2.4 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA 46 !
2.4.2 Escopo de Decisões do Projeto do Sistema de Produção 48 !
Segundo Meredith e Shafer (2002), o procedimento normal na elaboração de um sistema de produção é a consideração de alternativas de organização da produção para desenvolver a melhor estratégia visando à obtenção dos resultados desejados. As principais considerações a serem feitas nesta etapa – tais como eficiência, eficácia, capacidade, lead time, flexibilidade – são altamente interdependentes. Se uma delas for alterada todas as demais serão atingidas (MEREDITH; SHAFER, 2002).
Já Skinner (1985) afirma que o projeto de um sistema de produção envolve, essencialmente, o estabelecimento de um conjunto de políticas de manufatura, ou seja, definindo a maneira como elementos básicos do sistema de produção serão interligados e operados.
Conforme o mesmo autor, as políticas de manufatura podem ser agrupadas em duas partes. A primeira lida com aspectos ligados às instalações e equipamentos, isto é, o número, a capacidade e a localização de plantas e os equipamentos e as tecnologias de processo que serão empregados. A segunda lida com pessoas, sistemas e procedimentos, ou seja, a infra-
estrutura17. Assim, projetar a infra-estrutura envolve decisões relacionadas: (a) ao que será feito e o que será comprado (nível de integração vertical); (b) ao planejamento e programação da produção e controle de estoques; (c) ao gerenciamento da força de trabalho; (d) ao controle de qualidade; (e) à organização formal; (f) aos controles, relatórios e sistema de informação; e (g) às compras.
Conforme Slack et al. (1997), o projeto do sistema de produção deve ser encarado a partir de duas perspectivas: uma perspectiva estratégica e uma perspectiva operacional. Em um nível mais estratégico, é necessário considerar as organizações como parte integrante de uma rede de clientes e fornecedores, por que isso estabelece a necessidade de três decisões de projeto especialmente importantes (SLACK et al., 1997): (a) decisões de integração vertical (decisões de fazer ou comprar); (b) decisões de gestão da capacidade produtiva de longo prazo; e (c) decisões de localização das operações produtivas. Estas decisões, por sua vez, têm um impacto especialmente significativo na estratégia da organização, já que estabelecem o contexto no qual outras decisões de projeto do sistema de produção são tomadas (SLACK et al., 1997).
Já no nível operacional, o PSP busca-se estabelecer o arranjo físico das instalações (e conseqüentemente com o fluxo do produto através do sistema), com a seleção da tecnologia a ser empregada e com gestão do pessoal de produção (SLACK et al., 1997).
Deve-se notar que, ao estabelecer uma hierarquia das decisões do PSP em dois níveis (estratégico e operacional), Slack et al. (1997) apresentam uma seqüência cronológica dessas decisões. Da mesma forma, mesmo não explicitado no conjunto de decisões propostas por Gaither e Frazier (2001), há uma hierarquização das decisões bastante semelhante à utilizada por Slack et al. (1997).
17 Segundo Skinner (1985), a infra-estrutura da manufatura relaciona-se às políticas, procedimentos e
organização pelas quais a produção realiza seu trabalho, especificamente relativo a sistemas de controle de produção e estoques, sistemas de controle de custos e qualidades, políticas de gerenciamento da força de trabalho e estrutura organizacional.
2.5 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO EM EMPREENDIMENTOS
DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Conforme discutido no item 1.2.1, pouco tem sido publicado a respeito do projeto do sistema de produção na construção civil. Alguns trabalhos já publicados versam especificamente sobre o tema, enquanto outros tratam de algumas decisões que formam o escopo do PSP de forma isolada ou em conjunto.
No contexto da construção, o termo work structuring (estruturação do trabalho) recentemente tem sido utilizado para se referir ao projeto do sistema de produção (BALLARD et al., 2001; 2001a). Esse termo foi inicialmente utilizado por Ballard (1999) e posteriormente por Tsao et al. (2000; 2004) para referir-se ao projeto de processos individuais. Naquele contexto, o propósito era tornar o fluxo de trabalho mais confiável e rápido, entregando valor ao consumidor e respondendo questões relacionadas com: (a) a segmentação do trabalho e sua alocação às unidades de produção; (b) o seqüenciamento do trabalho; (c) a liberação do trabalho de uma unidade de produção para a próxima; (d) a locação e dimensionamento de estoques; e (e) a localização do trabalho no empreendimento (TSAO et al. 2004).
Ballard et al. (2001; 2001a) propuseram que a utilização do termo work structuring passasse a designar o projeto do sistema de produção, abrangendo aspectos mais amplos do que anteriormente utilizado. Assim, Ballard et al. (2001) apresentaram um guia para o projeto do sistema de produção em empreendimentos da construção civil. Com base nos conceitos e princípios da Teoria TFV (KOSKELA, 2000), o guia estrutura-se de forma hierárquica para duas metas da produção18, quais sejam: maximizar valor e minimizar desperdício. Deve-se ressaltar, entretanto, que o referido guia não foi aplicado e testado na prática, restringindo-se a uma proposição teórica.
Outra atividade que relaciona-se ao projeto do sistema de produção na construção civil é a Programação por Fases (Phase Scheduling) proposto por Ballard (2000). O objetivo da Programação por Fases é produzir um plano para completar uma determinada fase do empreendimento que maximize a geração de valor que qualquer um dos envolvidos
18 Segundo Ballard et al. (2001), há uma terceira meta de produção que compreende produzir o produto, em
consonância com o conceito de transformação. Entretanto, a hierarquia proposta pretende ser uma alternativa ao modelo tradicional de gestão de empreendimentos (que projeta sistemas de produção através da divisão do escopo do projeto em seus elementos, percebendo-os de forma isolada e não sistêmica), enfatizando os conceitos de fluxo e geração de valor.
compreende e apóia (BALLARD, 2000). Para tanto, aqueles responsáveis por atividades que fazem parte de uma fase (projetistas, cliente, fornecedores e subcontratados) são chamados a integrar o processo, formando uma equipe. Durante o processo, os envolvidos discutem e negociam a seqüência de execução das atividades e suas interdependências, além dos tamanhos dos lotes de transferência entre elas (BALLARD et al., 2000).
Já Knapp, Charron e Howell (2004) propõem uma expansão do conceito de Programação por Fases para o conceito de “Planejamento por Fases”. Segundo eles, neste processo os participantes não apenas definem e programam suas tarefas , mas sim identificam e descrevem os hand offs (entregas de porções discretas de trabalho concluído) entre atividades precedentes e subseqüentes, criando, assim, uma rede de comprometimento.
Dessa forma, percebe-se que tanto o work structuring, como a Programação ou o Planejamento de Fases lidam com segmentos (maiores ou menores) do empreendimento, podendo, assim, ser considerados como partes complementares ao PSP, em diferentes horizontes. Enquanto o PSP preocupa-se com decisões mais amplas, embora considere alguns aspectos relativos aos fluxos de trabalho e aos hand offs entre atividades, a Programação e o Planejamento de Fases baseiam-se em informações do plano de longo prazo (principais datas- marcos, por exemplo), detalhando as principais fases do empreendimento. Já o work structuring lida com o projeto de processos e operações de construção, mantendo, entretanto, uma perspectiva sistêmica.
Melhado (1998) utiliza o termo Projeto para Produção referindo-se ao projeto de processos específicos. O mesmo autor ressalta a importância da realização dos projetos para a produção como forma de coordenar as soluções de produto com as alternativas de processos de manufatura. Melhado e Fabrício (1998) definem o Projeto para Produção como um conjunto de elementos de projeto, elaborados simultaneamente ao detalhamento do projeto executivo, para utilização nas atividades de produção em obra, contendo as definições sobre: (a) a disposição e seqüência de atividades de obra e frentes de serviço; (b) o uso de equipamentos; e (c) o arranjo e evolução do canteiro.
Embora o projeto de processos possa ser realizado posteriormente à definição do produto, Melhado (1998) destaca a importância da sua simultaneidade, já que isso permite uma melhor tradução das características peculiares do produto em procedimentos e seqüências de
produção, minimizando a possibilidade de execução inadequada ou incompleta destas especificações.
Segundo Melhado (1998), o Projeto para Produção deve conter informações cuja finalidade é orientar a execução do empreendimento e, para que defina adequadamente a execução, devem ser norteados por diretrizes que levem em conta as características da empresa.
Entretanto, deve-se notar que o Projeto para Produção enfatiza os processos críticos de cada empreendimento simultaneamente ao desenvolvimento do produto (MELHADO; FABRÍCIO, 1998), ou seja, não foca no empreendimento como um todo. Além disso, relaciona-se muito fortemente com o conceito de construtibilidade e da sua obtenção através de escolhas durante o projeto do produto.
Na próxima secção serão apresentados resumidamente os trabalhos de Schramm (2004) e Rodrigues (2006), o primeiro por se tratar do trabalho que esta pesquisa toma como ponto de partida para sua consecução e o segundo por se tratar de uma adaptação do primeiro a um contexto diferente daquele que originalmente foi considerado.
De forma resumida, estes dois trabalhos diferem do work structuring e do Projeto para Produção por considerar o empreendimento de forma sistêmica, não se limitando a processos específicos, mas sim na rede de processos que formam o empreendimento e suas interações e os impactos destes no sistema de produção.