Em função dos destinatários da supervisão profissional

Podemos identificar dois tipos de supervisão segundo se agrupem os profissionais destinatários: individual ou colectiva (Bourque, 2010). A supervisão colectiva, por sua vez, pode ser em: i) grupo, ii) em equipa61 _{ou iii) interpares (peer group).}

Supervisão individual

A supervisão individual oferece a possibilidade de construir uma relação de trabalho assente numa maior confiança e confidencialidade. Permite, por um lado, a redução do receio de o supervisando ver exposta a sua experiência, e por outro lado, possibilita uma maior continuidade e desenvolvimento na formação do profissional, ao permitir um

61 _{Este tipo de supervisão profissional a/com equipas merecerá maior aprofundamento por se tratar do caso} estudado nesta tese.

aconselhamento contínuo e singular, com um feedback sobre a actuação profissional (Cruells, 2009).

Idañez (1994) refere que a supervisão individual é também usualmente denominada como “modelo tutorial” e historicamente foi o primeiro modelo de supervisão que se implementou, surgindo, como já vimos, ligado ao desenvolvimento do casework. Desenvolve-se através de entrevistas individuais do supervisor com um supervisando e requer uma regular, continuada e cuidadosa planificação.

Tsui (2005) considera que a supervisão individual ajuda a descobrir aspectos que ocorrem na carreira profissional, através de uma exaustiva análise dos casos, ao mesmo tempo que se exploraram assuntos pessoais e emocionais que podem bloquear a eficácia do trabalho. A supervisão individual tem vantagens (já enunciadas), mas também desvantagens. Cruells (2009) assinala algumas dessas desvantagens: se não se verificar um elevado grau de confiança, não existe confidencialidade; se ocorrem desacordos entre supervisor e supervisando, pode bloquear-se o processo de aprendizagem; se não for completada por outras formas mais colectivas de aprendizagem, pode alimentar a ideia e o comportamento de dependência face ao supervisor (o que não é, de todo, conveniente).

Pese embora estes argumentos, no nosso ponto de vista, todos estes constrangimentos podem também ocorrer nos processos de supervisão colectiva.

Supervisão colectiva

A supervisão colectiva é efectuada em grupo. O supervisor externo parte das experiências vividas pelos membros do grupo promovendo uma base de trabalho que favoreça a exploração, a análise, a busca de sentido e a reflexão crítica. Baseia-se na compreensão colectiva do grupo e a sua capacidade para se desenvolver. A tomada de consciência e a expressão de áreas de melhoria e de inovação são facilitadas neste processo face às exigências colocadas pelo trabalho (Cruells, 2009). Neste sentido, a supervisão é uma forma de acompanhamento e de apoio à organização, permitindo a cada profissional apresentar as suas próprias situações ou casos, mantendo a sua responsabilidade perante os seus utentes. Ao ser colectiva, este tipo de supervisão economiza tempo, uma vez que abrange várias pessoas com o mesmo tempo e permite conhecer o trabalho dos colegas de profissão, o que facilita a sugestão de intervenções, a colaboração, a geração de ideias, a partilha de recursos e o reforço mútuo. Este processo de feedback mútuo e a reflexão dele decorrente a partir das

questões apresentadas, o que favorece a aprendizagem. Contudo, se o grupo não funciona, pode converter-se numa avaliação, situação a que o supervisor tem de estar particularmente atento (Tsui, 2005).

i) Supervisão em grupo

Kadushin e Harkness (2014) classificam um tipo de supervisão de grupo interna à instituição. Para estes autores, embora a supervisão individual seja o contexto mais frequente de supervisão, não é o único. Em algumas instituições, a supervisão de grupo pode ser o formato preferido para atingir os objectivos da supervisão. No entanto, em muitos outros organismos a supervisão em grupo é susceptível de ser utilizada como um complemento à supervisão individual. A supervisão em grupo é distinta de outros procedimentos que utilizam um ambiente de grupo para atingir fins administrativos da instituição. As reuniões de equipa, as sessões de formação em exercício, seminários e workshops, todos usam um cenário em grupo como contexto para conduzir os fins da instituição e com a finalidade de treinar o pessoal. No entanto, o termo supervisão em grupo é aqui definido como a utilização de um ambiente de grupo para implementar as responsabilidades de supervisão. Na supervisão em grupo, é dada ao supervisor responsabilidade educativa, administrativa e de apoio/suporte para as actividades de um determinado número de profissionais, reunindo-se com eles como um grupo que cumpre estas responsabilidades. Na supervisão em grupo, o mandato da instituição para o supervisor é implementado no grupo e através do grupo. A supervisão em grupo tem o formato de grupo, o qual é estruturado com uma tarefa e uma agenda. Estes grupos são organizados sob as condições administrativas mais favoráveis da instituição. São formados com a expectativa de que certos objectivos serão atingidos; têm um lugar designado na estrutura formal da instituição e têm um líder designado na unidade de supervisão. O objectivo final primário da supervisão em grupo é o mesmo que o objectivo de toda a supervisão: um serviço mais eficaz e eficiente aos utentes da instituição. Ao contrário do grupo de terapia, a supervisão em grupo não está voltada para o desenvolvimento pessoal do supervisando, para a resolução de problemas pessoais ou para a satisfação derivada de actividades em grupo e da sua interacção. Embora estes resultados possam ser um produto da supervisão em grupo, para os supervisandos o objectivo principal é aprimorar a sua prática profissional.

Uma instituição ao introduzir a supervisão em grupo como um substituto, ou um suplemento, da supervisão individual precisa preparar os seus profissionais para esta mudança. Esta

modificação da supervisão só pode ser introduzida com a concordância da equipa, com quem foram discutidas as razões da mudança. Os detalhes de como a supervisão em grupo vai operar têm de ser claramente interpretados na sequência da aceitação da vontade da mudança. Ao interpretar o que está envolvido ao fazer tal mudança, pode ser administrativamente desejável rever as vantagens e desvantagens da supervisão do grupo (Kadushin e Harkness, 2014).

Uma clara vantagem da supervisão em grupo é a economia do tempo e esforço administrativo (Hawkins e Shohet, 2012; Howe e Gray, 2013; Kadushin e Harkness, 2014). A supervisão em grupo permite a oportunidade aos supervisandos de partilharem as suas experiências com problemas similares encontrados no trabalho e possibilita soluções que cada um possa formular como resposta, possibilitando novos insights (Brown e Bourne, 1996; Kadushin e Harkness, 2014). A discussão em grupo dos problemas fornece oportunidade de explorar os desafios da prática do Serviço Social com diferentes grupos alvo. Por exemplo, o reconhecimento do grupo e a discussão de preconceitos e estereótipos melhora o nível de competência prática intercultural (Kadushin e Harkness, 2014).

A oportunidade da partilha de problemas comuns encontrados no trabalho, por si só é uma contribuição reconfortante e terapêutica para a moral do indivíduo. Na troca tornada possível na supervisão em grupo, os profissionais muitas vezes tomam consciência de que os seus problemas não são únicos, que as suas falhas e dificuldades não são o resultado das suas próprias inaptidões, que os outros profissionais parecem estar igualmente perturbados por alguns utentes e igualmente frustrados por algumas situações. O contexto de grupo permite viver experiências com técnicas de apoio, e diminui a tendência de personalização dos problemas, aumentando a probabilidade de os objectivar (Idañez, 1994; Hawkins e Shohet, 2012; Kadushin e Harkness, 2014).

Os membros do grupo também actuam como uma fonte de suporte emocional: consolam-se, simpatizam e louvam-se entre si no decorrer das reuniões de grupo (Brown e Bourne, 1996; Howe e Gray, 2013; Kadushin e Harkness, 2014). Neste sentido, o grupo não só fornece uma oportunidade para um ensinamento lateral (peer to peer), como também fornece oportunidades de ajuda mútua de diversas formas. Esta oportunidade para o supervisando partilhar o seu conhecimento e dar suporte emocional a pares, é uma experiência gratificante que reforça o sentimento de pertença ao grupo (Kadushin e Harkness, 2014). Por outro lado, os inputs de outros colegas, para além do supervisor, proporcionam um leque mais amplo de

perspectivas, permitindo a partilha de conhecimentos (Hawkins e Shohet, 2012; Howe e Gray, 2013).

“Implica estar na companhia de companheiros, aprender com e ao lado de outros, aprender juntos, aprender com o outro através da experiência que cada um possui ou das observações que são feitas, oferecendo novas perspectivas e gerando novas ideias e abordagens.” (Zueras, 2012: 200).

Tal pode contribuir para o reforço da coesão e identidade do grupo (Brown e Bourne, 1996).

ii) Supervisão em equipa

A supervisão de equipas, apesar de reunir características da supervisão de grupo, depende da definição da estrutura da equipa, uma vez que reúne profissionais em torno de funções, tarefas, papéis e responsabilidades específicas (Bori, 2016). A supervisão profissional em equipa destina-se a um grupo de trabalho que compartilha o dia-a-dia profissional e para quem cria um espaço-tempo no qual o conjunto dos seus membros se possa encontrar regularmente para reflectir segundo determinadas orientações. O pedido deste tipo de supervisão pode se proveniente da direcção da instituição, com o acordo, na medida do possível, da equipa implicada, ou provir da própria equipa, com o consentimento da direcção.

A supervisão influencia e afecta a tarefa da equipa, já que a partir da linguagem de cada um se constroem significantes e códigos que são operacionais para toda a equipa. O objectivo é que essa compreensão leve os profissionais no quotidiano a aprender e desenvolver as suas próprias competências, os seus conhecimentos, auto-cuidado e formas de apoio, nas quais se inclui a supervisão (Cruells, 2009).

Pode considerar-se a supervisão de equipa como a mais complexa devido à sua multidimensionalidade, ou seja, por um lado ocorre na dimensão funcional (há uma expectativa em relação às funções atribuídas a cada um na equipa), por outro lado, ocorre na dimensão socio-afectiva (na qual prevalecem as relações afectivas, sociais e de poder) (ibidem).

Algumas particularidades da supervisão de equipa são: o pedido é normalmente formulado pela instituição que também a financia; as pessoas conhecem-se, pelo que existe, em princípio, uma dinâmica de grupo conhecida pelos participantes que são todos da mesma instituição; todos trabalham para a mesma população alvo e para tal se relacionam e cooperam; existe uma hierarquia e uma história que, embora nem sempre seja visível,

influencia a equipa; por fim, é o supervisor quem vem à instituição onde trabalham os supervisandos (Idañez, 1994; Cruells, 2009)

Como base de uma relação estruturada que define a relação e o tipo de trabalho a desenvolver na supervisão de equipa existem duas especificidades ou níveis a ter em consideração: i) o contrato a nível institucional, no qual constam: os aspectos de ordem económica, das responsabilidades no processo de supervisão, o pedido de supervisão, a questão da confidencialidade do supervisor; ii) e o contrato ao nível dos supervisandos, no qual se incluem os aspectos mais operacionais, tais como: os horários, locais, condições de funcionamento, confidencialidade entre os participantes em relação ao exterior.

A supervisão em equipa procura gerar sinergias e esclarecer conflitos com vista ao estabelecimento de compromissos. Procura o potencial de cada um em complementaridade com os outros, analisando as situações através deste esforço combinado de todos (Cruells, 2009).

Apesar das evidentes vantagens da supervisão em grupo e em equipa, podemos também encontrar identificadas na literatura uma série de desvantagens, algumas das quais passamos a enunciar.

Na supervisão individual o ensino e aprendizagem podem ser explicitamente individualizados para atender às necessidades de um supervisando em particular, o que não acontece na supervisão em grupo (Brown e Bourne, 1996; Howe e Gray, 2013; Kadushin e Harkness, 2014). Tal pode levar à afirmação do supervisando: “não há tempo suficiente para o meu caso” (Hawkins e Shohet, 2012: 179). A reunião em grupo tem de ser dirigida para as necessidades gerais, comuns a todos os supervisandos e não às necessidades específicas, de cada um. Como consequência, o interesse na actividade de grupo pode ser altamente variável para o supervisando. Num momento, o grupo pode estar preocupado com algo de interesse vital para um profissional particular, noutro momento, o assunto em discussão pode ser entediante ou repetitivo e de nenhum interesse. A principal desvantagem da reunião em grupo é que não pode facilmente fornecer aplicação específica para aprender sobre um caso específico do profissional. Dadas as suas necessidades individuais, é muito provável que qualquer sessão em grupo da supervisão seja percebida como menos focada, menos estruturada e menos relevante do que as sessões individuais de supervisão (Idañez, 1994; Howe e Gray, 2013; Kadushin e Harkness, 2014).

Se o supervisando pode aprender mais facilmente numa reunião de grupo através da identificação com outros pares, livre de sentimentos de dependência e hostilidade para com a autoridade do supervisor, o grupo poderá apresentar os seus próprios impedimentos à aprendizagem (Howe e Gray, 2013; Kadushin e Harkness, 2014). A situação de grupo estimula a rivalidade e a concorrência entre pares (Idañez, 1994; Brown e Bourne, 1996; Hawkins e Shohet, 2012; Howe e Gray, 2013; Howe e Gray, 2013; Kadushin e Harkness, 2014). Cada supervisando pode estar preocupado que outro possa dizer uma ideia mais inteligente primeiro ou que possa ter mais atenção, aprovação e afecto do supervisor (Howe e Gray, 2013; Kadushin e Harkness, 2014).

Outra desvantagem da supervisão grupal apontada por Hawkins e Shohet (2012: 179) é a potencial maior confusão e o “bombardeamento dos supervisandos”, o que implica maior exposição do supervisor e requer maior segurança por parte deste do que na supervisão individual.

Os princípios básicos do processo e dinâmicas em grupo e os princípios gerais de aprendizagem são aplicáveis à supervisão e grupo. O supervisor como líder do grupo partilha com este a responsabilidade para estimular e focar a interacção em grupo. (Kadushin e Harkness, 2014).

Quer a supervisão em grupo, quer a supervisão em equipa, permitem aos profissionais que exercem o mesmo tipo de função, ou que tenham a mesma profissão, evocar situações profissionais que, de alguma forma, façam sentido para todos. Estes profissionais podem fazer parte da mesma dinâmica institucional, ou proceder de serviços ou organizações diferentes.

Reunir-se com o fim de reflectir, na presença e graças a um supervisor, apresenta várias vantagens. A supervisão grupal assenta na ideia de sinergia, ou seja, na construção de um espaço com valor acrescentado no qual, através do diálogo e colaboração, se potencia a reflexão conseguida individualmente.

O supervisor pode fazer intervenções individuais no grupo, ou, segundo os momentos do processo grupal, de fazer intervenções que se refiram ao conjunto do grupo e que permitem a cada um reconhecer-se, em tudo ou em parte e iniciar um momento de reflexão. A supervisão em grupo é um suplemento e por vezes um complemento para a supervisão individual. Contudo, quer seja para um ou outro formato é necessário que tanto os supervisores como os supervisandos estejam abertos à supervisão (Tsui, 2005).

Comparada com a supervisão individual, a supervisão de grupo como um fórum permite uma mais vasta utilização de métodos, como por exemplo, role-playing, discussão em pequenos grupos e brainstorming (Tsui, 2005).

iii) Supervisão interpares ou peer group

Outra modalidade de supervisão colectiva é a designada supervisão peer group (Fook e Gardner, 2007). A diferença por relação à supervisão colectiva que temos vindo a descrever, é que aqui não existe a figura do supervisor como tal. As funções do supervisor desenvolvem-se, mas sem contar com alguém externo ao grupo e sem uma hierarquia subjacente, ou seja, é o próprio grupo que leva a cabo o processo de supervisão por si mesmos (Idañez, 1994). Trata-se de uma modalidade de supervisão particularmente útil para profissionais com muita experiência ou a trabalhar há muito tempo numa instituição, e que como tal, podem não necessitar da figura de um supervisor, desde que se sintam com capacidade para tal e tenham a maturidade necessária para a auto-crítica.

Esta modalidade também pode ser útil como complemento à supervisão individual, grupal ou em equipa levada a cabo com um supervisor externo à instituição (ibidem).

Alguns autores conceptualizam esta experiência enquanto comunidades de prática, uma vez que reúne profissionais, informalmente, para estabelecer uma rede de

colaboração e apoio. Os membros da comunidade de prática compartilham e desenvolvem um conhecimento comum em torno de uma profissão ou de um campo de conhecimento específico. Ao promover a partilha de conhecimentos e experiências com a contribuição de todos, estimula o surgimento de um ambiente de aprendizagem, partilha de conhecimentos para resolver situações problemáticas, aprofundamento dos conhecimentos e da inovação, a difusão do saber e o reforço do sentimento de identidade (Bourque, 2010).

Idañez (1994) adverte para alguns riscos desta modalidade de supervisão, entre os quais destacamos: i) as possibilidades de utilizar “jogos” ou “estratagemas” (risco maior do que em outros tipos de supervisão); ii) “medição de galos” (em que cada um tenta mostrar aos demais quem é o melhor, que a sua experiência tem mais êxito do que a dos outros); iii) o reforço da sensação de impotência derivada de não ter poder para agir, podendo gerar “(…) sensações de «sinto muito», onde cada sessão de supervisão se converte numa queixa permanente e condolências recíprocas” (ibidem: 157); iv) busca de reconhecimento recíproco e expressões como “«somos todos tão maravilhosos…» ao contrário do jogo anterior, neste

os membros do grupo acalmam as suas ansiedades procurando o reconhecimento dos demais e devolvendo o favor” (Idañez, 1994: 157); v) a competição para assumir o papel efectivo de supervisor, por exemplo argumentando que a sua visão é a melhor e que está acima dos outros; vi) “caça ao utente”, que consiste em identificar um dos membros do grupo que alegadamente precisa de ajuda ou está em dificuldade.

“Deste modo, os membros do grupo voltam-se para a «pretendida ajuda ou orientação ao desvalido», em vez de se centrarem na supervisão das suas próprias actuações. Assim, desvia-se o foco da atenção da supervisão para o membro mais «débil do grupo»” (ibidem).

É importante sublinhar que qualquer um dos riscos deste tipo de supervisão pode ocorrer na supervisão grupal e em equipa, ainda que com características potencialmente diferenciadas. A fim de sistematizar todas estas modalidades de supervisão, apresentamos o Quadro 12:

Quadro 12: Modalidades de supervisão profissional em função do supervisor e do supervisando

Supervisor Supervisando

Interna Externa Individual Colectiva

Supervisor pertence à instituição onde se desenvolve a supervisão. Supervisor é exterior à organização; Supervisionado e supervisor não trabalham na mesma organização; Pode ter um contrato com a organização ou com os supervisionados. Aconselhamento singular; Modelo tutorial; Entrevistas individuais do supervisor com um supervisando.

Em grupo De Equipa Interpares Acompanhamento colectivo de um grupo; Permite conhecer o trabalho dos colegas de profissão; Ambiente de grupo para implementar responsabilidades; Processo de feedback mútuo e de reflexão. Depende da definição da estrutura da equipa; Reúne profissionais em torno de funções, tarefas, papéis e responsabilidades específicas; Para reflectir segundo determinadas orientações; Dimensão funcional e socio- afectiva. O próprio grupo de colegas leva a cabo o processo de supervisão; Não existe elemento externo; Exige maturidade para autocrítica; Comunidade de práticas e aprendizagem colectiva.

Fonte: Elaboração própria com base em Idañez (1994); Tsui (2005); Bourque (2010); Howe e Gray (2013);

Kadushin e Harkness (2014)

Síntese

Como foi possível analisar ao longo deste capítulo, o processo de evolução histórica e conceptual da supervisão profissional não foi linear, tendo sido influenciado pelos debates e tendências que foram ocorrendo no seio de várias ciências sociais no geral, e no Serviço

Social em particular. Inscrita inicialmente numa relação hierárquica, a supervisão profissional tem vindo progressivamente a tornar-se numa actividade de apoio aos diferentes actores da intervenção, de forma individual ou colectiva, realizada geralmente por um profissional com experiência. Pode assumir funções administrativas, educativas e de suporte/apoio junto dos profissionais e ser desenvolvida por um supervisor interno ou externo à instituição onde os profissionais desenvolvem a sua intervenção.

Embora a prática da supervisão em Serviço Social conte com mais de cento e trinta anos de exercício em diferentes países do mundo, em Portugal verifica-se ainda pouco desenvolvimento quer ao nível da formalização e enquadramento do papel do supervisor profissional, quer ao nível da inexistência de uma entidade que regule e enquadre o seu exercício.

CAPÍTULO 3 – A SUPERVISÃO PROFISSIONAL EXTERNA EM SERVIÇO