Estágio de Sociedade entre Irmãos

O segundo estágio, chamado de “Sociedade Entre Irmãos” dentro do MTD, prevê o patrimônio partilhado entre dois ou mais irmãos que podem ou não ser ativos na gestão da empresa. Caso a passagem do patrimônio ocorra para um único herdeiro, esse continua em um estágio de proprietário controlador; contudo, o herdeiro recebe o título de segunda geração na empresa (GERSICK et al., 1997).

O processo transição do poder sobre o patrimônio não ocorre de maneira linear e imediata. Antes da passagem, a geração vindoura pode interferir no patrimônio da família, mas de forma não tão significativa, visto que não está tão apta a responsabilizar-se pela empresa e pela família (TONDO, 2008).

Todavia, o mesmo não ocorre com o fundador da empresa, após a substituição de controle da empresa, a intervenção do fundador passa a ser de conselheiro (COSTA et al., 2013). Caso a empresa não tenha desenvolvido um processo de divisão societária e delegação durante o tempo de vida do fundador, após a sua morte esse processo é inevitável. A empresa, que antes era controlada por uma pessoa, passa a ser uma sociedade entre irmãos, e esses devem prestar contas um ao outro (PASSOS et al., 2006).

A passagem do patrimônio da primeira geração para a segunda geração é tão desafiadora quanto a criação do empreendimento. Quando optado por uma sucessão mista, é necessário que irmãos definam seus papéis no conselho e no negócio, uma vez que um dos filhos está dedicando sua energia para a empresa e os outros estão participando como acionistas. Cabe aos irmãos entenderem suas necessidades pessoais, assim como o valor do trabalho gerado pelo irmão-gestor para manter o patrimônio, caso contrário, conflitos surgirão nesse processo (KETS DE VRIES; CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009).

Lubatkin et al. (2005) afirma que quando um sucessor decide gerir um negócio que está relacionado ao patrimônio essa forma de sucessão impacta profundamente nos círculos de patrimônio, família e gestão; visto que uma pessoa dedicará seus esforços para manter o negócio, e outra apenas herdara o patrimônio e os dividendos do negócio.

A pessoa que vai assumir o cargo de executivo ou liderar a estrutura da empresa não deve ser escolhida pelo patriarca, mas os irmãos devem optar pelo novo líder. Bernhoeft e Gallo (2003) explicam a escolha do sucessor pelos irmãos. Quando os irmãos legitimam a sucessão entre um dos seus, eles se responsabilizam pela decisão do novo chefe da família. Em parte, essa decisão conjunta evita o paternalismo exposto por Lubatkin et al. (2005) e o conflito entre os irmãos, pois assim decidem entre si o que julgam mais apto para coordenar o futuro do patrimônio herdado.

Os herdeiros, como afirmam Bernhoeft e Gallo (2003), não herdam uma empresa, mas uma sociedade; os sócios não foram escolhidos, mas pré-determinados por serem herdeiros. Seguindo essa linha de pensamento, Passos et al. (2006) ressalta que os sócios devem se manter informados sobreas decisões do negócio e suas operações. O novo chefe deve satisfação aos sócios, é necessário que exista uma forma de informação e controle para que os sócios saibam o andamento das operações realizadas na empresa. Com a regras estipuladas entre os acionistas para controle do negócio, e com as responsabilidades que cada herdeiro assume, paralelamente são criados papéis para os sucessores ativos na gestão e para aqueles que não irão interferir nas operações. Para Schuman, Stutz e Ward (2011), controle patrimonial e responsabilidade dos herdeiros são chave para o sucesso da passagem da

primeira para segunda geração. Alguns poderão escolher empreender e gerir os negócios. Outros sócios podem assumir posturas mais passivas e de observação das operações, interferindo pontualmente. Essa definição é importante, sobretudo, para resolver conflitos que tenha origem na divisão patrimonial e nos cuidados com a gestão.

Os achados e conclusões dos autores Bernhoeft e Gallo (2003), Bornholdt (2005), Lubatkin et al. (2005), Passos et al. (2006), Tondo (2008), Kets De Vries, Carlock e Florent- Treacy (2009), Kwan, Lau e Au (2012), Costa et al. (2013), Kidwell et al. (2013) reforçam os desafios chave que caracterizam este estágio, que foram propostos através das observações de Gersick (1997), conforme apresentado no Quadro 2.

Quadro 2 - Desafios Chave no Estágio de Sociedade entre Irmãos

Desafio Descrição

Desenvolver um processo para controle

dividido entre os sócios.

Sendo que essa gama passa por diferentes distribuições acionários e de controle entre os irmãos. Apesar das diferentes formas de distribuição deve ser escolhido um novo líder para a empresa familiar e uma pessoa que deve assumir o negócio da família, que pode ser a mesma ou não.A essapessoa é confiado o poder de gerir e continuar a empresa, além de prestar conta aos outros sócios.

Definir o papel dos sócios não- funcionários.

Criando um relacionamento viável entre os irmãos que trabalham na empresa e aqueles que não o fazem. Existe um paralelo entre os irmãos que trabalham na empresa e tem maior preocupação com suas metas de carreira e com o status e compensações financeiras que julgam merecer por suas contribuições para manter o negócio ativo; e os irmãos que aceitam dividir os resultados de uma empresa bem-sucedida em troca do apoio tanto financeiro quanto em termos emocionais.

Reter o capital.

O número de proprietários, principalmente quando estes não são funcionários, o equilíbrio de prioridades entre reinvestimento e dividendos pode mudar, os irmãos não participantes do negócio podem exercer pressão por dividendos mais elevados; porém, prejudicando os investimentos da empresa.

Controlar a orientação das facções dos ramos

da família.

Cabe aos proprietários dar inicio a orientação da próxima geração, pois após neste último momento a empresa pode partir para um Consórcio Entre Primos e cabe aos acionistas decidir um novo tipo de estrutura de gestão e propriedade.

Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997), e atualizado com base nas pesquisas de Bernhoeft e Gallo (2003), Bornholdt (2005), Lubatkin et al. (2005), Passoset al. (2006), Tondo (2008), Kets De Vries, Carlock e Florent-

Treacy (2009), Kwan, Lau e Au (2012), Costa et al. (2013), Kidwell et al. (2013).

Os quatro desafios apresentado no Quadro2são os principais encontrados na sucessão da empresa da primeira para a segunda geração. Como apresentado anteriormente podem ser escolhidos diferentes maneiras de gerir o patrimônio, a família e o negócio. Porém, os desafios de lidar com uma sociedade são tão difíceis quanto da consolidação do negócio.

Nota-se que além de uma perspectiva de liderar e gerir o patrimônio, conforme a visão holística apresentada pelo MTC, surgem em meio as teorias aspectos de gestão do negócio e gestão da família. Aparecem também fatores mais distintos como relacionamento entre irmãos, fatores psicológicos, questões de continuidade da empresa familiar e do negócio que alimenta o patrimônio. Esses fatores influenciam no sucesso da passagem da primeira para a segunda geração, e na sobrevivência do negócio.

O último estágio do eixo do patrimônio é chamado de Consórcio de Primos, que tem como características primos como acionistas e uma grande mistura de sócios funcionários e não-funcionários. Existem dois desafios-chave: (a) Administrar a complexidade da família e o grupo de acionistas. E (b) criar um mercado de capital para a empresa familiar (GERSICK et al., 1997). Esse estágio não será explorado nesta dissertação, pois o foco é da sucessão entre a primeira e segunda geração, e este estágio corresponde a uma terceira geração em diante.