Dimensões competitivas do ambiente

Mudanças no ambiente internacional têm sido destacadas como um motivo central para implementar estratégias cooperativas. Estas mudanças estão relacionadas às condições institucionais e de mercado. Mercados estão tornando-se muito mais integrados e abertos ao mesmo tempo, uma vez que vários blocos estão sendo formados, tais como CEE, NAPTA, MERCOSUL. Além disso, organizações econômicas internacionais (FMI, BIRD, OECD) têm exercido fortes pressões sobre governantes para minimizar barreiras formais para o comércio, com o objetivo de facilitar o fluxo de bens e de capital entre economias nacionais. Tais mudanças institucionais tendem a produzir diferentes oportunidades para as firmas empregarem estratégias internacionais.

Para pequenas empresas, que descobrem ser difícil competir globalmente, globalização pode significar que elas terão que concorrer com corporações internacionais em seus próprios mercados. Estratégias cooperativas, tais como joint

ventures, podem representar um meio alternativo para terem acesso aos mercados

internacionais, pois, através de tais estratégias cooperativas, pequenas companhias podem obter economias de produção, tecnologia e apoio em mercados externos. Se comparado aos custos que incorreriam ao buscarem desenvolver tudo isso para entrar por conta própria, o investimento se justifica. Para grandes companhias,

globalização pode tornar novos mercados mais acessíveis, ao mesmo tempo em que a competição se torna mais intensa em seus próprios blocos ou países.

Harrigan (1988) apontou que joint ventures são uma estratégia competitiva para enfrentar um novo ambiente concorrente. Ele defende que o uso de JVs está relacionado às condições da demanda e aos traços competitivos. Com base nos traços da demanda, o autor sugere os tipos de estratégias cooperativas que são necessárias. Por traços dos competidores, indica como as firmas responderão a essas necessidades por cooperação. Os traços-chave do ambiente são: incerteza da demanda; características dos clientes (especialmente suas sofisticações para avaliar diferenças do produto e suas habilidades para comandar produtos diferenciados dos vendedores); desenvolvimento de infra-estrutura, tecnologia de produção; volatilidade do comportamento competitivo; e natureza e extensão dos vínculos entre a venture e seus proprietários.

Harrigan (1988) sugeriu, ainda, como hipótese, que ambientes altamente incertos não serão adequados para joint ventures altamente formalizadas. JVs são menos arriscadas para empreender, quando os produtos envolvidos têm o potencial de se manter diferenciados a longo prazo. O autor explica que ambientes incertos demandam estratégias mais flexíveis do que JVs, tais como acordos cooperativos. Aponta, também, que indústrias globais são ambientes menos hospitaleiros para JVs do que para formas mais soltas de cooperação. Joint ventures envolvendo compartilhamento de capital prevalecerão onde configurações de produtos não podem ser padronizadas, em diferentes mercados geográficos, por causa da menor flexibilidade estratégica das JVs.

Concluindo, Harrigan (1988, p.157) defende que indústrias fragmentadas são menos atrativas para JVs do que aquelas concentradas, pois firmas dentro de conjuntos fragmentados têm maior probabilidade de dirigir suas ações para táticas de corte de preço do que para um comportamento competitivo baseado em outros elementos. Mas se joint ventures podem ser usadas para consolidar uma indústria fragmentada eficientemente, competição de preço poderia ser substituída por comportamento que fizesse a indústria mais voltada para o cliente através de eficiência técnica.

Child e Faulkner (1998) apresentam contribuições de diferentes abordagens para o estudo de joint ventures internacionais, dentre as quais está a teoria do poder de mercado. Esta teoria tem como preocupação entender a maneira pela qual firmas podem aumentar seu sucesso competitivo ao assegurar posição mais forte em seus mercados. Fazendo referência a Michael Porter (1980), eles salientaram que uma estratégia cooperativa pode oferecer oportunidades vantajosas para as firmas que estão colaborando, no sentido de modificar a posição que elas ocupam nas suas indústrias. Através de estratégias cooperativas as empresas podem tornar-se aptas a aumentar seu poder de mercado. Aspectos competitivos do ambiente determinariam o uso de estratégias competitivas pelas mesmas. Entre esses aspectos estariam o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a existência de produtos substitutos e a intensidade da competição industrial.

Gray (apud SHARFMAN; GRAY; YAN, 1991) identificou seis fatores contextuais capazes de criar um ímpeto para colaboração dentro, e atravessando setores, dos EUA:

rápidas mudanças econômicas e tecnológicas;

crescente declínio da produtividade e aumento das pressões competitivas;

interdependência global;

obscurecimento das fronteiras entre negócios, governo e trabalho;

encolhimento dos fundos de recursos federais para programas sociais;

insatisfações com o processo judicial para resolver problemas.

Conforme defendido por Sharfman, Gray e Yan (1991), alguns desses fatores contextuais são de natureza competitiva e outros estão claramente enraizados em normas e práticas institucionais. No que concerne às forças competitivas, eles destacaram três implicações de alianças estratégicas: primeiro, forças competitivas podem estimular colaboração interfirma, as quais, por sua vez, podem habilitar os parceiros a ampliar o escopo e alcançar a sofisticação dos seus competidores. Segundo, competição também força firmas a colaborar para alcançar os benefícios

da sobrevivência, como mostrado pela transformação da indústria automobilística americana, a qual passou de uma arena de competição canibalesca para uma competição caracterizada por várias alianças interorganizacionais. Terceiro, pressões competitivas influenciam a formação de alianças estratégicas ao criar o desejo de alcançar a previsibilidade do ambiente através da redução do nível de incerteza.

Baseado na revisão da literatura, o autor apresenta as seguintes considerações:

mudanças no ambiente internacional tendem a produzir uma propensão nos gerentes a pensar sobre joint ventures internacionais como uma estratégia alternativa;

rápidas mudanças econômicas e tecnológicas aumentam a importância de

joint ventures como um meio para manter e aumentar a competitividade das

firmas;

globalização de mercado, ao criar interdependências globais e aumentar a intensidade da competição, tende a motivar a formação de joint ventures como um mecanismo para enfrentar novos cenários de mercado.