Emprego do Modelo de Simulação do Empreendimento 159!

O foco da análise dos resultados desta primeira utilização do modelo foi o estudo do fluxos de trabalho do empreendimento, bem como os impactos nos prazos de execução de cada bloco frente ao plano de vendas da empresa. Esta análise considerou o pré-dimensionamento dos recursos de produção (em termos do número de equipes de cada especialidade).

Entretanto, a utilização do modelo de simulação no processo de tomada de decisão ocorreu efetivamente a partir de maio de 2008. Naquela época a empresa preparava-se para a execução da segunda fase do empreendimento X1 (composta por 56 casas). A equipe da empresa demonstrou interesse em desenvolver um estudo mais detalhado dos fluxos de trabalho do empreendimento, bem como do dimensionamento dos recursos de produção.

Assim, o modelo anteriormente desenvolvido para abranger todo o empreendimento foi reconfigurado considerando a redução no número de unidades habitacionais, mudanças no plano de ataque desta segunda fase (em comparação à originalmente prevista para todo o empreendimento), bem como algumas novas alterações nas relações de precedência entre os diversos processos, representando mais fielmente a forma como a primeira fase vinha sendo executada. Com base neste modelo, uma nova verificação da linha de balanço originada do modelo foi realizada juntamente com a equipe da empresa.

Ao longo do estudo, houve uma demanda por parte da equipe de produção da empresa para a utilização do modelo. Esta demanda foi motivada por uma indefinição com relação à melhor estratégia de ataque da segunda fase. Enquanto o diretor da empresa era de opinião de que a execução dos radiers dos blocos deveria ser executada de forma ininterrupta, desconsiderando o início da execução da alvenaria nos blocos (e assim formando um estoque de radiers à frente do início da alvenaria), a equipe de produção da empresa era de opinião que o ritmo de execução dos radiers deveria acompanhar o ritmo da elevação da alvenaria, mantendo-se, entretanto, um pequeno estoque de proteção, mas reduzindo a quantidade de trabalho em progresso.

Desta forma, a equipe de produção solicitou a avaliação dos impactos da estratégia de execução ininterrupta de radiers frente à sua execução de forma que fosse mantido um pulmão (buffer) à frente dos radiers. Foram avaliados dois tipos de buffers: (a) um buffer de dois radiers; e (b) um buffer de tempo, neste caso cada radier seria executado de forma a estar concluído 5 dias antes do início da execução da alvenaria do respectivo bloco de casas. Duas métricas foram utilizadas para avaliar as propostas: (a) o impacto no prazo final do empreendimento; e (b) o impacto financeiro originado em cada cenário.

A fim de apoiar a tomada de decisão, os três cenários foram simulados e, a partir dos dados de saída do modelo, curvas de agregação de recursos (CAR) foram construídas e utilizadas juntamente com as linhas de balanço geradas. A fim de verificar se as diferenças entre as datas de conclusão eram estatisticamente significativas, procedeu-se o teste do intervalo de confiança para a diferença das médias com amostras pareadas. Nesta caso, as datas de conclusão dos três cenários foram comparadas duas a duas. A tabela 02 apresenta um resumo dos valores obtidos para as durações médias do empreendimento nos três cenários simulados.

Tabela 02: duração do empreendimento nos três cenários simulados

Duração do Empreendimento (dias úteis)

Intervalo de Confiança (95%) Cenário Média Desvio-Padrão Mínimo Máximo 01 Buffer de 5 dias 310,2 3,6 303,0 317,4 02 Seqüencial 310,9 2,7 305,5 316,3 03 Buffer de 2 radiers 315,1 2,9 309,3 320,9

Cabe destacar, entretanto, que os intervalos de confiança obtidos foram úteis apenas para a verificação das significância entre as médias obtidas nos diversos cenários simulados, não sendo possível sua utilização para precisar uma probabilidade de ocorrência de tais valores, uma vez que os dados que deram origem aos modelos basearam-se em durações probabilísticas subjetivamente obtidas junto aos participantes dos respectivos estudos.

Os resultados do modelo apontaram que as diferenças entre o prazo final do empreendimento (em dias úteis) nos cenários 01 e 02 não eram significativas. Já quando comparados os cenários de execução dos radiers de forma seqüencial e ininterrupta (cenário 02), com prazo médio do empreendimento de aproximadamente 311 dias úteis, e o cenário 03, manutenção de um buffer de 2 radiers esta média era de aproximadamente 315 dias úteis, estas diferenças eram significativas. Esta diferença pode ser explicada pela manutenção de um buffer constante de 2 radiers, que implicava a postergação do início da elevação da alvenaria mesmo quando as equipes para sua execução já estavam disponíveis.

Da mesma forma, as diferenças eram significativas quando comparados os cenários 01 e 03. Com relação ao impacto financeiro de cada cenário, a empresa optou por comparar apenas as curvas de gasto. Para tanto, utilizou-se a priorização proposta por Kern (2005), de acordo com a qual através da classificação ABC dos itens do orçamento são determinados os itens que correspondem à aproximadamente 80% dos custo (em geral estes representam 20% dos itens totais). Esses itens foram então considerados para fins de cálculo do gasto, enquanto gastos com mão-de-obra e demais itens (em torno de 80% dos itens totais) foram distribuídos equitativamente ao longo do prazo do empreendimento. Com base neste procedimento, foram geradas curvas de gasto mensal, nas formas cumulativa e não cumulativa. A figura 47 apresenta um gráfico comparativo do gasto não-cumulativo a partir dos cenários simulados.

Figura 47: gráfico comparativo do gasto nos cenários simulados

Conforme a análise das curvas geradas, percebeu-se que a estratégia de manutenção de um buffer de 2 radiers era a que resultava os menores gastos no primeiro e segundo meses de obra, enquanto que a estratégia seqüencial resultava o maior gasto nos três primeiros meses de obra. Considerando que este último cenário não resultaria na redução efetiva do prazo do empreendimento, as duas opções de postergação do início dos radiers poderiam representar uma opção para capitalização da empresa nos primeiros meses da obra (considerando que a receita mensal é a mesma em qualquer uma daquelas situações).

Os resultados foram apresentados em uma reunião, da qual participaram a equipe de produção da empresa, juntamente com o diretor e a responsável pelo setor financeiro, e embasaram as discussões acerca das opções, cabendo a uma avaliação interna a opção por uma ou outra alternativa. Na prática, a empresa optou pela execução e conclusão dos radiers antecedendo ao início de cada bloco, de forma similar à estratégia simulada no cenário com buffer de 5 dias.

Outras reuniões foram realizadas para utilização da simulação. Neste ponto as discussões passaram a se referir à etapa de dimensionamento dos recursos de produção, prevista no modelo de elaboração do PSP (SCHRAMM, 2004). Nessa etapa, de acordo com o modelo, o pré-dimensionamento da capacidade dos recursos de produção é avaliado e alterações podem ser realizadas em função da necessidade de nivelamento dos recursos, por exemplo.

O foco dessas reuniões foi a tentativa de redução do prazo de conclusão individual dos 10 blocos restantes do empreendimento (adequando-os ao planejamento de vendas da empresa), bem como o prazo final do mesmo. Com base na análise da linha de balanço e dos relatórios gerados pelo modelo de simulação, percebeu-se que havia um grande desbalanceamento na utilização da equipe de eletricistas em relação às demais equipes alocadas. Enquanto a maioria das equipes era responsável pela execução de, no máximo, 03 processos, a equipe de eletricistas executava 09 processos diferentes nas unidades habitacionais, sendo mobilizada50 464 vezes durante todo o empreendimento, enquanto a equipe de execução de forro de banheiro era a (a segunda equipe mais vezes mobilizada (112 vezes). Outro agravante era que as atividades executadas por aquela equipes encontravam-se tanto no início como no final da seqüência construtiva. A figura 48 compara as mobilizações das equipes.

Figura 48: número de mobilizações das diferentes equipes do empreendimento X1

O índice de utilização desta equipe era também o segundo maior de todas as equipes do empreendimento (figura 49), com aproximadamente 60% de utilização (a maior utilização era a da equipe de reboco, com aproximadamente 70%).

50 _{A mobilização de uma equipe de produção significava que a mesma deslocava-se a uma unidade habitacional}

específica a fim de executar um processo. Quanto maior o número de processos e menor o tamanho dos lotes de produção desses processos, maior a mobilização de uma equipe e, desta forma, maior é a probabilidade de que a mesma possa ser deslocada para a execução de uma unidade habitacional que não é prioritária na estratégia de ataque do empreendimento.

Figura 49: índice de utilização das equipes do empreendimento X1

De acordo com o engenheiro da empresa, este problema vinha sendo enfrentado na execução da primeira fase do empreendimento, corroborando a constatação baseada nos dados do modelo de simulação. Na prática, este desbalanceamento gerava um aumento no trabalho em progresso no empreendimento, representado pela espera dos processos subseqüentes e, em suma, o aumento nos lead times, tanto parciais dos blocos como total do empreendimento (conforme tabela 03, a seguir). Além dos dados numéricos, os efeitos do desbalanceamento também puderam ser verificados na análise da linha de balanço. Com base nesta constatação, procedeu-se uma avaliação dos impactos gerados pelo aumento no número de equipes de eletricistas, redistribuindo as atividades entre estas equipes.

Um novo cenário (cenário 02) foi simulado e seus resultados comparados com o cenário original (equipe única de eletricistas). Nesse cenário, o número de equipes foi aumentado para sete (valor escolhido em função do agrupamento das atividade que seriam atribuídos às equipes) e os dados das datas de conclusão médias de cada bloco51 _{(em dias úteis)} comparados. Esses dados são apresentados na tabela 03, a seguir.

Tabela 03: datas de conclusão média dos blocos do empreendimento no dois cenários simulados (valores para 30 replicações)

Cenário 01 (1 equipe) Cenário 02 (7 equipes) Conjunto Conclusão média Desvio- padrão Conclusão média Desvio- padrão M 106,1 2,2 101,0 2,1 N 163,2 2,5 130,5 3,9 O 168,0 2,6 144,8 3,6 Q 220,3 2,6 167,9 4,8 R 225,0 2,6 180,4 4,4 S 274,4 3,0 203,9 3,9 T 279,1 3,0 216,8 3,3 U 331,3 2,5 253,6 4,7 V 385,7 2,5 294,6 6,6 P 444,2 3,4 328,4 4,8

Fonte: modelo de simulação

Os resultados do teste do intervalo de confiança para a diferença das médias com amostras pareadas indicam que as diferenças entre as médias dos dois cenários eram significativas e que o aumento no número de equipes de eletricistas de uma para sete possibilitaria uma redução de aproximadamente 115 dias úteis na média do lead time total do empreendimento (- 25,9%), bem como uma redução nas datas de conclusão individuais dos blocos, possibilitando sua conclusão antecipada em relação ao cenário original (com uma única equipe de eletricistas).

A análise destes resultados suscitou uma discussão bastante interessante entre a equipe de pesquisa e a equipe da empresa. O impacto da redução dos lead times dos blocos e do empreendimento a partir do aumento seletivo de capacidade de uma equipe dentre as demais foi demonstrada através da análise da linha de balanço gerada pelo modelo. Como comentado pelo engenheiro de obra, o emprego de uma única equipe de eletricistas em vários processos ao longo da seqüência de execução da unidade-base vinha acarretando o deslocamento desta equipe para execução de unidades que não eram prioridade na estratégia de ataque do empreendimento. No caso, as equipes priorizavam que seu fluxo de trabalho não sofressem interrupções em detrimento da obediência ao plano de ataque planejado. Desta forma, enquanto uma casa aguardava o início de um processo executado pela equipe, esta mesma equipe poderia estar executando outra unidade em um outro bloco de casas que seriam entregues posteriormente (não prioritárias na seqüência de ataque). A mesma situação pode ser visualizada na linha de balanço.

Com base nessa discussão, a necessidade de priorização das atividades na seqüência de execução da unidade-base e das unidades-base de acordo com a estratégia de ataque do empreendimento foram enfatizadas. A alocação de um maior número de equipes para os processos que envolviam os eletricistas pôs em discussão o sistema de contratação de mão-de- obra, uma vez que a alocação de para a execução de atividades exclusivas mostrava-se mais adequada. O impacto, em termos de prazo final, bem como a visualização dos períodos em que as unidades habitacionais permaneciam esperando a disponibilidade dos recursos (através da linha de balanço), tornaram estas necessidades mais transparentes.