Dimensões dos atributos percetivos

Figura 4 - Dimensões dos atributos percetivos

Teoria da Identidade Organizacional

Albert e Whetten (1985) – Modelo CDD Visibilidade

Entendimento Legitimidade Autoridade Relevância Instrumentalidade Validade Consistência das mensagens de RH Força do Sistema de Gestão de Recursos Humanos Bowen e Ostroff (2004) Central Distintivo Duradouro

Acordo entre os principais emissores das mensagens de RH e

equidade do sistema de RH Distintividade

Consistência

Os atributos percetivos (Figura 4) ancoram uma visão do ambiente vivido na organização espelhado através de diferentes facetas organizacionais, como seja, a FSGRH. São amplamente discutidos, com impacto para a tradução da IO, porque influenciam a forma como os membros percecionam a mesma. Quando a perceção é positiva, tendencialmente membros que aderem à organização têm maior propensão ao que se designa habitualmente por “vestir a camisola”.

As práticas de recursos humanos influenciam a criação de uma IO “híbrida”, como defendem Battilana e Dorado (2010), devido ao desafio que se coloca à harmonização da perspetiva normativa versus utilitária, da hibridização. E quando há um alinhamento entre os objetivos da organização, e as suas práticas de gestão de recursos humanos e os objetivos da organização e dos membros, a IO torna-se mais saliente, o que contribui para a forma como a organização é vista interna e externamente, afetando a sua distintividade e centralidade.

Segundo Bowen e Ostroff (2004) o conceito de FSGRH procura compreender qual a relação existente entre as práticas de gestão de recursos humanos e sua relação com o desempenho. Assenta em três dimensões base: Distintividade, Consistência e Consenso. A

Distintividade reúne vários atributos, como a Visibilidade que corresponde à evidência das

práticas de gestão de recursos humanos e contribui, também, para a organização cognitiva da informação; o Entendimento que diz respeito à compreensão dos conteúdos das práticas de recursos humanos e a Legitimidade/autoridade, que assenta na autenticidade das práticas de recursos humanos e como são transmitidas pelos gestores, devendo ser as mais desejáveis e apropriadas de acordo com o contexto organizacional e das mais compreensíveis pelos membros da organização.

Existem diferentes formas de percecionar as organizações e os seus ambientes. Nestes ambientes ocorrem determinados comportamentos recorrentes e para designar essa replica de comportamentos que se verificam nas organizações, Mischel (1973) propôs o conceito de

“situação forte”, conceito que analogamente assenta num forte clima organizacional.

Contudo, o conceito proposto por Bowen e Ostroff (2004) da FSGRH vai mais longe, pois defende ainda, uma compreensão das práticas de gestão de recursos humanos pelos membros da organização e pelos gestores, caso contrário, essa gestão não funciona e tão pouco ajuda a que percebam o que é esperado que façam os membros da organização ou pode ser recompensado, até numa expetativa de dar mais valor à organização e à tradução da sua identidade.

Os autores Bowen e Ostroff, (2004) avançam então que “desenvolveram um quadro para compreender como as práticas de gestão de recursos humanos funcionam como um

sistema, pois permite contribuir para o desempenho organizacional, motivando os empregados a adotar atitudes desejadas e comportamentos coletivos que ajudem as organizações a atingir os seus objetivos estratégicos” (p. 204)

Inclusive, os investigadores Sanders, Yang, Helen e Bednall (2017) referem que existe na psicologia um interesse em perceber os processos de nível psicológico, em especial, os que estimulam os membros a perceber o significado da gestão a nível dos recursos humanos e das suas práticas. Uma questão que nos parece favorável, dado que muitas membros não percebem o que fazem, porquê ou para quem o fazem, o que do nosso ponto de vista afeta a própria IO, e aliás justifica, nomeadamente, o motivo de significado que estudámos de perto na AMIO.

Mas, as práticas de gestão de recursos humanos segundo Bowen e Ostroff (2004) carecem de coerência na exposição de ideias e consistência das chefias, que devem transmitir estes processos de forma clara, regular e consistente ao longo do tempo. Referem também, que a consistência consegue o seu máximo alcance quando se percebem os instrumentos usados e qual é a função dos recursos humanos e das práticas de gestão de recursos humanos. Logo, os membros percecionam maior motivação e desempenho quando existe um suporte pela via de comportamentos consistentes. Defendem ainda, que a validade advém das práticas de gestão de recursos humanos e do propósito dessas práticas, conjugadas com a congruência do que realmente traduz a prática, ou seja, a consistência pressupõe compatibilidade e estabilidade dos sinais emitidos pelos gestores e pelo que dizem e fazem. Verificam também que o que os funcionários concluem e fazem, requer sistematização e consistência entre estas práticas, bem como consistência da sua realização ao longo do tempo. Bowen e Ostroff (2004) referem ainda, que o consenso só se gera por meio da concordância entre os processos e o efeito que se pretende da sua relação causa-efeito. Nestas três dimensões consideram que a consistência constitui a característica mais importante, pois reforça as práticas de gestão de recursos humanos, o que ajuda positivamente os contextos de gestão organizacional. Na nossa opinião contribui para a identidade da organização, para a sua imagem e reputação e também para a satisfação dos seus membros.

De acordo com Waeraas (2008), a consistência permite definir a essência da organização quando é articulada por mensagens claras e coerentes. E isso tem a ver com o carácter central da IO e com fatores de ordem comunicacional, contribuindo para a forma como as organizações se podem tornar mais compreensíveis para todos através das suas ações.

Segundo, Bowen e Ostroff (2004) aquilo que consideram constituir a FSGRH são as mensagens que ilustram o comportamento adequado, transmitidas através dessas práticas de gestão de recursos humanos, comunicadas inequivocamente aos membros da organização, de forma consistente e consensual acerca dos conteúdos de recursos humanos. Consideram ainda, que a consistência destas práticas conscializam e valorizam os colaboradores, na concretização do que é esperado que façam e cumpram, e ainda que a inconsistência destas práticas interfere nos processos de recrutamento e seleção, cuja inconsistência se opõe à pessoa certa no lugar certo, promovendo graves falhas do sistema.

Contudo vários autores criticam estes aspetos (e.g. Conway & Monks, 2008), referindo que as práticas de gestão de recursos humanos falham no que diz respeito a essas mesmas práticas, porque as escalas não medem aspetos qualitativos do ajuste das mesmas aos seus funcionários e à organização, não prevendo por isso as suas necessidades. Além de que consideram haver muitas mensagens subentendidas nessas práticas, já que algumas se destinam a moldar intencional e psicologicamente os funcionários. Esta situação chega mesmo a suscitar dúvidas interpretativas nos membros, com práticas lesivas para estes e para a organização. Isto é o que se verifica em muitas organizações que acabam por comprometer a sua IO, quando essas práticas lesivas são expostas sob a forma de falta de rigor ético, ou afetam a identidade e a identificação dos seus membros, já que os mesmos não se revem nessas práticas, ou ainda, quando são intencionalmente feitas para promover ou denegrir a imagem dos seus membros, acabando por destruir também a imagem da organização, dos seus lideres e gestores. E por isso como referem os autores, essas práticas são lesivas.

Contemplando os resultados organizacionais de Bowen e Ostroff (2004), Maat (2011) fala da conceção de “uma caixa preta“ para responder à pergunta, qual a contribuição das práticas de gestão de recursos humanos para as organizações? E isso reflete a necessidade de as práticas de gestão de recursos humanos serem mais claras e explicitas, através de uma visão abrangente, concreta, com uma comunicação clara, consensual e respeitadora do ser humano e da organização.

Outros autores, Delmotte e Sels (2008) de acordo com os estudos efetuados na área da psicologia, referem que há diferenças na forma como cada pessoa percebe e interpreta as mensagens, acabando por defender que a distintividade, o consenso e a consistência das praticas de gestão de recursos humanos são a chave que motiva as pessoas a aderirem a estas práticas e à organização.

Assim, segundo Delmotte, Winne e Sels (2012) o efeito e compreensão das práticas de gestão de recursos humanos, constituem fatores de distintividade para os membros das

organizações quando frequentam por exemplo uma ação de formação e compreendem o objetivo por detrás dessa ação. E até da própria organização, como podemos ver na atribuição de prémios às organizações no âmbito das boas práticas ou das melhores organizações para se trabalhar, estes aspetos adquirem uma grande expressividade e relevo.

Assim, ao analisarmos estas dimensões que se ligam ao desempenho organizacional, à satisfação no trabalho, ao motivo de pertença, significado e eficácia, estamos a detalhar ainda mais uma maior noção do impacto da AMIO que propomos. Pois muitos dos motivos ligados à centralidade afetam, e são afetados, pelas práticas organizacionais que traduzem a construção da identidade da organização.

Contudo, ao analisarmos também estes conceitos da FSGRH optámos por não os usar, pois esta teoria entretanto sofreu algum desconforto a nível cientifico, na medida em que os próprios autores Ostroff e Bowen (2016) declararam que, embora o conceito de FSGRH seja amplamente aceite no campo, sentiram a necessidade de refletirem acerca da forma como a sua construção tem sido utilizada na investigação, após 2004. E encontraram algumas consistências e inconsistências, face à intenção original e respetivas implicações dessa construção para áreas e temas relacionados, nomeadamente com a gestão e arquitetura de recursos humanos, análise social de contratos psicológicos e força do clima organizacional. E esta revisão que recentemente efetuaram, veio atestar que os desafios continuam a potenciar essa construção na investigação, para concluírem, mais algumas instruções que consideram promissoras para o desenvolvimento da construção da FSGRH.

De facto esta teoria continua a ser usada e referenciada por vários autores, incluindo Sanders, Yang, Helen e Bednall (2017) que referem, que tal não impede de fazer uma pequena paragem nas dimensões que a constituíam e falar da importância das práticas de gestão de recursos humanos e dos seus desafios para a organização, seus membros e para a conceção organizacional de melhores estratégias. Estratégias essas, que traduzem atuações e opções gestionárias e também, do nosso ponto de vista, uma ética que se aconselha para bem das organizações e dos seus membros e outros stakeholders. Já que o impacto das atuações ao nível da gestão de recursos humanos acaba por ser exteriorizado, também positivamente, para valorizar as organizações, nomeadamente, as que possuem os melhores gestores de pessoas/recursos humanos, os melhores talentos, entre outras categorias que abarcam, nomeadamente, os convencionados “Prémios de Recursos Humanos”, amplamente difundidos e valorizados, pelas organizações. Estes prémios têm permitido distinguir as organizações e acabam por valorizá-las, tornando-as mais distintivas e cobiçadas por futuros trabalhadores e

gestores, e são uma referência que contribui para dar mais força à identidade das organizações.

Estes significados refletem também alguns dos motivos, destacando, a eficácia, significado e a distintividade. A FSGRH é importante para o desempenho organizacional, logo, para a centralidade da IO.

A proposta da AMIO vem permitir compreender melhor as ações e estratégias organizacionais, nomeadamente, as que se traduzem através das práticas de gestão de recursos humanos, que os MIO ajudam a compreender e a tornarem a organização mais percetiva para os seus membros e outros stakeholders.