Estágio de Maturidade

A maturidade é etapa que culmina o ciclo de vida do eixo do negócio/gestão. Essa etapa é dividida é vista em duas perspectivas; a primeira, na qual a empresa obteve sucesso ao formalizar sua estrutura, as rotinas organizacionais foram estabelecidas, e obteve estabilidade no mercado com uma base de clientes estável. Os proprietários têm reconhecimento e uma forte identidade relacionada ao negócio. A segunda quando devem ser revistas as políticas, processos e a estrutura da empresa para manter a competitividade (GERSICK et al., 1997).

A fase de maturidade do negócio não significa a estabilidade definitiva do negócio, mas sim a conclusão de etapas e processos que foram estabelecidos. É relevante que para a continuidade do empreendimento que a empresa passe por uma renovação de estratégias, operações e estilo de liderança após alcançar a maturidade. Isso não representa o momento de

sucessão, mas que o objetivo da empresa foi alcançado e pode partir para uma nova fase (Figura 7).

Figura 7 - Eixo da Empresa na Perspectiva de Ciclo de Vida

Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997).

Gersick et al. (1997), baseou a maturidade da empresa no modelo de ciclo de vida de Dodge e Robbins (1992). Para os autores as atividades empresariais ao alcançar a maturidade devem ser revistas, renovadas e readaptadas às necessidades internas e conforme as demandas do mercado para assim renovar o ciclo de vida da organização. A maturidade corresponde à estabilidade do negócio, ao domínio das atividades e às estratégias que foram formuladas com o passar do tempo. Porém, é importante ressaltar que caso a empresa insista em manter a maturidade estática e não se renovar, corre o risco de estagnar e dissolver o negócio com o passar do tempo. É importante que sejam revistas as estratégias e almejados novos objetivos.

O espectro de ciclo de vida também é abordado por Masurel e Montfort (2006). Os autores pesquisaram empresas de serviços e as características dos seus ciclos de vidas. Foi constatado que a maturidade caracteriza-se pelo sucesso do empresário em delegar suas tarefas e processos consolidados. Os indivíduos pesquisados também começavam a ter novas ideias a serem aplicadas, iniciar novos planejamentos e rever as políticas que foram instituídas.

Ward (2011) atestou que os ciclos de vida das empresas familiares vão se renovando até o momento da sucessão do negócio. Segundo o autor, os ciclos podem também ser avaliados por ciclos de aprendizagem e de vivência conforme os objetivos pré-estipulados no planejamento estratégico. Bracci e Vagnoni (2011) afirmam que os fundadores passam por

Início

Expansão / Formalização

Maturidade Renovação

uma aprendizagem continua e acumulada até o momento que dominam diversas situações de trabalho, o gestor possui um escopo de habilidades e conhecimento relacionados ao negócio.

As habilidades e o conhecimento devem ser transferidos para esse novo gestor, para que seja capaz de manter o bem-estar do negócio. Essa transmissão de conhecimento deve envolver o comprometimento dos funcionários e stakeholders para que ocorra (BRACCI; VAGNONI, 2011; WARD, 2011). Todavia, García-Álvarez, López-Sintas e Gonzalo (2002) viram que empresas familiares têm melhor potencial de desenvolver um sucessor quando as pessoas envolvidas nos negócios. Gerentes, fornecedores, investidores e clientes também se comprometem com o processo de ensino do futuro chefe. Porém, cabe ao atual gestor identificar quais as melhores práticas de negócios e quais são os melhores parceiros podem ajudar na passagem do cargo de chefia.

A fase de maturidade da empresa familiar apresenta dois desafios que sobressaem, são eles (Quadro 9):

Quadro 9 - Desafios-chave no Estágio de Expansão/Formalização do Negócio/Gestão

Desafio Descrição

Novo foco estratégico.

Ao alcançar a maturidade de um negócio, alcançando seus objetivos estratégicos e consolidando os processos da empresa, é necessário que sejam delineados novos horizontes para a organização.

Empenho de gerentes e acionistas.

Com a consolidação da empresa no mercado e a busca do fundador por novos rumos profissionais, é escolhido um sucessor para o cargo de chefia do negócio, cabe ao gestor ajudar os sub-gerentes e outras partes interessadas a participar no processo de aprendizagem do sucessor na passagem de cargo.

Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997), e atualizado com base nas pesquisas de García-Álvarez, López-Sintas e Gonzalo (2002); Masurel e Montfort (2006); Bracci e Vagnoni (2011) e Ward (2011).

A empresa se fixa no mercado e desenvolve processos claros. O empresário vira um líder e um gestor que mantém a performance da empresa com o passar do tempo. Porém, as empresas devem buscar novos horizontes para manter seu crescimento e seu lucro, assim são propostos novos focos estratégicos e renovações do negócio (GERSICK et al., 1997; DODGE; ROBBINS, 1992; MASUREL; MONTFORT, 2006).

Com a repetição dos ciclos e a aprendizagem do líder, chega um momento que o negócio não lhe proporciona novos desafios, assim ele parte em busca de novos rumos profissionais (BRACCI; VAGNONI, 2011; WARD, 2011). A busca de novos rumos profissionais não implica fechar o negócio, mas a escolha de uma pessoa de confiança para assumir o cargo de chefia da empresa. Essa pessoa deve receber o conhecimento acumulado do gestor e contar com a colaboração de investidores e dos funcionários (GARCÍA- ÁLVAREZ; LÓPEZ-SINTAS; GONZALO, 2002; WARD, 2011).

Ao concluir a análise do eixo tridimensional é possível entender os momentos, desafios e contextos da empresa familiar. Através do eixo foi possível seguir as linhas de pensamento que atualizaram as teorias em relação as empresas familiares, a estruturação das instituições e organizações, e os processos envolvendo empreendedorismo, aprendizagem e sucessão.

Apesar da independência entre os eixos, em diversos momentos e nos artigos apresentados é possível verificar as correlações entre os círculos de patrimônio, família e negócio. Autores como Berhoeft e Gallo (2003), Leone (2005), Zilber et al. (2010) e Pereira et al. (2013) diversas vezes abordam nas suas pesquisas como a gestão e políticas do negócio são refletidos na família. Ao analisar Rutherford, Muse e Oswald (2006); Schuman, Stutz e Ward (2011); e Hauswald e Hack (2013), é possível notar as interações entre empreendedorismo e desenvolvimento do patrimônio.

Com o estudo do modelo dos três círculos e do modelo tridimensional de desenvolvimento, foi definido o seguinte conceito de empresa familiar para esta dissertação: A empresa familiar é uma instituição formada pela propriedade atrelada ao nome de uma família que trabalha em conjunto nos negócios para a construção, desenvolvimento e solidificação do patrimônio. Essa organização se desenvolve com o passar do tempo de forma dinâmica e orgânica, podendo ser constituída por diferentes formas de gestão e sociedade, mas o objetivo final de proporcionar o bem-estar à família e solidez ao patrimônio pelas gerações (GERSICK et al. 1997; GÁRCIA-ÁLVAREZ; LÓPEZ-SINTAS, 2001; BERNHOEFT; GALLO, 2003; LEONE, 2005; TONDO, 2008; KETS DE VRIES, CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009; ZILBERT et al., 2010; SCHUMAN; STUTZ; WARD, 2011; WARD, 2011; HUYBRECHTS; VOORDECKERS; LYBAERT, 2013; PEREIRA et al., 2013).

Essa definição tem grande influência no artigo de Pereira (et al., 2013) e Zilber et al. (2010). O primeiro é um bom exemplo do comportamento do desenvolvimento da empresa familiar e do momento de passagem de liderança da primeira para a segunda geração na empresa familiar. Os autores analisaram através do MTD o comportamento de ascensão e declínio da liderança na empresa. O gestor constrói o patrimônio da família através de trabalho árduo e malabarismo entre as necessidades pessoais e profissionais; contudo, o perfil centralizador e autoritário, apesar de corroborar o sucesso do início do negócio, após o amadurecimento da empresa como um todo começa a gerar desgastes na organização familiar. A sucessão, especificamente no caso abordado pelos autores, impacta o patrimônio que começa a se desvalorizar, a família que necessita reorganizar a empresa, e o negócio que

perde mercado. O segundo artigo, de Zilber et al. (2010) demonstra como os rumos estratégicos da empresa são impactados pela sucessão. O caso também é a passagem de poder da primeira para a segunda geração. Porém, o foco muda para a postura estratégica que está sendo abordada no momento de sucessão e os novos objetivos para garantirem a continuidade do negócio.