Dimensões do conceito de controle: mecanismos, extensão e foco

No que diz respeito aos mecanismos de controle, os primeiros estudos mostraram que empresas, freqüentemente, se assentam em participação majoritária ou sobre o controle de voto nos conselhos administrativos como meios para alcançar controle gerencial efetivo das atividades de uma joint venture internacional.

Friedman e Beguin (apud GERINGER; HEBERT, 1989) sugerem que o controle em joint ventures não pode ser considerado como uma conseqüência estrita e

automática da participação acionária. Uma série de mecanismos pode ser referenciada para o exercício de um controle efetivo, tais como: direito a veto, representação no quadro gerencial e acordos especiais relacionados à tecnologia – licenciamento – ou gerenciamento – serviços gerenciais. A superioridade tecnológica e de conhecimento gerencial também podem representar mecanismos alternativos para garantir participação nas atividades do dia-a-dia do gerenciamento da joint

venture.

Schaan (apud GERINGER; HEBERT, 1989) demonstrou a extensão dos mecanismos disponíveis pelas empresas-mãe para exercer controle sobre suas joint

ventures internacionais. Entre essas opções de controle, cita o quadro de diretores

da joint venture, acordos formais, a indicação de pessoal-chave, o processo de planejamento da JV, os relatórios e uma variedade de mecanismos informais. Desses mecanismos de controle, Schaan (apud GERINGER; HEBERT, 1989) estabeleceu uma classificação em controle positivo e controle negativo. O controle positivo foi identificado como aquele mecanismo empregado pela firma com o propósito de promover certo comportamento. O controle negativo foi identificado

como aquele mecanismo empregado pela empresa-mãe para parar ou evitar que a

JVI implementasse certas atividades ou tomasse certas decisões. Entre os itens

citados que recebem controle negativo, Child e Faulkner (1998) indicam os planos e os orçamentos de investimento de capital e nomeação de appointees seniors. O controle negativo refere-se aos mecanismos burocráticos de controle, enquanto que o controle positivo refere-se, principalmente, aos mecanismos mais informais de controle e à participação no comitê de planejamento e de elaboração de relatórios de relacionamentos com as empresas-mãe.

No que concerne à maior participação acionária como um mecanismo de controle, Child e Faulkner (1998) salientam as seguintes limitações: a) participação acionária majoritária nem sempre está disponível, o que pode resultar tanto de uma decisão do possível parceiro como por questões de regulação governamental no país hospedeiro da aliança, b) as decisões do quadro de diretores de uma joint

venture podem não refletir uma posição acionária majoritária; c) participação

majoritária de capital pode não ser um meio efetivo de controle no nível operacional, no qual proteção do conhecimento central e seu uso efetivo se fazem presente.

Child e Faulkner (1998) retomam os mecanismos de controle citados por Geringer e Hebert (1989) tais como a indicação de gerentes-chave para supervisionar ou gerenciar funções críticas tais como marketing ou P&D, que pode ser um mecanismo efetivo de controle na área operacional. Acordos contratuais formais também são referidos pelos autores como forma de assegurar certos direitos do parceiro com relação à tecnologia – contratos de licenciamento – ou gerenciamento – sistemas gerenciais e serviços. A estruturação do relacionamento com as empresas-mãe também é sugerida por Geringer e Hebert (1989) e enfatizada por Child e Faulkner (1998). Finalmente, a provisão de programas e de sistemas de gerenciamento de RH é utilizada como forma de aproximar a cultura da

joint venture com a da empresa-mãe, consistindo assim em um importante

mecanismo de controle através de valores organizacionais.

Como mecanismos informais de controle, Child e Faulkner (1998) fazem referência à manutenção de relações pessoais com os gerentes seniors da aliança, bem como de relações informais entre o pessoal das empresas-mãe e o pessoal de apoio técnico e funcional da joint venture.

A aplicação de diferentes mecanismos de controle reflete diferentes considerações, como a extensão para o qual o desempenho alcançado em uma área de atividade da aliança pode ser avaliado através de medidas diretas. Quando é possível mensurar os resultados da parceria, como, por exemplo, o volume de produção, ou o retorno financeiro sobre o capital, mecanismos formais de controle são a princípio adequados. No entanto, quando se trata de uma transferência de conhecimento ou do desenvolvimento de uma tecnologia, mecanismos menos informais de controle podem se apresentar mais efetivos.

Uma segunda consideração quanto à decisão sobre qual mecanismo de controle empregar consiste na posição da atividade envolvida na aliança na estratégia dos parceiros. Quando se trata de uma atividade ou tecnologia-chave para os parceiros, a tendência é o emprego de mecanismos mais desenvolvidos de controle, ou um controle mais próximo da atividade em desenvolvimento.

Por fim, sugere-se que a escolha dos mecanismos de controle por parte das empresas-mãe pode estar relacionada à imagem das instituições de cada país e da própria empresa. Parceiros de países desenvolvidos tendem a desconfiar da segurança das instituições dos países em desenvolvimento e muitas vezes do comportamento dos próprios parceiros nesses países. Dessa forma, a tendência é a definição de mecanismos de controle que se ajustem tanto às especificidades das instituições locais quanto às características estruturais e culturais da empresa parceira local.

Com respeito à extensão do controle, essa é definida quanto ao nível de centralização do controle ou à posição da tomada de decisão na aliança. Nesse sentido, Geringer e Hebert (1989) e Child e Faulkner (1998) salientaram que a perspectiva da extensão do controle revelou o caráter variável do mesmo ou sua colocação em um contínuo. Ou seja, controle pode ser exercido em diferentes graus, não necessariamente ser uma questão de controle total ou nenhum controle.

Segundo Geringer e Hebert (1989), esta perspectiva foi bastante criticada por reduzir o locus do controle sobre a tomada de decisão e por partir do pressuposto que os parceiros em uma joint venture sempre estão buscando o controle total, em lugar de focalizar o controle em atividades importantes para o alcance de seus

objetivos. Em pesquisa realizada no México, Schaan (apud GERINGER; HEBERT, 1989) demonstrou que firmas tendem a buscar controle sobre atividades específicas, estrategicamente importantes, ao invés de buscar o controle total na joint venture.

Killing (1983) analisou 37 joint ventures internacionais e observou que algumas

JVs eram mais fáceis de gerenciar do que outras. Segundo o autor, isso ocorria

quando uma empresa-mãe, ou um conjunto de empresas-mãe, deixava o controle total para um parceiro. Esse autor observou, também, que aquelas joint ventures com um controle concentrado em uma empresa-mãe apresentavam melhor desempenho. Killing classificou as 37 joint ventures em três tipos, conforme a extensão do controle exercido pelas empresas-mãe:

joint ventures com controle dominante de uma empresa-mãe – quando

somente uma das empresas exerce um papel dominante na tomada de decisão;

joint ventures com controle compartilhado – quando cada uma das empresas-

mãe exerce um papel de controle ativo;

joint ventures independentes – quando nenhuma empresa-mãe exerce um

papel dominante e o gerente geral da JV goza de uma autonomia extensiva na tomada de decisão.

Child et al. (apud CHILD; FAULKNER, 1998), por sua vez, avaliaram a extensão relativa do controle das empresas-mãe sobre o gerenciamento em joint ventures sino-estrangeiras e descobriram que existe uma variação na extensão de controle exercido pelas empresas-mãe. Além disso, identificaram que a distribuição do nível de controle de cada empresa parceira, geralmente varia ao longo das diferentes áreas de gerenciamento da JV.

Entre as implicações práticas dessas pesquisas Child e Faulkner (1998) salientaram:

o controle aplica-se para uma variedade de atividades e decisões; sendo que a importância estratégica da atividade e as competências centrais de cada parceiro vão determinar a distribuição desse controle;

a extensão do controle que cada parceiro exerce sobre a aliança tem que ser avaliado de forma independente, ou seja, o relacionamento entre os parceiros, no que concerne ao controle, não é provável de ser simplesmente soma zero ou totalmente convergente. O equilíbrio entre as partes pode aumentar à medida que a aliança amadurece e se alcança uma maior confiança entre as partes;

considerações sobre a extensão do controle também evidenciam o perigo do excesso de controle (the over-control). Child e Faulkner (1998) afirmam que a tentativa de exercer mais controle do que o necessário somente incorrerá em custos adicionais diretos, podendo ter também conseqüências negativas.

No que diz concerne à extensão, entende-se que, além das implicações sugeridas por Geringer e Hebert (1989) e Child e Faulkner (1998), faz-se necessário lembrar, também, que as decisões sobre extensão de controle podem estar associadas às diferenças institucionais dos países de origem das empresas-mãe, bem como do estágio de desenvolvimento desses países. Parece haver uma tendência de que as empresas de países desenvolvidos, por normalmente terem um poder maior sobre recursos estratégicos, como tecnologia e acesso aos grandes mercados internacionais, também tendem a exercer uma extensão maior de controle. Por parte dos países em desenvolvimento, a extensão do controle fica mais restrita, tanto pela limitação de recursos estratégicos, quanto pela falta de pessoal qualificado para exercer controle sobre atividades-chave para sobrevivência da joint

venture.

Sobre o foco do controle cabe ressaltar que as empresas-mãe podem escolher exercer controle sobre um escopo relativamente mais amplo ou mais restrito das atividades da joint venture. Segundo Geringer e Hebert (1989), essa asserção foi confirmada por Geringer (1986) em estudo realizado em 90 JVs de países desenvolvidos. Essas descobertas, segundo Geringer e Hebert (1989) apóiam a noção de parcimônia e de uso contingente dos recursos para controlar joint ventures internacionais. Segundo os autores, esta noção de esforço seletivo de controle indica que as empresas-mãe podem exercer controle dominante sobre somente umas poucas dimensões do empreendimento cooperativo, as quais são percebidas

como críticas por ela, em lugar de tentar controlar todas as atividades do empreendimento.

Ao salientar esses aspectos do controle – mecanismos, extensão e foco – Geringer e Hebert (1989) explicam que o controle em joint ventures internacionais é um conceito complexo e multidimensional. Segundo os autores, controle se configura como um fenômeno mais sutil do que delegar autoridade, sendo diferente, também, da simples consideração de participação de capital ou do controle absoluto de uma joint venture internacional.

Child e Faulkner (1998), referindo-se às pesquisadas realizadas por Child et al. (1997) em JVIs na China, descobriram que o controle do parceiro externo e do parceiro local estava centrado, em alguma extensão, sobre áreas específicas de atividade da joint venture, dependendo sempre da competência do parceiro para obter melhor desempenho naquela atividade. Os autores propõem que a efetividade do controle ocorre na medida em que as empresas-mãe se concentram naquelas atividades que julgarem críticas para elas. Adotando um argumento baseado na economia dos custos de transação, afirmam que os custos de gerenciar algumas áreas de atividade da aliança podem ser menores para um parceiro do que para o outro devido às suas competências e à familiaridade em assim fazer. Dessa forma, atividades que demandem maior custo para o parceiro estrangeiro controlar podem ser delegadas para o parceiro local.