O tema desempenho organizacional está diretamente relacionado com os destinos turísticos inteligentes, porque o papel da DMO é o de coordenar os fatores que contribuem para o sucesso e desenvolvimento dos destinos (Sheehan, Vargas-Sánchez, Presenza & Abbate, 2016).
A atividade turística bem-sucedida não pode ser analisada de forma isolada, haja visto que está relacionada ao desempenho de várias empresas de turismo e de outros setores econômicos e sociais. Assim mesmo, a qualidade de um destino turístico está associada ao
desempenho das organizações do trade, dos residentes, dos atrativos, das estruturas usadas pelo turismo e da eficiência da DMO (Crouch & Ritchie, 1999).
Sendo o resultado de um processo amplo e complexo que implica em vários fatores como a satisfação das expectativas do turista que pagou um preço aceitável, onde outras variáveis e fatores implícitos subjacentes também tem seu peso, tais como: proteção e segurança, higiene, acessibilidade, comunicação, infraestrutura e comodidades e serviços públicos (Bagaric, 2010).
Com relação às funções e responsabilidades das DMOs, segundo: Mira, Breda, Moura e Cabral (2017), as Organizações de Gestão de Destinos são responsáveis pela “dinamização de redes, interesses dos stakeholders, gestão operacional do destino e recursos”, além de “executar atividades estratégicas e operacionais de gestão: marketing, planejamento e desenvolvimento de produtos, gestão dos recursos físicos, humanos, tecnológicos e financeiros e avaliação do desempenho desse destino” (Mira, Breda, Moura & Cabral, 2017, p. 53).
Um destino turístico de sucesso é aquele que apresenta destaques nos seguintes domínios: desenvolvimento econômico, estratégia de marketing, atratividade de produtos e serviços, qualidade da experiência turística, sistema de avaliação da atividade turística e finalmente, relação bem articulada entre os stakeholders e a comunidade local (Dwyer & Kim, 2003; Volgger & Pechlaner, 2014).
A DMO é responsável por orquestrar a maioria destas atividades, embora dependam das políticas públicas, que incluam a abordagem integrada nos níveis político, financeiro e social, e que também promovam a articulação entre o território, os bens turísticos, as partes interessadas e a comunidade local (Mira et al., 2017).
Com relação às funções da DMO, Volgger e Pechlaner (2014) salientam a necessidade de dotar uma visão de longo prazo, na qual os planos de ação, objetivos estratégicos. Além disso, ressaltam a necessidade de frequente avaliação do desempenho do destino, com o objetivo de fornecer orientação aos diversos atores organizacionais e apoiar no processo decisório.
Os autores, Bornhorst, Brent e Sheehan (2010) defendem que para obter sucesso nas DMO alguns dos elementos principais são: 1) processos transparentes e eficazes, que sejam passiveis de avaliação de desempenho. 2) conhecimento e o profissionalismo na elaboração e implementação de um modelo meta-organizacional de gestão estratégica, orientado para a gestão dos recursos e das partes interessadas (stakeholders).
Para tal, é necessário que as DMO gozem de legitimidade e que sua autoridade seja reconhecida. Dentro das atividades internas suas funções principais são três:
1) Promover o bem-estar dos residentes, o turismo não pode estorvar o funcionamento da cidade.
2) Garantir elevados níveis de satisfação aos visitantes com a experiência turística. Por se só os atrativos já propiciam boas experiencias, mas se for possível agregar valor às experiencias, os níveis de satisfação aumentarão. 3) Garantir a eficácia na gestão do destino turístico, medida pela
rentabilidade econômica, atratividade e capacidade competitiva.
Este último ponto (três) vai ao encontro da primeira função da DMO (supracitada), ambas melhoram a qualidade de vida na cidade (Bornhorst, Brent & Sheehan, 2010).
Na revisão da literatura realizada por Mira et al. (2017, p. 60), destacam a importância do o papel desempenhado pela DMO no destino:
Observa-se que a existência de uma DMO, que planeie, defina objetivos, formule planos de ação, considere a comunidade um recurso valioso, desenvolva uma estratégia de marketing e de promoção, e aplique um sistema de avaliação e monitorização de resultados, facilita o sucesso e o desenvolvimento dos destinos turísticos.
Mais na frente, no mesmo texto, os autores salientam que a DMO tem duas frentes de trabalho. Gestão interna: “seja pela necessidade de compreender a ação de gerir a coordenação entre atores e entidades visando à prossecução de objetivos comuns, seja pela necessidade de avaliar a performance.” E detalham que os bens ou produtos turísticos e os serviços dentro dos territórios são alvo desta entidade (Mira et al., 2017, p. 62). Por outro lado, a gestão externa e a organização dos territórios, do ponto de vista geográfico político econômico e social, também fazem parte das funções ou responsabilidades da DMO (Mira et al., 2017, p. 62).
Esta perspectiva é reforçada por Volgger e Pechlaner (2014), que enfatizam que a organização dos bens turísticos de maneira articulada, congruente e estável, só é possível quando existe uma estrutura com autoridade, legitimidade e conhecimento, que opera dentro de um território turístico.
Isto, em razão da complexa rede de relações, interesses e objetivos das diversas partes interessadas que o constituem. Mas, que seu funcionamento deve ser sustentado por um
modelo de gestão estratégica, semelhante ao exigido à gestão eficaz de qualquer organização (Volgger & Pechlaner, 2014).
Para Mira et al. (2017), a gestão externa da DMO, está relacionada com:
1) A política, relação da governança da cidade com a governança do turismo. Importância que é atribuída ao turismo no destino.
2) As parcerias, aqui trata-se das alianças realizadas com as organizações tanto públicas como privadas, a gestão e avaliação dessas parcerias em termos de resultados.
3) O marketing, divulgação e a observação de casos de sucesso.
O benchmarking tanto para as funções internas como para as externas. “[...] é a articulação entre o planejamento e a ação estratégica, tendo em conta a gestão simultânea desses dois níveis nas dimensões apresentadas, que contribui para o sucesso dos destinos e sintetiza os fatores mais relevantes nesse domínio.” (Mira et al., 2017, p. 67).
Sheehan, Vargas-Sánchez, Presenza e Abbate (2016) consideram que o papel e as atividades da gestão de destinos devem ser enquadrados quanto à função de desenvolvimento interno ou externo, porque essas duas atividades têm públicos também diferentes. Sheehan et al. (2016) ainda esclarecem que existem muitas funções e responsabilidades diferentes e variadas no gerenciamento de destinos. Que devem ser tratados de maneiras diferentes em destinos diferentes. Mas há alguns elementos e abordagens comuns que podem ser encontradas na maioria das DMOs existentes tais como: incumbência pela divulgação e marketing; liderança e responsabilidade pelo sucesso do destino e a necessidade de trabalhar em rede com ampla participação.
Os autores destacam também que em destinos onde ainda não existe uma DMO, esses elementos devem ser idealmente incluídos em suas atribuições quando criados. E esclarecem que algumas funções fundamentais da DMO podem incluir:
1) Planejamento estratégico;
2) Formulação (ou participação no processo de formulação) e implementação da política de turismo do destino;
3) Inteligência de mercado (coleta e análise de dados, pesquisa de mercado etc.),
4) Desenvolvimento de produtos e negócios turísticos; 5) Transformação digital e inovação;
7) Gerenciamento de crises;
8) Treinamento e capacitação (não apenas de seus recursos humanos, mas também facilitam atividades de treinamento e capacitação de
profissionais do turismo local); 9) Promoção, marketing e branding,
10) Financiamento e fomento de investimentos (Sheehan et al., 2016).
Isso inclui a coordenação com várias autoridades, partes interessadas e profissionais, a fim de facilitar e apoiar o próprio setor e envolver todas as partes interessadas públicas e privadas relevantes. Mas, também os residentes e as comunidades locais. Tanto na concepção e implementação de um pensamento estratégico mais amplo, como com o objetivo de garantir a competitividade e sustentabilidade do destino a curto, médio e longo prazo (Sheehan et al., 2016).
Para Kaehle, Becker e Hansen (2014) a competência organizacional diz respeito a um conjunto de capacidades organizacionais que de forma integrada, são capazes de coordenar os recursos estratégicos de uma organização com vistas a atingir o desempenho organizacional planejado.
O termo “capacidades” está associado ao potencial para conter, acomodar ou guardar algo; é um limite em termos de volume. Por exemplo: a capacidade de um copo é de 180ml, significa que qualquer valor abaixo de 180 ml pode ser colocado dentro do copo, sem que haja problemas, porque está dentro da capacidade de carga dele. Mas, acima desse limite, o recipiente não tem mais capacidade de manipulação e o liquido transbordará derramando o excedente (Nussenzveig, 2014).
Os trabalhos sobre o desempenho organizacional cresceram em quantidade e qualidade desde o final no século pesado. As pesquisas sobre este tema, também estão evoluindo constantemente, tudo começou a partir dos estudos dos tempos e movimentos propostos por Frederick Winslow Taylor, no seu livro “Administração de Oficinas” (1903).
Passando pelos critérios de excelência dos prêmios da qualidade, pelo benchmarking, pelas auditorias, até chegar aos conceitos e fundamentos associados ao Balanced Scorecard, que abordam os aspectos humanos, a aprendizagem, a adaptação e a evolução das organizações baseadas no conhecimento (Kotler & Keller, 2006).
A importância desta matéria é percebida por conta das atualizações nas diretrizes das maiores organizações internacionais de premiação da qualidade, como a Malcolm Baldrige, nos Estados Unidos, e a Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade, no Brasil.
Além disso, essa importância é respaldada por trabalhos relevantes, como: Sink e Tuttle (1993), Planejamento e medição para a performance. Hope e Hope (1996), Transforming the bottom line: managing performance with the real numbers. Clark Jr. (1995) Development, application and evaluation of an organizational performance measurement system. Kaplan e Norton (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. Michael Porter (2009) Competição.
Na revisão da literatura percebeu-se que há uma carência de trabalhos que abordem especificamente o tema análise da performance ou do desempenho das organizações de gestão de destinos turísticos. Autores como: Mira, Breda, Moura & Cabral (2017) fazem uma importante colocação ao se referirem à competitividade, mencionando o papel que devem cumprir as DMOs na governança do destino.
Enfatizam que: “[...] abordar a competitividade de destinos passa, também, por compreender o papel das DMO, ou seja, como se organizam, como gerem os recursos, como inovam e como otimizam a relação entre os stakeholders.” (Mira, Breda, Moura & Cabral, 2017. p. 67).
Cabe aqui destacar alguns termos usados pelos autores supracitados com relação às DMOs, tais como: organização. Diz respeito ao poder e as atribuições da DMO. Como lida com a governança das cidades, e a relação com o Estado em geral. Este aspecto é mais externo e há pouca influência do turismo, é mais político territorial (Mira et al., 2017). É caraterizado por algum tipo de atividade de influência (lobby), onde o trade de turismo (um grupo organizado) tenta de alguma maneira interferir nas decisões do poder público, especialmente do poder legislativo, em favor de causas defendidas pelo grupo por meio de um intermediário, um lobista (Graziano, 1997).
Outro termo usado é: gerencia dos recursos, entenda-se a gestão dos atrativos turísticos, a gestão do marketing do destino, a gestão dos equipamentos e ferramentas usadas dentro da DMO, incluindo a gestão da infraestrutura para as reuniões (Mira et al., 2017).
Barney e Hesterly (2007, p.65) destacam que os recursos organizacionais são: “Toda a estrutura formal hierárquica da empresa, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura, reputação, incluindo suas relações informais entre grupos dentro da empresa e entre a empresa e seu ambiente.”.
Bessant, Caffyn e Gallagher (2001), acrescentam que toda organização que pretende menterse competitiva no mercado precisa de um modelo evolutivo de comportamento baseado na constante inovação e na melhora contínua.
Almeida García, Mendes-Filho e Santos-Júnior (2016, p.23). Corroboram ao citar que: “Diante de um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, cabe aos destinos turísticos criarem estratégias de diferenciação que sejam sustentáveis e inovadoras”.
Finalmente, Mira et al., (2017) destacam o termo: relação entre os stakeholders, conceito que é relacionado à gestão da participação e inclusão das partes interessadas, que incluem o cidadão que é afetado pelo turismo, seja para seu benefício, ou para sua inconveniência. A figura 5 apresenta a visão de Mira et al., (2017) sobre o papel das DMO na governança dos destinos.
Figura 5 - Papel das DMO na governança dos destinos
Fonte: Mira et al. (2017).
Entende-se que o desempenho organizacional, reflete a estratégia e a cultura do ente em duas vertentes: tanto na formulação (desenho e planejamento estratégico), como na implementação (resultados da execução, monitoramento e controle).
Destacando sua adequação frente dois ambientes: externo (turistas, residentes, meio ambiente, infraestruturas, concorrência, regulações locais etc.). E no ambiente interno (partes interessadas, recursos, processos, tecnologias e pessoas) (Nadler, Hackman e Lawler III, 1983).
Para Clark Jr. (1995), o sistema de medição do desempenho é definido como: “o conjunto de pessoas, métodos, ferramentas para gerar, analisar, expor, descrever e avaliar dados e informações sobre as múltiplas dimensões de desempenho das pessoas, grupos e níveis organizacionais em seus múltiplos constituintes.” (Clark Jr., 1995. p.78),
Em um estudo feito por Macedo-Soares e Ratton (1999) sobre medição do desempenho organizacional no Brasil, revelou que a falta de metodologias adequadas para a
medição de dimensões qualitativas é percebida como um problema tão significativo quanto a dificuldade cultural (Macedo-Soares & Ratton, 1999). A importância do desempenho organizacional é destacada na obra “Sinais Vitais”, de Steven M. Hronec (1994, p.5) aonde afirma que:
As medidas de desempenho são os ‘sinais vitais’ da organização. Elas informam às pessoas o que estão fazendo, como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte do todo. Elas comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência de primeiro escalão para os demais níveis, resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e controle e melhoria dentro do processo.
Mais adiante, na mesma obra, ressalta que é por meio dos indicadores que podem ser respondidas as seguintes perguntas feitas geralmente por gerentes e administradores das organizações: “Para que? Ou, por que medir o desempenho organizacional?”, “o que deve ser medido?”, “Como fazer a medição?”, e finalmente: “Com que frequência deve ser realizada a medição?”. Conclui recomendando que, para ter sucesso, as medições de desempenho organizacional devem usar abordagem top-down (Hronec,1994).
Com relação à performance organizacional Rummler e Brache (1994), destacam que: inserida dentro do quadro epistemológico da teoria dos sistemas, a governança das organizações requer medições constantes do desempenho. O não fazê-lo é impossibilitar a melhoria contínua. E ainda acrescentam que as consequências podem acarretar as seguintes falhas:
1) Ausência de medição, impede a plena gestão;
2) Sem medição, a identificação dos problemas é prejudicada;
3) Sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas;
4) A medição é fundamental para que as pessoas tenham maior compreensão da adequação do seu desempenho. (Rummler & Brache, 1994),
Corroborando com os autores supracitados, Deming (1997) na sua obra, A Nova Economia para a Indústria o Governo e a Educação, escreveu a célebre frase (usada até nos tempos atuais), que diz: “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia” (Deming, 1997, p. 47).
Ao enfatizar a importância de gestão por indicadores, que fazem parte dos processos organizacionais e que consequentemente, viabilizam a avaliação de desempenho
organizacional. E ainda acrescenta: “Sem dados você é apenas uma pessoa qualquer, com uma opinião” (Deming, 1997, p. 69).
A partir das colocações dos autores supracitados, pode-se inferir que toda organização que planeja ter sucesso e prolongar sua existência deveria medir o seu desempenho. Como os Governos não competem por fatias de mercado, ao raciocinar sobre as funções e a performace das DMOs nota-se que também se encaixam neste raciocínio, tendo em vista que são entidades de importância única para o destino, sem concorrência e de que não deverão sucumbir ao longo do tempo.
Deming foi um dos pioneiros no pensamento de transformação através da melhoria contínua. Usando uma ferramenta denominada de ciclo PDCA, cujo principal objetivo é tornar os processos da gestão empresarial mais ágeis, claros e objetivos. Mais detalhes sobre a evolução constante das empresas estão descritos no próximo segmento.