O desempenho organizacional está ligado à busca pela perfeição; essa é a definição sobre a melhora contínua de: Bhuiyan, Baghel e Wilson (2006), que descrevem de maneira simples, porém objetiva, o significado do termo. Para Jha, Noori e Michela (1996), o processo de melhoria contínua é um conjunto de atividades que constituem um processo de raciocínio e intervenção, na tentativa de alcançar um melhor desempenho. A partir dessa definição pode-se inferir que a melhora pode acontecer em todas as esferas: pessoal, familiar, organizacional, governamental etc.
A melhoria contínua tomou tamanha importância no mundo contemporâneo, que passou a ser uma obrigatoriedade institucional. As normas internacionais através dos padrões: NBR ISO 9001 (2001) e ISO/TS 16949 (2002), destacam que as organizações devem melhorar continuamente seus sistemas de gestão da qualidade.
Shiba, Graham e Walden (1997), argumentam que a melhoria contínua é um método ordenado de resolução de problemas. Também destacam três (3) pontos centrais no controle. No primeiro momento, o controle refere-se apenas à manutenção dos níveis operacionais. Na medida em que a organização aprimora seus processos, o controle passa a ser reativo, buscando o restabelecimento do estado atual. Só no terceiro momento, denominado de proativo e tem por objetivo aprimorar o desempenho.
A melhoria contínua é um processo complementar às mudanças radicais consideradas pela reengenharia (Juran & Gryna, 1991). Já para Shiba et al. (1997), as
atividades podem ser melhoradas sistematicamente se a melhoria for planejada. Compreendendo as práticas atuais, pensando em novas soluções, analisando os resultados e as causas para implementar melhorias e, recomeçando todo o ciclo novamente (Shiba, Graham & Walden, 1997).
Trabalhar conjuntamente visando constantemente melhorar, focando os objetivos da organização e sem a necessidade de grandes investimentos de capital, é uma colocação de Bhuiyan, Baghel e Wilson (2006), onde descrevem que a melhoria contínua deve ser tratada como uma cultura de melhoria sustentável. Entendendo que é requerido o envolvimento de todos os participantes da organização, em tarefas simples como: eliminar desperdícios ou retrabalhos em todos os sistemas e processos organizacionais.
Porém, manter os padrões de desempenho não é tarefa suficiente para aumentar a capacidade competitiva. É necessário, que constantemente a organização repense e desenvolva melhorias nos seus atuais padrões. Também é possível que as ações de melhoria contínua propiciem rupturas ou simplesmente, pequenos aprimoramentos no desempenho, de acordo com a disponibilidade dos recursos organizacionais.
Longe de ser uma característica binária (ter ou não ter), a melhoria contínua deve ser um padrão evolutivo de desenvolvimento da organização (Bessant, Caffyn & Galagher, 2001).
O conceito de melhoria contínua implica um processo sem fim, a busca pela excelência em todos os processos, métodos, artefatos gerados, insumos, comunicação, e principalmente buscando agregar valor ao produto na ótica do consumidor (Bhuiyan, Baghel & Wilson, 2006). Este conceito foi adotado nesta tese, destarte, a melhoria contínua é definida como um processo de inovação incremental constante que envolve os processos da DMO.
Além disso, partindo do pressuposto que a mudança não ocorre de uma única vez, a melhora acontece em estágios, em curtos passos, mas com alta frequência e pequenas mudanças em ciclos. Quando vistas separadamente, têm pequenos impactos, mas quando somados como um todo, podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa (Bhuiyan, Baghel & Wilson, 2006).
Dentro dos modelos de melhoria constante nas organizações, encontram-se o SW- CMM e suas variantes (P-CMM, CMMi etc.), ISO 15540, OPM3 da gestão de projetos (PMI) e outros. A maioria destes modelos usam a terminologia de estágios ou níveis de maturidade. Seis Sigma e Produção Enxuta também buscam a excelência, embora sejam diferentes, tem um objetivo semelhante: minimizar o desperdício e utilização de recursos por meio de melhorias, aumentando a satisfação do cliente e os resultados financeiros (Bessant, Caffyn &
Galagher, 2001). Segundo os autores, os seis princípios da melhoria contínua baseados no modelo six sigma são:
1) As melhorias são baseadas em pequenas mudanças, não grandes mudanças de paradigma ou novas invenções;
2) As ideias vêm dos funcionários;
3) Melhorias incrementais são normalmente de baixo custo para implementar; 4) Os funcionários assumem a responsabilidade e são responsáveis pela
melhoria;
5) A melhoria é reflexiva;
6) A melhoria é mensurável e potencialmente repetível (Bessant et al., 2001). Diante dessas circunstâncias, torna-se evidente a necessidade de compreender o desempenho e a efetividade da governança nos destinos turísticos inteligentes. Avaliar os feitos e as necessidades, colocando sempre o paradigma da mudança constante, através das tecnologias e da evolução das sociedades. Em busca da melhoria contínua.
Destarte, para melhorar o desempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) destacam que as organizações devem direcionar seus esforços em três (3) componentes inter- relacionados: 1) Pessoas, 2) Processos e 3) Tecnologia. A mistura na medida certa destes elementos permite avanços no desenvolvimento organizacional (Kaplan & Norton, 1997). Borges (2005, p. 1) acertadamente acrescenta: “Quem não mede o desempenho, tem que contar com a sorte”. A figura 6 apresenta os 3 componentes que devem estar em harmonia e alinhados de acordo com a estratégia organizacional. A amplitude de intersecção entre dois ou os três componentes, varia de acordo com os objetivos de cada DMO.
Figura 6 - Componentes do desempenho organizacional
Fonte: https://brunorusso.com.br/imagem/Pessoas_Processos_Tecnologia.png Baseado em (ISO 20.000; Kaplan & Norton, 1997)
O desempenho organizacional, a princípio serve para mostrar ao alto escalão da governança a situação atual e a distância para chegar à situação desejada. Este, deve derivar da declaração de missão e das estratégias organizacionais, ou seja, da “visão corporativa” do destino. (Clark Jr, 1995).
A diferença entre os processos de medição e os processos de avaliação são claramente destacados por Sink e Tuttle (1993). Onde o processo medição define o que deve ser medido, como e quando será realizada coleta dos dados e de que maneira serão entregues os resultados das medições. No processo de avaliação, são definidos valores, critérios, padrões e especificações esperadas. Deverão ser feitas análises internas e das variáveis externas, as mensurações, ponderações e justificativas para o resultado obtido e comparado com as expectativas, anelos e necessidades (Sink & Tuttle, 1993).
Hronec (1994) destaca que a percepção da evolução do desempenho é importante para todos os níveis na organização, porque apresenta os resultados às pessoas que determinam os rumos, tanto no alto escalão como na parte mais operacional. Este, ressalta como o trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos organizacionais.
Em qualquer nível organizacional, seja: executivo, tácito, operacional e inclusive no pessoal; para tomar decisões corretas, as pessoas requerem dispor de informações relevantes (no tempo certo, completas, confiáveis e simples de serem entendidas) (Hronec, 1994).
Steven M. Hronec (1994) ainda destaca que os indicadores de desempenho devem acompanhar as mudanças nos objetivos estratégicos, devendo não somente aprimorá-los com o passar do tempo, mas também os substituir em caso de desatualização ou mudança de estratégia. Finalmente, esclarece que para gerenciar adequadamente é melhor ter um pequeno grupo de indicadores do que uma grande variedade que terminam confundindo (Hronec, 1994).
Souza Neto, Dias, Medeiros, Dantas e Veras (2019) corroboram com a afirmação de que: “muitos indicadores podem comprometer o gerenciamento” e ainda quantifica, e “a maior parte das empresas utiliza entre 15 e 25 indicadores para mensurar os resultados de curto prazo e os de longo prazo”. E ainda agregam que, as medições devem ser realizadas em um sistema equilibrado e dinâmico que seja capaz de congregar informações relevantes para a tomada de decisão (Souza Neto, Dias, Medeiros, Dantas & Veras, 2019, p. 133).
Os autores ao se referirem sobre os indicadores de desempenho informam que são definidos como formas de representação quantificáveis das características de produtos e de
processos dentro de um universo finito. O professor Veras (2016, p. 62) complementa: “[...] são dados numéricos aos quais se atribuem metas e cuja tradução periódica é submetida à atenção dos gestores de uma organização” (Souza Neto et al., 2019).
Nesse sentido, e para verificar a performance da DMO é necessário que os gestores das DMOs desenvolvam um conjunto de indicadores Smart Tourism Governance Indicators (STGI), ou indicadores de desempenho da governança inteligente do destino, que abranja as particularidades dos processos, dos resultados: de cada projeto, das pessoas, dos recursos de tal forma, que consigam avaliar o desempenho da DMO como um todo.
Lembrando que, a melhora dos processos organizacionais do destino, faz parte do desenvolvimento organizacional. No qual diversas ações são determinadas para identificar, analisar e melhorar processos internos e externos. Com diversos propósitos tais como: atingir os objetivos estratégicos, melhorar a experiencia do visitante, aumentar a rentabilidade do destino, ganhar competitividade, reduzir retrabalhos e gastos etc. (Kaplan & Norton, 1997).
Com relação à melhoria contínua dos processos organizacionais consiste na análise de cada processo, identificando seu estado atual e observando as atividades que podem ser aprimoradas. Busca-se principalmente descobrir ineficiências, falhas, fraquezas, atrasos, gargalos e desperdícios, com a intenção de reduzir ou se possível eliminá-los. Por meio de melhorias nos métodos, ferramentas, tecnologias etc. que desemboquem em um novo processo melhorado, mais eficiente e que consiga entregar mais valor ao destinatário (Bessant, Caffyn & Galagher, 2001).
Os primeiros modelos de avaliação por indicadores de desempenho estavam baseados em medir três elementos: custo, tempo e qualidade. A partir dos anos 90s surgiram outros sistemas de indicadores de desempenho organizacional, usando outras perspectivas além dessas três. O trabalho proposto por Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard (BSC), sobressai entre eles, porque além da questão financeira, também considera os indicadores de atendimento das necessidades dos clientes, de eficiência de processos internos e de potencial de aprendizado e crescimento da organização (Kaplan & Norton, 1997).
Portanto, os indicadores de desempenho de processos são usados para o monitoramento e controle dos processos da organização, bem como o acompanhar a uma área da organização ou ainda para avaliar a performance da entidade como um todo (Ruschmann, Anjos & Arnhold, 2017).
Desde o rastreamento e acompanhamento dos processos, coletando informações e disponibilizando-as para que os gestores analisem e tomem as decisões cabíveis, com o
objetivo de melhorá-los continuamente para o atingimento dos objetivos corporativos estratégicos (Ruschmann, Anjos & Arnhold, 2017).
E se o desempenho organizacional está ligado à qualidade, eficiência e adaptabilidade dos processos, então no próximo segmento, são analisados os processos e as técnicas de melhoria destes.