Num cenário global, onde a complexidade e as turbulências imperam em todos os níveis, a necessidade de melhoria contínua tanto nos produtos ou serviços, processos, métodos ou práticas se tornaram vitais. A organização que não inova, se adequa ou se adapta aos novos cenários, pode estar fadada ao fracasso. Por maior que seja a empresa, desde que não seja um monopólio, se não se reinventar a concorrência terminará acabando com ela (Mazaro, 2017).
Dentre os primeiros autores que se referiram ao desenvolvimento organizacional a partir de camadas ou de estágios estão Haire (1959) e posteriormente Alfred Chandler (1962). A contribuição deste último está na inclusão do ciclo de vida empresarial em um modelo estruturado. Indicando que as organizações se desenvolvem seguindo estágios organizados seguindo um padrão uniforme (Lacerda, 2019).
A ideia de melhoria através de estágios no ciclo de vida das empresas em um modelo estruturado, veio ao investigar a evolução das empresas de ferrovia nos Estados Unidos, seguindo uma abordagem comparativa da história, avaliando os diferentes contextos do longo século 19 nos Estados Unidos. Daí surgiu a percepção de que quando os estágios de desenvolvimento mudavam, também as estruturas e as estratégias organizacionais relacionadas eram modificadas (Lacerda, 2019).
Anos depois, Kuznets (1965) um economista russo naturalizado americano, buscou elaborar diretrizes formais para uma teoria dos modelos de estágios. Destacando que os modelos baseados em estágios podem ser descritos, porque a evolução é em padrões de
estágios distintos, que acontecem em determinados períodos. Para tal devem obedecer a duas condições:
1) As características de cada estágio devem ser distintas e empiricamente testáveis;
2) O relacionamento analítico de cada estágio, com seu predecessor ou sucessor, deve ser bem definido, possibilitando identificar os processos que impulsionam o elemento de um estágio para outro.
Estas condições conduzem para um processo de melhoria contínua, que pode acontecer fortuitamente ao tentar escapar da perda de competitividade ou muito pelo contrário, pode ser intencional. Em oposição à perda de competitividade ao fazê-lo propositadamente ganha-se liderança e consequentemente competitividade.
Bessant, Caffyn e Gallagher (2001) descrevem que um conceito proveniente do Japão cujo significado está ligado à melhoria contínua é a filosofia Kaizen. Baseada na participação de todas as pessoas da organização, na busca de constantes melhorias globais para esta. Auxiliando também na busca pela eliminação de desperdícios, ao procurar as condições de responder melhor às necessidades dos clientes no que diz respeito à entrega dentro do prazo, ao custo competitivo e à qualidade mais elevada (Bessant et al., 2001).
Esta busca pela melhoria é também a base da produção enxuta (Lean). Ambas filosofias estão fundamentadas em um processo de melhoria contínua em todas as áreas da corporação, através da padronização disciplinada e do aprendizado a longo prazo. Mas para pensar no longo prazo, é requerido que os processos sejam normatizados e estabilizados (Bhuiyan, Baghel & Wilson, 2006).
Com relação à aplicação de modelos de excelência baseados em níveis, estágios ou camadas nas organizações, Silveira (2009, p. 1) destaca: “os processos de trabalho podem ser estruturados pelas empresas a partir de estágios ou níveis de evolução, sendo claramente definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo” (Silveira, 2009).
O primeiro modelo de evolução em fases é atribuído a Philip Crosby, em 1979, tendo proposto um modelo aferidor que ele chamou de aferidor de maturidade da gerência de qualidade (Quality Management Maturity Grid). O termo maturidade então passou a ser usado, e abriu o caminho para o estudo e desenvolvimento de modelos para análise de evolução (Luz, Lopes & da Silva, 2016). Onde o estágio final (maduro), pode ser definido como o momento em que está totalmente formado, completamente desenvolvido, pronto, feito, estado de estar maduro, ou de completa sabedoria (Kaehle, Becker e Hansen, 2014). O
caso deste trabalho seria chamado de: “estágio de inteligência”. O uso do termo “Maturity” implica que as capacidades de gerenciamento devem evoluir ao longo do tempo, visando produzir sucessivos resultados de sucesso nos projetos (PMI, 2003).
Para Cheng, Chang & Kuo (2011), os modelos de maturidade servem para revelar os pontos fortes e os pontos fracos da estrutura organizacional. São ferramentas para que as organizações avaliam quão preparadas estão para entregar resultados complexos, ou para prever os resultados, baseados no gerenciamento dos seus processos (Cheng, Chang & Kuo, 2011).
Uma boa característica dos modelos baseados em estágios (níveis ou camadas) é que se estruturam com base em um processo evolutivo marcado por fases distintas que se encadeiam de forma crescente e, uma vez atingido um estágio de desenvolvimento superior, torna-se menos provável o seu retrocesso ao estágio predecessor. Além do mais, a mudança evolutiva produzida pela escalada dos estágios afeta integralmente o organismo ou estrutura, alterando qualitativamente sua configuração e suas características (Bessant, Caffyn & Gallagher, 2001).
A seguir serão expostos alguns dos modelos baseados na melhoria continua e que são relevantes neste tema.
3.9.1 Modelo Aferidor da Gerência da Qualidade de Crosby
O modelo Aferidor de Maturidade da Gerência de Qualidade desenvolvido por Philip Crosby e apresentado no livro: “Quality is Free: The Art of Making Quality Certain”, publicado no ano de 1979, na época em que a qualidade despontava no Japão e nos Estados Unidos. Sua finalidade era avaliar o grau de maturidade no gerenciamento da qualidade. O modelo introduziu o termo maturidade e a definição de cinco categorias evolutivas, além do conceito de melhoria contínua (Crosby, 1979).
Crosby agrupou a maturidade em cinco categorias: 1) incerteza, 2) despertar, 3) esclarecimento, 4) sabedoria e, 5) certeza. Cada organização é classificada segundo o estágio de maturidade em que se encontra, mas pode e deve evoluir na busca na excelência.
O objetivo é chegar ao estágio máximo (quinto nível) e manter-se nele constantemente. O estabelecimento das categorias foi realizado segundo os objetivos da área da qualidade. Mas, o fato de cair de nível, indica falhas no gerenciamento e na alta gestão. É um péssimo sinal que pode levar a empresa ao fracasso (Crosby, 1979).
3.9.2 Modelo SW-CMM
A família de modelos mais utilizados na área de engenharia de software são o SW-CMM, CMMi e o P-CMM (Luz, Lopes & da Silva, 2016). Estes modelos também se fundamentam nos conceitos de níveis de maturidade. Têm sido utilizados nas organizações com o objetivo de avaliar o nível de maturidade e a capacidade de gerir projetos de software (Luz, Lopes & da Silva, 2016).
O CMM utilizou o modelo aferidor da qualidade de Crosby como base e Watts Humphrey adaptou e criou o Capability Maturity Model (CMM) desenvolvido por pesquisadores do Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie-Mellon University, no ano de 1986 (Silveira, 2009). Foi um pedido do Departamento de Defesa (DoD) dos Estados Unidos, para identificar se as empresas contratadas para desenvolver softwares, teriam condições de fazê-lo e de maneira adequada ou não. Em cada nível de maturidade são identificadas Key Process Areas – KPA’s (áreas-chave de processo), e a empresa busca a excelência para atingir seus objetivos. Semelhantemente ao modelo de Crosby, apresenta cinco níveis de maturidade, sendo estes: 1) inicial, 2) repetível, 3) definido, 4) gerenciável e 5) otimizado (Silveira, 2009).
3.9.3 Modelo CMMi
Com a consolidação da Internet como plataforma de negócios, os modelos multicamadas precisaram de alguns ajustes a este novo entorno. O modelo CMM-i foi a resposta do SEI a esta necessidade, além disso visa integrar outros modelos de melhoria de processos de usados em diferentes áreas da organização.
Usar o CMM para cada setor da organização além de caro é também ineficiente. Na tentativa de integrar esses setores em uma única plataforma de melhores práticas e melhoria contínua, surgiu o CMM-i. Segundo Murtinho, Da Silva e Urdan (2018, p. 1) “.... sua aplicação não é limitada a uma só área ou disciplina. Suas áreas de uso incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de sistemas, desenvolvimento integrado de produtos e processos, entre outras...”
O modelo CMM-i é representado por cinco camadas, onde para cada camada são definidos conjuntos de requisitos estruturais das KPA’s. Semelhantemente ao modelo CMM, as camadas mais baixas denotam menor maturidade, e alguns dos benefícios da implantação são:
2) Melhoria no gerenciamento das atividades relativas à produção de software; 3) Maior qualidade nos softwares criados, produtos mais confiáveis;
4) Menor dependência da empresa com os especialistas;
5) Busca constante pela melhoria contínua em todas as áreas (Couto, 2007).
3.9.4 Modelo OPM3
Criado pelo Project Management Institute (PMI) nos Estado Unidos, o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), foi apresentado em 2003, e é um “guia” para as organizações com o objetivo de melhorar gradativamente seu desempenho no gerenciamento de projetos. Assim, apoia às empresas a compreender seus processos de gestão de projeto, fazendo uma ponte entre os projetos e as estratégias da organização. Além disso, mensura e guia sua capacidade para melhoria contínua. (PMI, 2003).
O modelo oportuniza às empresas, a reproduzir de forma consistente ao longo do tempo, alto desempenho no gerenciamento de projetos. O OPM3 utiliza o conceito de ciclo de vida do projeto, do PMBoK e evidencia os cinco principais processos do gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e fechamento (Silveira, 2009).
O modelo OPM3 está organizado em três dimensões interligadas, que são os elementos estruturais do Modelo: conhecimento, avaliação e melhoramento. E provê um caminho para a melhoria contínua através do reconhecimento das competências a serem desenvolvidas. Refletindo na capacidade de viabilizar estratégias pela seleção e conclusão bem-sucedida de vários projetos. Como nos outros modelos, o benchmarking (tanto interno, como externo) deve estar presente ao longo do tempo (PMI, 2003).
3.9.5 SW-CMM
O conceito original para um framework de maturidade foi desenvolvido por Watts Humphrey e seus colegas da IBM no início dos anos 80. Engenheiro americano, estudioso dos processos da disciplina de engenharia e que foi chamado de "Pai da Qualidade de Software”. Em seus 27 anos que atuou na IBM, Humphrey percebeu que a qualidade de um produto de software estava diretamente relacionada à qualidade do processo usado para desenvolvê-lo.
Observando o sucesso do gerenciamento de qualidade total em outras partes da indústria, Humphrey pensou em instalar um ciclo de Shewart-Deming (planejar-fazer-checar- agir - PDCA) nas fábricas de software, como uma maneira de melhorar continuamente seus
processos. Humphrey percebeu que o ciclo de Shewart-Deming deve ser implantado em etapas, pois os impedimentos da melhoria contínua são sistematicamente removidos. (IBM, 2011).
A estrutura encenada que subjaz à estrutura de maturidade foi primeiro elaborada por Philip Crosby e apresentada no livro: “Quality is Free: The Art of Making Quality Certain”, publicado no ano de 1979. A classificação de maturidade no gerenciamento de qualidade de Crosby, descreve cinco (5) estágios evolucionários na adoção de práticas de qualidade em uma organização. Esse framework foi a inspiração de Watts S. Humphrey e que foi adaptado para o processo de software por Ron Radice e seus colegas trabalhando sob a direção de Humphrey na IBM (IBM, 2011).
Humphrey levou os conceitos para o Instituto de Engenharia de Software (SEI) em 1986. No ano em que o SEI recebeu uma solicitação da Força Aérea Americana (EUA) para desenvolver um método que avaliasse a capacidade de seus contratados de software. Com a ajuda da Mitre, o SEI elaborou a estrutura de maturidade do processo. (SEI, 2001).
A formulação para a estrutura do SW-CMM foi apresentada por Humphrey no livro intitulado: “Managing the Software Process” no ano de 1989. Por meio de avaliações de processos de software, workshops e uma extensa revisão, o SEI desenvolveu a estrutura de maturidade do processo de software no modelo de maturidade SW-CMM
Assim a versão 1, foi lançada oficialmente pelo Software Engineering Institute (SEI) da Universidade Carnegie Mellon, em Pittsburgh, Estados Unidos, por um grupo de especialistas em engenharia de software para fazer revisão nacional em agosto de 1991 (SEI, 2001).
A revisão, teste, atualizações e melhorias levou 2 anos e a versão revisada 1.1 foi lançada em janeiro de 1993. Desta maneira o SEI atendeu à demanda do governo norte- americano no desenvolvimento de uma metodologia para avaliar a capacidade de entrega de sistemas por parte das fabricas de software ao departamento de defensa USA (SEI, 2001).
A adoção do SW-CMM, inicialmente foi empregado apenas por organizações de software nos Estados Unidos que buscavam: 1) maior qualidade no produto, 2) previsibilidade em custos e o 3) cumprimento de prazos estabelecidos. Posteriormente o modelo foi expandido para outros pais e hoje está presente no mundo todo. No Brasil existem aproximadamente 300 empresas certificadas CMM, sendo São Paulo quem lidera o ranking com 96, seguido por Minas Gerais com 74, Rio de Janeiro com 61, Pernambuco com 34 e Rio Grande do Sul com 31. (Luz, Lopes, & da Silva, 2016).
Primitivamente o SW-CMM era restrita aos processos de desenvolvimento de software, mas, com o tempo, foi evoluindo e agregando valor para outros processos além da construção de sistemas informáticos (Rocha, Maldonado, & Weber, 2001).
Segundo Bartié (2002), Software Capability Maturity Model, parece algo difícil de traduzir corretamente, poderiam ser usadas as seguintes definições: 1) modelo de ajuda de maturidade capacitiva, 2) modelo de poder/habilidade/aptidão amadurecida, 3) Modelo de maturidade de capacitação, 4) modelo de maturidade e capacidade, 5) Modelo de Maturidade e Capabilidade. Seja lá a tradução adotada, o SW-CMM como um modelo, originalmente procurava orientar às organizações de desenvolvimento de sistemas, na implementação de melhorias contínuas em seus processos de construção de software. É estruturado em cinco níveis de maturidade e prioriza ações a serem realizadas para evitar erros e retrabalhos ao longo do ciclo de construção dos programas.
No início do milênio e com a disseminação do modelo no mundo todo, este ajudou várias organizações a fazer melhorias em seus processos e práticas de software. Essas melhorias resultaram em melhor produtividade, qualidade e tempo de comercialização. O SW-CMM identifica cinco níveis evolutivos de maturidade, através dos quais uma organização deve progredir para alcançar uma cultura de excelência na engenharia de processos (Rezende, 2005).
Cada estágio de desenvolvimento (ou nível de maturidade) distingue uma capacidade da organização desenvolvedora de software. Cada um destes níveis forma a base necessária sobre a qual o próximo nível será construído, normalmente tentar pular níveis é improdutivo, porque não haverá estabilidade na melhoria do processo, justamente pela falta da base que a sustentaria. Ou seja, cada marco alcançado deve ser consolidado antes de avançar ao seguinte (Silveira, 2009).
Rezende (2005) define a maturidade pelo grau em que as organizações utilizam as melhores práticas em seus processos e nos seus sistemas internos. Para Silveira (2009), a maior contribuição oriunda dos modelos de maturidade não é determinar em que estágio a empresa se encontra, mas sim no que deve ser realizado para continuar o desenvolvimento e a melhoria contínua da organização no controle de seus processos.
O modelo tem sido aplicado com sucesso em diversas áreas do conhecimento tais como gestão de projetos, gerenciamento dos riscos, gestão da inovação, engenharias e mais recentemente (2014) na gestão do turismo com o Attraction Website Maturity Model (AWMM) uma versão do CMM que mede a atratividade e o desempenho dos websites de turismo aplicados na China.
Capitaneados pelo professor Rob Law, o trabalho apresentou os resultados que forneceram aos gerentes dos atrativos chineses, uma visão abrangente do status quo e das imperfeições fundamentais da atratividade dos websites de turismo em Mainland, China (Zhong, Leung, Law, Wu & Shao, 2014).
Para compreender o conceito trazido pelo SW-CMM na maturidade da gestão de processos, é preciso entender dois conceitos fundamentais que são usados para descrever uma organização madura em termos de processos: 1) o controle dos processos e 2) a gestão por processos (SEI, 2001).
Até a virada do milênio, a maioria dos programas de melhoria para organizações de software enfatizava processo ou tecnologia, mas não pessoas. Embora, alguns estudos recentes demostraram que as empresas que usam as melhores práticas da força de trabalho (pessoas) superam outras firmas no crescimento de lucros, vendas e outras variáveis financeiras (Pressman, 2011).
Estas práticas são geralmente consideradas como parte integrante de um programa de Gestão da Qualidade Total (TQM). No entanto, esses estudos indicaram que a maioria das organizações de software avançou lentamente na melhoria de suas práticas de força de trabalho (Pressman, 2011).
Como resposta, o Software Engineering Institute da Universidade Carnegie Mellon, lançou uma outra versão do SW-CMM denominada de People Capability Maturity Model (P-CMM), que evidenciam as pessoas e os processos. Este modelo, descreve um caminho de melhoria evolutiva de práticas inconsistentemente realizadas, para um desenvolvimento maduro, disciplinado e continuamente aperfeiçoado do conhecimento, habilidades e motivação da força de trabalho (Wu, Chen & Wu, 2003).
Assim como o SW-CMM descreve um caminho de melhoria evolutiva para os processos de software na organização, o P-CMM ajuda as organizações no desenvolvimento contínuo dos recursos humanos e fornece orientação sobre como desenvolver uma organização cujas práticas melhorem continuamente a capacidade de sua força de trabalho. A motivação do P-CMM é melhorar a capacidade das organizações em atrair, desenvolver, motivar, organizar e reter o talento necessário para melhorar continuamente suas capacidades.
Destarte, este modelo foi orientado inicialmente para as empresas de desenvolvimento de sistemas (software house em idioma inglês). Mas, atualmente, outras organizações também começam a utilizar porque visam mensurar o nível de maturidade em gestão de pessoas nas suas instituições.
1) Caracterizar a maturidade de suas práticas de força de trabalho; 2) Orientar um programa de desenvolvimento contínuo para as pessoas; 3) Definir prioridades para ações imediatas;
4) Integrar o desenvolvimento das pessoas com a melhoria do processo; 5) Estabelecer uma cultura de excelência em engenharia de software.
Para usar este modelo neste trabalho que é na área do turismo, foi necessário adaptar o modelo original da área de tecnologia da informação e comunicação para a área das ciências sociais e humanas, adequando ao paradigma dos destinos turísticos inteligentes. O P- CMM (SEI, 2001) inclui práticas em áreas como:
1) Ambiente de trabalho; 2) Comunicação; 3) Liderança; 4) Gerenciamento de desempenho; 5) Treinamento; 6) Desenvolvimento de competências; 7) Desenvolvimento de carreira; 8) Formação de equipes; 9) Desenvolvimento da cultura.
Embora o P-CMM (SEI, 2001) tenha sido desenvolvido pensando nas necessidades da comunidade de engenharia de software e sistemas de informação, as principais práticas para o desenvolvimento das pessoas podem ser aplicadas a praticamente qualquer organização.
Na obra de Kaplan e Norton (1997) “a estratégia em ação: Balanced Scorecard”, ao se referirem ao controle dos processos, os autores ressaltam que: o que não pode ser medido, não poderá ser gerenciado. À vista disso, o controle se torna um aspecto indispensável, pois o que não pode ser medido, também não pode ser controlado e sem controle, não pode ser gerenciado (Juran, 1991). Portanto, uma das principais premissas das estruturas de maturidade é que os processos não podem ser melhorados se não puderem ser repetidos. Como consequência, no estado menos maduro de qualquer organização, o desempenho sistemático e repetido de práticas é apenas esporádico. E às vezes ao mero acaso (Bartié, 2002). A família CMM indica um caminho a ser seguido para a melhoria contínua.
Para Rezende (2005), o CMM (em qualquer variedade, seja: SW- P- ou CMMi) “não é um método, porque carece de ações específicas a serem seguidas”. É um modelo que
precisa ser estudado, compreendido e adaptado às características de cada empresa. A família de modelos CMM, não determina como implementar as práticas, apenas aponta para o que deve ser realizado. (Rezende, 2002, p. 154).
Segundo SEI (2001), a família CMM orienta às organizações a melhorar continuamente sua capacidade de desenvolver software. Esta capacidade é melhorada através do estabelecimento de um ambiente contínuo de aprendizado, onde, a organização tem um feedback quantitativo sobre seu desempenho. O framework de maturidade viabiliza um ambiente no qual (SEI, 2001):
1) Práticas podem ser repetidas;
2) As melhores práticas podem ser rapidamente transferidas entre os grupos; 3) Variações nas melhores práticas são reduzidas;
4) As práticas são continuamente aprimoradas para melhorar a capacidade.
3.9.6 O modelo P-CMM
O P-CMM é um framework para avaliar o gerenciamento de recursos humanos e um guia para as organizações melhorarem seu gerenciamento de pessoas (SEI, 2001). Um dos pilares é acreditar que a capacidade humana é a base das principais competências da organização, as capacidades humanas representam o conhecimento, a tecnologia e a organização da instituição (Wu, Chen & Wu, 2003).
Os autores ainda aportam que o P-CMM usa a “maturidade pessoal” para refletir o nível de gestão de recursos humanos da organização e acreditam que há uma “maturidade individual” que difere entre as pessoas como resultado do gerenciamento destas. Esse framework divide o critério de maturidade em cinco categorias ou níveis, sendo: categoria 1, inicial; categoria 2, nível de controle; categoria 3, nível definido; categoria 4, nível previsível e finalmente a categoria 5, nível de otimização. (Wu, Chen & Wu, 2003) - ver figura 8.
A partir deste ponto da tese e até o final desta seção (marco teórico) será utilizada apenas uma única referência, sendo esta, o documento oficial do P-CMM elaborado pelo SEI