MODELO TEÓRICO

Até a década de 70 a organização, a estrutura e a estratégia estavam muito interligadas. Vários autores e gestores apresentavam a preocupação em alcançar melhores resultados organizacionais por via da sua estrutura. No pensamento da época, uma alteração estratégica sobre a estrutura organizacional tinha a capacidade de obter organizações mais eficazes.

Exemplo dessa corrente é Alfred Chandler (1962). O autor defendeu que a história das grandes indústrias dos últimos 100 anos evidenciava que a estrutura organizacional das companhias americanas havia sido progressivamente determinada pela sua estratégia de negócio.

Nesta conceção, a estratégia apresenta-se como o esquema geral de afetação de recursos, entre os quais os humanos, para atender as suas necessidades. A estrutura organizacional é percebida como o modo que a organização definiu para melhor integrar os seus recursos e alcançar os seus objetivos (Bilhim, 1988).

Todavia, a conceção de Chandler face à evolução social e das organizações tornou-se insuficiente para atender às novas exigências. Acresce ainda outra ideia. Na diversidade das organizações, uma determinada estratégia não resulta numa solução estrutural única.

É nesta corrente que surgem, em 1980, Robert Waterman, Thomas Peters e Julien Phillips com o seguinte artigo, publicado na revista Bussiness Horizons: Structure is not organization. Os autores mantêm a preocupação de promover um melhor desempenho organizacional, mas entendem que as dimensões estrutura e organização são insuficientes para compreender um quadro concetual adequado à realidade. Desta forma, iniciaram um trabalho de campo junto de muitos empresários, com os quais já mantinham relações de consultoria.

A sua investigação percebeu a complexidade das organizações propondo que a estrutura por si mesma, não se apresentava como chave-mestra para promover alterações nas

organizações que pretendiam ser mais eficientes. Isto é, reconhece-se a limitação da estrutura e a necessidade de ingressar noutras áreas.

Reconhece-se neste pensamento a importância do trabalho de Simon (1947) e revisita-se a noção de racionalidade limitada. As decisões do gestor são satisfatórias e não ótimas, isto porque a capacidade humana em recolher e compreender informações é limitada e, por essa razão, as decisões tomadas sobre uma parcela de conhecimento não podem ambicionar serem perfeitas. Tendo esta orientação marcado durante muitos anos o pensamento do “Homem económico”, volta-se a esta teoria tentando aumentar o grau de conhecimento sobre as múltiplas influências a que estão sujeitas as organizações, para ambicionar melhores decisões de gestão.

Percebem os autores (Waterman, Peters & Phillips, 1980) que as organizações são, na sua essência, grandes estruturas sociais com poderes difusos. Ou seja, coexistem múltiplas visões de uma sociedade alargada e os gestores optam por impor pouco, por forma a não destruir a estrutura social. Sugere-se que o desafio do gestor é compreender as condições e organizar melhor. Revela-se a cultura organizacional como outra categoria, essencial às organizações que querem melhores resultados.

Surge um novo modelo teórico para compreender as organizações num contexto mais próximo das suas realidades, o modelo 7-S da McKinsey (Figura 4.2). Mais do que um modelo teórico, é sugerido ter a capacidade prática de diagnosticar problemas e propor soluções. Este modelo, que numa fase avançada adotamos como modelo teórico desta investigação, tem a capacidade de perceber que, nas organizações, existe mais além do óbvio, ou visível. Isto é, o que o presente

(...) quadro de realidade permitiu foi lembrar ao mundo dos gestores profissionais [...] que todas aquelas coisas que até agora têm posto de parte por serem tomadas como intratáveis, irracionais, intuitivas, podem ser geridas [...]. As mudanças reais em instituições grandes, estão relacionadas com pelo menos sete grandes aglomerados

Figura 4.2. Modelo 7-S da McKinsey (Fonte: Petters & Waterman, 1982, p. 10)

Os sete aglomerados propostos são divididos em dois grupos: hard, e soft. Numa alusão à terminologia do mundo informático, pretende-se uma categorização sobre os elementos materiais e os imateriais das organizações. Os conjuntos propostos para constituir os Hard-S, na língua original, são: stucture; strategy; systems. Para os Soft-S, ficam: shared values; skills; style; staff. Traduzimos para português e aproximamos ao estudo em particular as 7 categorias pela ordem anterior: estrutura; estratégia; sistemas de procedimento; valores partilhados; competências e perfil dos professores; estilo de gestão; recursos humanos docentes.

O desenho do modelo transparece a multiplicidade de fatores que coexistem numa organização, para além da estrutura e da estratégia. Embora se assuma a complexidade de gerir uma organização, o modelo suporta a ideia que, uma gestão global, carece do conhecimento e ação sobre vários domínios. Observa-se ainda que a rede que liga os aglomerados não é constituída por segmentos orientados, percebendo-se assim que as influências são recíprocas e o conjunto ambiciona sistematizar a complexidade de uma estrutura social, que existe no seio das organizações. Por conseguinte, o fator crítico de uma organização pode não ser igual ao de outra. Isto é, no pressuposto que uma atenção a vários domínios influencia o desenho de planos estratégicos de melhoria organizacional com maior capacidade de sucesso, o fator crítico de uma organização pode ser a estratégia, enquanto noutra podem ser os sistemas ou a estrutura (Waterman, Peters & Phillips, 1980). Para compreender melhor o modelo, importa atender a cada um dos seus elementos. Para o efeito, recorremos ao artigo de Waterman, Peters e Phillips (1980) com o objetivo de perceber cada um dos sete aglomerados. Apesar do artigo ter sido publicado há quase 40 anos, é convicção recente de um dos coautores que, para aceder a um bom entendimento do modelo 7-S, “o artigo da Business Horizons de 1980 continua a ser uma fonte inigualável” (Peters, 2011).

Começando pela estrutura (Structure). Analisar o tipo de estrutura propício às organizações contemporâneas é sugerido como o desafio central deste elemento. Que matriz organizacional é capaz de fornecer respostas mais eficazes? Onde se coloca o equilíbrio entre centralização, ou descentralização, para um sistema mais eficiente? Sobre a estrutura recaem os raciocínios da forma como as organizações se estruturam, que níveis organizacionais apresentam, ou que estruturas de poder ou comando exibem. As discussões permanecem sobre a estrutura mais eficaz à organização, compreendendo que, à época, o setor ou a dimensão organizacional são variáveis a considerar em cada caso.

A estratégia (Strategy) é a forma que uma companhia apresenta para construir e manter a vantagem no mercado. Ou seja, é o conjunto de ações que uma organização planeia para responder ou antecipar as mudanças no ambiente externo, constituído pelos clientes e concorrentes. Atribui-se relevância à estratégia, no sentido em que a mesma condiciona a

estrutura. Por exemplo, uma estratégia de diversificação induz uma estrutura descentralizada. Todavia, nem sempre as estratégias terão influência direta sobre a estrutura, até porque são apenas dois elementos de um conjunto de 7 elementos interrelacionados. Assim se compreende que a estratégia possa ser uma variável crítica para as organizações conhecerem a sua realidade e perspetivarem o seu futuro. Mas outras forças interferem neste processo.

Na proximidade da nossa investigação – organizações públicas – encontramos uma referência dos autores: “Quando nos voltamos para organizações sem fins lucrativos ou do setor público, [...] descobrimos que todo o significado de "estratégia" é tênue – mas o problema da eficácia organizacional parece igualmente grande” (Waterman, Peters & Phillips, 1980, p.21). Apresenta-se aqui a sugestão que o seu modelo pode dar respostas apropriadas a um setor público, que conta com uma realidade particular.

O Sistema (System) é percebido como o conjunto de procedimentos formais e informais que fazem a organização funcionar no quotidiano. Por exemplo: relatórios financeiros; sistemas de contabilidade; sistemas de informação ou comunicação; sistemas de suporte à gestão. Para os autores, se existe variável que pode dominar as outras, pode ser o sistema. Para perceber como uma organização funciona, estudar o seu sistema é fundamental. Se pretendermos uma alteração organizacional, sem ser necessário proceder a reestruturações, podemos alterar os sistemas.

O estilo (Style) de gestão remete-se à forma de liderança adotada na organização. É a perceção que determinadas palavras ou conjuntos de ações têm influência sobre a gestão de um organismo. Ou seja, a ideia que determinadas ações simbólicas têm a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Assumem os autores: “A nossa proposição é que o estilo de uma organização, como reflexo da sua cultura, tem mais a ver com sua capacidade de mudar a organização ou o desempenho do que é geralmente reconhecido” (Waterman, Peters & Phillips, 1980, p.22).

Os recursos humanos (Staff) referem-se à quantidade e perfil dos funcionários de uma organização. Numa perspetiva podemos abordar os sistemas de avaliação, os escalões de

remuneração e os programas de formação. Noutra, compreende-se a atitude, a motivação ou o comportamento do funcionário. Os profissionais passaram a ser entendidos como pessoas e, como tal, muitas empresas começaram a recorrer a dinâmicas como a socialização para nutrir, desenvolver, proteger e alocar os seus ativos humanos.

Numa dinâmica entre a organização e os recursos humanos estabelecem-se visões de relevância distintas, tais como: ‘desenha uma estrutura correta e as pessoas se encaixam’; ou ‘as pessoas certas fazem uma organização correta’. A relevância a uma, ou outra, parece fazer pouco sentido, uma vez que, pelo modelo em análise, existe mais para além destes elementos.

As competências (Skills) envolvem as capacidades e habilidades dos funcionários de uma organização. Esta dimensão é adicionada ao modelo pela sua capacidade de perceber a organização, através das competências dos seus profissionais. As organizações são muitas vezes reconhecidas por aquilo que fazem melhor, e isso provém de condições próprias dos seus colaboradores. Tal como uma estratégia de entrada num novo setor, terá de ser acompanhada por um reforço ou aquisição de novas competências profissionais para a organização. Assim, é compreendido que as competências e o perfil das pessoas apresentam uma relação com a qualidade do serviço que as organizações podem prestar. Uma relação que se julga estar próxima da eficácia que as organizações ambicionam alcançar.

Por último, os valores partilhados (Shared Values, inicialmente designados por Superordinate Goal) representam os valores centrais da empresa, os quais definem o comportamento da organização e as relações entre as partes interessadas. “Em certo sentido, [os valores partilhados] são como os postulados básicos de um sistema matemático. Eles são os pontos de partida sobre os quais o sistema é logicamente construído, mas, em si, não são logicamente derivados” (Waterman, Peters & Phillips, 1980, p.25). Como axiomas orientadores das organizações espera-se que façam sentido para as pessoas, provocando uma identidade entre a organização e os funcionários, promotora de uma visão integrada. O Modelo 7-S da McKinsey apresenta as organizações na sua complexidade social. Desta forma, aproxima-se das conceções que recolhemos sobre políticas públicas. Coloca

dimensões imateriais na forma de compreender as organizações e conseguir propor planos de melhoria. Estabelece um quadro referencial na conceção que cada caso será individual, mas pode ser refletido na sua lógica. Uma organização que apresente coerência entre os 7 elementos parece estar no caminho do sucesso. Mas, promover essa coerência não é considerado uma tarefa desprovida de dificuldade.