Estágio de Passagem do Bastão

Se a família obtiver sucesso na capacitação dos seus herdeiros para sucederem a empresa familiar, o próximo e último estágio – e também mais crítico – é o da Passagem do Bastão. Esse estágio é caracterizado pelo desligamento da geração mais velha da empresa e pela mudança de liderança da família. É neste estágio que se finaliza o processo sucessório e se dá continuidade aos ciclos de vida da empresa (GERSICK et al., 1997).

Alguns autores como Pádua (1998), Bornholdt (2005) e Ricca (2007) definem que o momento de sucessão é o momento onde a empresa realmente se consuma como familiar, porque a propriedade e o negócio estão agora agregados a mais de uma geração da família.

Contudo, autores como Lambrecht (2005), Chittoor e Das (2007), e Câmara e Araújo (2008) não seguem essa linha de pensamento; já que, Gersick et al. (1997) não vê o negócio

como definidor da empresa familiar, mas o patrimônio, a família e os valores familiares envolvidos, eles são mais relevantes do que o próprio negócio. Os autores também afirmam que a família pode mudar de ramo nos negócios com o passar do tempo. Nesse caso, a sucessão não ocorreria se o patrimônio fosse desmanchado e dividido entre os herdeiros.

Seguindo a teoria do MTC, Chittoor e Das (2007) afirmam que a sucessão não ocorre em apenas um momento. A transição gerencial ocorre no círculo da empresa, a sucessão de poder de decisão na governança ocorre no círculo do patrimônio e a chefia da família irá depender de fatores psicológicos e tradicionais. Segundo a pesquisa de Leone (2003) os fundadores passam primeiro o gerenciamento dos negócios ao sucessor e posteriormente o poder sobre o patrimônio; contudo, o profissional que deu início ao negócio continua acompanhando a administração do mesmo, apesar do afastamento das operações do dia adia, ele se mantém a par do gerenciamento e muitas vezes continua trabalhando em projetos paralelos.

Conforme Pereira et al. (2013), o afastamento do fundador da gestão é um dos maiores desafios no momento da sucessão. Ocorre nesse momento que o empresário não tem uma aposentadoria ‘comum’; ele é uma Figura mítica, criador de uma cultura própria organizacional e outra familiar, e de um estilo único de gerir patrimônio, ser chefe de família e administrador. Câmara e Araújo (2008) propõem que seria adequado na transição do negócio o fundador passar a um cargo de governança, enquanto o sucessor passe a gerir o negócio para que a empresa se adapte ao novo estilo de gestão.

Em relação ao sucessor, Moores e Barret (2003) afirmam que nesse momento ele já deve ser capaz de tocar a empresa sozinho e sem a ajuda do antigo gestor, que nesse momento atua como um conselheiro. Contudo, Arnoff e Ward (2011) afirmam que deve ocorrer uma formalização da passagem da gestão do negócio. O sucedido deve expor aos membros da família e aos funcionários que o sucessor está assumindo a liderança do negócio, dessa forma a passagem da administração está legitimada.

Bernhoeft e Gallo (2003) e Leone (2005) afirmam que a empresa familiar só passa pela sucessão da primeira para a segunda geração efetivamente quando os três círculos são assumidos pelo sucessor. Essa transição ocorre quando o sucedido passa o poder de decisão sobre todo patrimônio para o sucessor, ou quando falece, e o sucedido assume a liderança da sociedade.

Essa fase final é caracterizada por dois desafios (Quadro 6) conforme expostos a seguir:

Quadro 6 - Desafios-chave no Estágio de Passagem de Bastão

Desafio Descrição

Afastamento da Geração Mais Velha

da Empresa.

Não é possível ocorrer a sucessão sem uma ruptura, este é o aspecto sequencial da transição; “continuidade refere-se à parte do mundo presente que precisa ser preservada” (GERSICK et. al, 1997, p.97)’ para minimizar as consequências da mudança entre gerações, existe a necessidade da geração mais velha criar estratégias para se afastar da liderança.

Transferência entre gerações da liderança

da empresa.

A transferência da liderança deve ocorrer quando o sucessor estiver apto a tocar o negócio sozinho e ser legitimado perante os funcionários e os familiares para reconhecimento das pessoas que estão envolvidas no eixo familiar.

Fonte: Adaptado de Gersick et al. (1997), e atualizado com base nas pesquisas de Bernhoeft e Gallo (2003), Leone (2003), Leone (2005), Lambrecht (2005), Chittoor e Das (2007), e Câmara e Araújo (2008).

Nesta fase está se encerrando o ciclo de vida do empreendedor ou da geração que estava no controle da empresa, e é dada a continuidade da empresa familiar, essa fase não deve ser vista como um término, mas como um reinício do ciclo (GERSICK et al., 1997).

O afastamento do fundador para uma nova fase da sua vida profissional ou desfrutar da aposentadoria; assim como o sucessor e seus irmãos que estão formando suas famílias. Como afirma Lambrecht (2005) há perspectiva de que com o passar do tempo a família se renove para perpetuar a empresa e o negócio, e de que outras gerações passem participar do patrimônio e talvez se envolver ativamente nos negócios.

À medida que o fundador atravessa os estágios de trabalho em conjunto e da passagem de bastão, as gerações mais jovens passam pelos momentos de jovem família e entrada na empresa. Como afirmado posteriormente, o eixo da família distingui-se de outras teorias de ciclo de vida comumente estudados na psicologia; o fator empresa torna-se um diferencial impactante na vida dos indivíduos (GERSICK et al., 1997; TONDO, 2008, SCHUMAN; STUTZ; WARD, 2011).

O foco do eixo é o desenvolvimento da família perante o sistema da empresa familiar, os indivíduos são educados em torno da empresa para que tomem consciência de onde vem o dinheiro da família, dos processos que envolvem os bens e do patrimônio e de qual é o negócio de atuação da família; sobretudo, também são influenciados e regidos pelos valores e tradição consolidados pelo fundador da empresa (BERNHOEFT; GALLO, 2003; MOORES; BARRET, 2003; LEONE, 2005; CHITTOOR; DAS, 2007; CÂMARA; ARAUJO, 2008; ARNOFF; WARD, 2011).