Peters & Waterman, 1982) ou com a eficácia organizacional (Denison, 1994).

Uma definição de cultura organizacional na perspetiva integradora é: “O padrão de crenças e valores partilhados que conferem sentido aos membros de uma organização e lhe proporcionam as regras de comportamento na sua organização” (Davis, 1984, p. 1).

Expõe-se como caraterística central o consenso no interior da organização. Assim, temas geradores de potenciais divergências – objetivos a atingir, legitimidade do poder, critérios de tomada de decisão, estilo de liderança – são acolhidos com acordo pelos indivíduos. Numa metáfora, a organização é descrita como uma família para evidenciar a harmonia, o caráter interpessoal e o afeto que os colaboradores têm pela organização (Nunes & Vala, 2007). Na perspetiva diferenciadora, uma definição de cultura organizacional é: “Um conjunto de entendimentos ou significados partilhados por um grupo de pessoas. Os significados são amplamente partilhados tacitamente pelos indivíduos, são claramente relevantes para um grupo particular e são distintivos do grupo” (Louis, 1985, p. 74).

De forma distinta à perspetiva anterior, percebe-se a organização numa falta de consenso organizacional, suportando-se essa noção na existência de subculturas que podem introduzir conflitos. As diferenças de poder e de interesses associados à existência de múltiplos grupos é por conseguinte potenciadora de divergências entre os mesmos. Numa metáfora, Martin (1992) afirma que nesta perspetiva revelam-se ilhas de entendimento num mar de ambiguidade.

No particular dos estudos que relacionam a cultura com a eficácia organizacional, esta perspetiva chama a atenção para alguns efeitos positivos que podem surgir dos conflitos, assim como diferentes subculturas apresentarem perceções distintas sobre a eficácia (Nunes & Vala, 2007).

Na perspetiva fragmentada compreende-se que a ambiguidade é inevitável e está omnipresente nos contextos organizacionais. Uma situação pode ser entendida por diversas formas, pelo seu caráter paradoxal, falta de clareza, ou complexidade. Pelas várias interpretações das manifestações culturais podem coexistir discordâncias e consensos sobre os mesmos valores, dificultando a antecipação de uma melhor forma de empreender determinadas ações. Os indivíduos constroem ou alteram os seus pontos de vista de acordo com a informação disponível a um dado momento, secundarizando-se a noção que a pertença grupal conduz a uma subcultura. Entende-se antes que as pessoas se agrupam temporariamente em torno de interesses específicos que lhes são comuns, mas também efémeros.

Uma definição de CO na perspetiva fragmentada é: “(...) uma rede de indivíduos, esporádica e imperfeitamente conectados pelas suas posições mutáveis numa variedade de assuntos. O seu envolvimento, as suas identidades subculturais e as suas autoconcepções flutuam em função dos temas ativados num dado momento” (Martin, 1992, p. 153).

Como metáfora da criação de entendimentos consensuais em contextos de complexidade e dificuldade, surgem na perspetiva referida termos como “selva” e “rede”.

As três perspetivas enunciadas são distintas, mas complementares, na perspetiva de Martin (1992). Para o autor é espectável que numa organização se encontrem as três perspetivas,

razão que o leva a acreditar que um estudo que pretenda captar a essência de uma cultura organizacional terá de lhes recorrer. Nessa lógica, será possível evidenciar o que é consistente e consensual, as inconsistências que estarão associadas a diferenças subculturais, tal como as ambiguidades geradoras de agrupamentos efémeros e contextuais. Abordando a CO na relação com a GRH, a literatura revela três entendimentos.

O primeiro compreende a influência da CO sobre a GRH. “Quando se encaram as práticas de gestão de recursos humanos como consequências da cultura organizacional, parte-se do pressuposto de que é a cultura que determina o tipo de gestão que se pratica na organização” (Bilhim, 2006, p. 165). Deste prisma, as práticas de gestão que são potencialmente eficientes são as que são construídas em conformidade com as exigências da cultura.

Exemplo de um autor que defende ser a cultura organizacional a determinar o tipo de práticas de gestão é Schein (1985), na sua formulação teórica sobre a natureza da cultura. Na sua ótica, a cultura organizacional é composta em três níveis: pressupostos básicos (basic assumptions) sobre a natureza da realidade e tomados à partida como indiscutíveis; valores (values), onde se requer algum nível de consciência por parte dos vários atores organizacionais; padrões de comportamento e artefactos (artifacts & creations), com respeito aos fatores visíveis e tangíveis.

Sobre a mesma implicação, Hofstede (1980) julga que a cultura é uma programação mental parcialmente compreendida pelos comportamentos, cognições e afetos das pessoas. Para o autor, é possível distinguir países e agrupá-los em famílias culturais, a partir das suas configurações. Desta forma, defende que os fundamentos das práticas de gestão encontram a sua explicação na natureza da programação mental dos países onde essas práticas se desenvolvem.

Um segundo entendimento afirma a posição oposta. Isto é, são as práticas de gestão de recursos humanos que determinam a cultura.

Nesta linha, os autores colocam-se na posição teórica do tipo cognitivo, para o qual: “(...) compreender a cultura organizacional implica evidenciar o esquema mental – ou pensamento automático – que os indivíduos partilham numa organização [...] e que representam as formas inconscientes através das quais os indivíduos agem e pensam nas organizações” (Ulrich & Lafasto, 1995, p. 318).

Para os autores anteriores estes pensamentos automatizados – identificados em vários níveis da organização – podem ser mantidos ou alterados por via das práticas de GRH. Isto é, são as direções de RH as responsáveis pela cultura instalada, seja ela burocrática, inovadora, baseada nos objetivos ou nos processos. O processo pelo qual este fenómeno é explicado, refere que os esquemas mentais (cultura) são criados pelos comportamentos/experiências e pela informação obtida. Sendo que as práticas de GRH direcionam comportamentos e fomentam a comunicação, é admissível que tais práticas contribuam de forma determinante para criar e manter a CO (Bilhim, 2006; Nunes & Vala, 2007). Num terceiro entendimento, a relação é recíproca. Para Yeung, Brochank e Ulrich (1991) a CO constrange as práticas de GRH, mas a segunda deverá tomar em conta as caraterísticas da primeira, sob o risco de se tornarem ineficazes. Entendem ainda que as práticas de gestão de recursos humanos podem criar, moldar ou reforçar a cultura, na medida em que induzem comportamentos e transportam informação, critérios que terão repercussão na cognição e cultura organizacional. Um exemplo de relação recíproca investigado em Portugal pode ser acedido em Neves (1996) e Neves e Jesuíno (1994). Autores que se propuseram a determinar correlações entre a CO (inovação; apoio; objetivos; regras) e práticas de GRH (gestão do emprego; recrutamento e seleção; estratégia; formação e desenvolvimento; manutenção).

Prosseguindo na procura de relações mútuas, podemos encontrar Sethia e Von Glinow (1985) a suportar a reciprocidade entre a CO e um sistema de recompensas. Para estes, uma determinada configuração de recompensas resulta das caraterísticas próprias da organização. E mudanças nas recompensas induzem alterações à CO.

“Numa cultura organizacional altamente burocrática, é expectável o investigador vir a encontrar um sistema de recompensas apoiado na antiguidade. No entanto, se a mudança estratégica baseada nas novas exigências da envolvente exige uma nova forma de recompensar, por exemplo, baseada no desempenho efetivo de cada indivíduo, esta mudança no sistema de remuneração terá influência na cultura” (Bilhim, 2006, p. 173).

Outra relação recíproca está entre a cultura organizacional e a formação e desenvolvimento de competências, na medida em que a formação profissional seja uma manifestação da cultura organizacional, assim como um veículo para a sua gestão.

Como manifestação da CO, Harisson (1988) sugere que a cultura, a estrutura e o poder são os contextos em que se desenvolve a formação. Assim, a formação deverá ser desenhada de acordo com as caraterísticas daquelas, por forma a ter impacto. Como veículo, Latham e Crandall (1991) concluíram, pela investigação, que a formação contribuiu para a mudança de comportamentos das pessoas, pelo que opções estratégicas assentes em inovação necessitam de formação para que os indivíduos aprendam a lidar com a incerteza e a ambiguidade.

Da discussão sobre as relações entre CO e a GRH fica subjacente uma ideia. A ambição em trazer uma harmonia entre ambas para ganhar coerência entre os valores e ação das partes, por forma a atingir uma eficiência do homem, ao serviço da organização. É neste pressuposto que pode ser entendida a socialização organizacional, vista como um processo primordial de aculturação dos novos elementos das organizações.

Numa perspetiva dominante na literatura, acentua-se o domínio da organização sobre o indivíduo a socializar, assumindo a pessoa uma posição de conformidade em relação às imposições da instituição. Todavia, não deve ser menosprezado o papel do indivíduo na transformação da CO (Bilhim, 2006).

Na perspetiva dominante, Hellriegel, Slocumm e Woodman (1993) definem a socialização organizacional como o processo metódico pelo qual as organizações integram os novos

membros na sua cultura. Exemplos de domínios a adquirir pelo recém-chegados são: valores, conteúdos do trabalho; regras; procedimentos; normas.

A relação próxima entre cultura e socialização é exibida na definição de CO seguinte:

Um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo enquanto aprende a lidar com os seus problemas de adaptação ao exterior e de integração interna – que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e, como tal, ensinado aos novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir face a esses problemas (Schein, 1985, p. 9). Todavia, não é porque alguém ensina que outro aprende. Assim se perceberá que a socialização, numa perspetiva de organização que ensina e da pessoa que aprende, possa ter como reflexos da socialização o sucesso ou o fracasso (Hellriegel, Slocumm & Woodman, 1993). Assim se manifesta a relevância em atender a trabalhos que abordem as táticas de socialização (Van Maanen & Schein, 1979) para compreender as diferenças resultantes dos processos de socialização, atendendo à diversidade de táticas de socialização desenvolvidas pela organização, com a finalidade de integrar o novo membro.

Atente-se ainda à circunstância da socialização não ser uma matéria respeitante a novos elementos da organização. Mesmo que uma pessoa se mantenha na mesma organização, deverá experienciar transições de carreira, uma progressão hierárquica, ou uma mudança horizontal de funções. Por conseguinte, as pessoas assumem novos papéis com novas expetativas. Assim se mostra a socialização como um processo contínuo, que ocorre ao longo da vida profissional das pessoas (Bilhim, 2006; Nunes & Vala, 2007). Voltaremos a abordar o tema da socialização adiante, aprofundando este processo de GRH.

Pelo exposto neste tema conseguimos identificar duas circunstâncias. Uma é a condição das conceções de cultura organizacional abarcarem o sujeito trabalhador nas suas reflexões. Outra, são as relações recíprocas detetadas entre a cultura organizacional e as práticas de gestão de recursos humanos – como podem ser exemplo a socialização, as recompensas ou a formação. Por conseguinte, a cultura organizacional apresenta-se como um pensamento

dialético entre a organização e as pessoas que a constituem, num conjunto de interações mútuas.

Assim, parece fazer sentido que se aborde a discussão da perspetiva cultural para melhor compreender as organizações pelas pessoas. No caso particular, para melhor perceber a influência estratégica dos recursos humanos nos resultados da organização escola.

1.3.2. NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS

Por observação empírica, como pela literatura, é possível entender que o conflito é inerente aos seres humanos que convivem em sociedade e pode surgir por várias razões. Por isso atribui-se relevância aos mecanismos que buscam solucionar, ou conter tal fenómeno. Uma das formas, na especificidade da gestão de pessoas, será a negociação.

No caso particular dos professores procuramos no estatuto da carreira docente regional (Decreto Legislativo Regional n.º 6/2008/M de 25 de fevereiro, com 2 alterações posteriores) o termo conflito, sem o encontrar. Por seu lado, o termo negociação surge no intuito de reconhecer “ao pessoal docente o direito à negociação coletiva nos termos legalmente previstos.” (Artigo 10.º). Revela-se, pela negociação, uma tentativa de promover soluções pacíficas por acordos satisfatórios, tentando integrar as necessidades de todos os envolvidos.

Compreende Borges (2010) que a negociação coletiva promove o ajuste de interesses entre as partes, por cedências mútuas e visando um acordo satisfatório, tendo por veículo mediador os sindicatos. Nesta conceção, compreende-se a debilidade do profissional em promover negociação de conflitos na sua classe, pelo que a relevância se coloca no interesse comum, para o qual é esperado que todos os professores contribuam.

As referências teóricas sobre negociação são possíveis de ser detetadas em vários movimentos. Nas relações industriais percebe-se o conflito como um fenómeno integrante das relações entre o empregador e empregado. Compreende também que as relações entre

várias unidades organizacionais são o reflexo de interesses simultaneamente divergentes e convergentes (Walton & McKersie, 1965). A teoria organizacional compreende o conflito como um subproduto disfuncional de uma gestão inadequada, que deveria de ser eliminado (Blau & Scott, 1962). Pela teoria das relações humanas concebe-se um modelo ideal de organização que excluía o conflito, compreendendo que este não é sempre um fenómeno revelador de alguma disfuncionalidade (Likert, 1967).

Foi desta evolução teórica que surgiu a noção de “(...) negociação coletiva (entre representantes do grupo empregador e do grupo assalariado) que ganha significado teórico, enquanto um dos principais instrumentos para a resolução de conflitos de motivos mistos” (Monteiro & Hospital, 2007, p. 153).

A expressão negociação de conflitos (percebida na área laboral e num sentido alargado de resolução de conflitos por via da negociação social), entende-se como “uma interação deliberada de duas ou mais unidades sociais complexas que visam definir ou redefinir os termos da sua interdependência” (Walton & McKersie, 1965, p. 3). Para outros autores, a negociação de conflitos é “um processo através do qual duas ou mais partes tentam estabelecer o que cada uma delas, no quadro de uma transação, deve dar e obter, ou deve efetuar e receber” (Rubin & Brown, 1975, p. 2). Noutra conceção, a negociação implica opções conjuntas que culminem numa decisão comum sobre como duas ou mais entidades podem distribuir entre elas recursos limitados (Thompson, 1998).

As múltiplas definições encontradas na literatura expõem a teoria, sobre a qual desenvolvem a sua investigação. Assim será compreensível a existência de diferentes perspetivas de análise sobre a negociação de conflitos: a perspetiva: analítica; das estratégias e táticas; cognitiva da tomada de decisão; da comunicação; das relações intergrupais (Monteiro & Hospital, 2007).

Nos modelos analíticos, o foco é colocado na forma de distribuição dos recursos durante a negociação, ou seja, na evolução dos bens de uma parte, em relação à outra. Compreende- se que o problema da negociação está nos desejos ou pedidos conflituais. Desta forma, o processo negocial desenvolve-se numa sequência de propostas e contrapropostas sobre a

repartição dos recursos. Neste contexto concetual, são definidos dois modos de interação negocial com vista à solução do problema, a interação distributiva e a interação integrativa (Walton & McKersie, 1965). Para aprofundar as noções e aceder a exemplos destas interações poderá consultar-se Monteiro e Hospital (2007).

Na perspetiva de estratégias e táticas compreende-se que, perante o conflito, a negociação surge como uma opção para o resolver. Assim, os investigadores ambicionam compreender o comportamento dos negociadores para lidarem com as situações de conflito, tal como perceber os fatores condicionantes desses comportamentos. A negociação, neste âmbito, pode seguir cinco estratégias para responder com eficácia à resolução dos problemas: o confronto ou competição; a cedência; a inação; o abandono; a resolução do problema (Rubin & Brown, 1975; Pruitt & Rubin, 1986).

Para os autores antes referidos as estratégias são percebidas da seguinte forma: o confronto ou competição suporta-se na tentativa de uma parte impor à outra a solução que mais a beneficia; a cedência, em que uma das partes opta por reduzir as suas expetativas para ceder às exigências da outra; a inação, em que uma das partes ou ambas nada fazem, na expectativa que o decorrer do tempo trabalhará a seu favor; o abandono, em que uma parte decide abandonar física ou psicologicamente o conflito; a resolução do problema, em que as partes partilham uma procura de alternativas às propostas iniciais, com a salvaguarda dos principais interesses das partes.

Na perspetiva cognitiva coloca-se a negociação de conflitos como sendo um processo primordial de tomada de decisão. Neste prisma, tenta-se compatibilizar os conhecimentos provenientes dos estudos de processos de decisão e da cognição social, ambicionando descrever como as pessoas tomariam decisões nas negociações se o seu comportamento fosse puramente racional. “Esses modelos assumem o pressuposto da racionalidade das decisões e centram-se na análise de duas variáveis dependentes: o grau de acordo conseguido e a sua eficácia” (Monteiro & Hospital, 2007, p. 173). Assim, espera-se existir para as partes uma zona de acordo que seja reconhecida e preferível à manutenção do impasse.

Na perspetiva da comunicação é entendido que a negociação é realizada entre pessoas – negociadores – e estas usam a comunicação para obter a resolução da divergência de acordo com as ambições das partes. Embora a comunicação possa contribuir para a redução do conflito, não será linear que a oportunidade de comunicar seja desenvolvida pelos negociadores, ou que ocorra uma melhor negociação (Monteiro & Hospital, 2007). Numa época em que a comunicação é mais abrangente que o diálogo entre as partes, os meios de comunicação - televisão, rádio, jornais, internet – são utilizados estrategicamente pelas partes para dirimir as suas posições perante um grande público. Neste contexto, a comunicação veiculada pelos canais enumerados pode reforçar o antagonismo quando o confronto entre as partes já é intenso (Worchel, 1986), a negociação pode ser percecionada como um processo competitivo (Carnevale, Pruitt & Seilheimer, 1981), ou a intenção dos negociadores tornar-se individualista (Sheffied, 1995).

Por último, a negociação intergrupal. A referida negociação, abordada no âmbito das organizações, é desenvolvida por grupos de indivíduos. Por conseguinte, surge o negociador como o representante dos indivíduos agrupados, pessoa que age por conta do grupo de pessoas (constituintes). A representação será uma figura de tal forma comum que levou alguns autores a incluírem-na na definição de negociação, como será exemplo:

A negociação [...] pode ser definida como uma situação em que representantes de dois (ou mais) grupos de referência [...] se encontram com a intenção de apresentarem uma solução mutuamente aceitável para um (ou mais) problema(s), acerca do(s) qual(ais) os grupos de referência estão em conflito (Vidmar & McGrath, 1970, p. 154).

Revelam-se daqui duas dimensões de grupo a atender, onde o representante assume uma posição de fronteira, a intragrupal e intergrupal. O negociador, numa fase inicial, tenta sistematizar a posição dos constituintes do grupo que representa. O desenvolvimento das negociações conduz a uma aproximação entre os representantes dos grupos (intergrupal), podendo este movimento conduzir a um distanciamento entre a posição concertada no acordo mútuo e as posições de que partiram os constituintes. As cedências feitas na negociação configuram-se como um cenário de tensões no seio de cada grupo entre os

representantes e os representados (intragrupal). Considera-se que o conflito intergrupal pode desenvolver-se para um conflito intragrupal (Walton & McKersie, 1965), isto é, terá de se progredir para uma nova negociação em que o representante tenta “vender” o acordo ao grupo que representa (Pruitt & Carnevale, 1993).

Numa sociedade cada vez mais atuante, informada e envolvida, o conflito parece ocupar algum relevo na investigação. Várias áreas contribuem para a evolução do conhecimento sobre a negociação de conflitos, tendo-se estendido para múltiplos domínios da interação social, como são exemplos a negociação de reféns, de conflitos internacionais, de conflitos