Estratégia e adaptação estratégica no terceiro setor

A estratégia, devido a sua origem e sua primeira aplicação em organizações com fins lucrativos carrega consigo uma certa instrumentalidade. Afinal, embora estejam surgindo correntes de estudo de caráter mais sociológico, a abordagem econômica ainda parece estar fortemente presente no estudo da estratégia (WHITTINGTON, 2004).

Tal fato pode trazer a percepção de que este assunto não se aplica às organizações que integram o setor sem fins lucrativos. Entretanto, é preciso considerar que o terceiro setor também enfrenta desafios em termos de gestão (SALAMON, 1997). Diferentemente de décadas anteriores, as organizações sem fins lucrativos já não desfrutam de condições tão estáveis no que se refere, principalmente, a captação de recursos.

De acordo com Gonh (1998) estas organizações, devido as transformações no cenário mundial, vêm experimentando sucessivos ajustes organizacionais. Esta autora comenta que, tendo em vista a preocupação de garantir a sobrevivência, tais organizações passaram a ter como foco a sustentabilidade financeira e a busca por resultados mensuráveis, o que as levou a inserção no ambiente de mercado.

Fernandes (1997) acrescenta que a qualidade dos serviços, as relações custo- eficiência-efetividade, a profissionalização dos recursos humanos e o foco às necessidades dos clientes também constituem-se desafios destas organizações. O autor continua informando que, com o desenvolvimento do terceiro setor, tais organizações se depararão com inúmeras possibilidades, como por exemplo: disputas por recursos com outras entidades, tanto públicas, quanto privadas; atuação em outros nichos sociais inovadores, formação de alianças com órgãos públicos e privados.

Pezzullo (2003) também confirma que, com a expansão do terceiro setor está ocorrendo uma profissionalização, a fim de que possam ter uma gestão eficiente, confiável e sustentável capaz de cumprir a missão a que se propõe e ampliar os seus benefícios na sociedade. Percebe-se assim que as mudanças ocorridas no mundo exigiram a profissionalização deste tipo de organização (SALAMON, 1998), por meio da adoção de práticas administrativas.

Drucker (1994, p. XIV) demonstra-se favorável a este tipo de postura, comentando que:

[...] as próprias instituições sem fins lucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque não têm lucro convencional. Elas sabem que precisam aprender como utilizar a gerência como ferramenta para que esta questão não as domine. Elas sabem que necessitam de gerência para que possam concentrar em sua missão. Na verdade, está ocorrendo um “crescimento gerencial” entre as instituições sem fins lucrativos, tanto grandes, quanto pequenas.

Tenório (1997) critica tal postura, pelo fato de haver diferenças entre gestão social e gestão estratégica. Na percepção do autor, enquanto a gestão social exige um gerenciamento mais participativo, dialogado e com o processo decisório exercido por vários atores sociais, a gestão estratégica apresenta um caráter utilitarista, instrumental, fundamentado no cálculo de meios e fins e implementada por meio da interação de poucas pessoas, baseadas na autoridade formal. Isto traz, na percepção do autor, um desvirtuamento do caráter original deste tipo de organização, tornando-as mais funcionais e provocando um distanciamento de suas referências ideológicas.

O fato é que grande parte dos trabalhos publicados a respeito de estratégia são orientados para empresas com finalidades lucrativas, dificultando a aplicação em organizações que não possuem os mesmos objetivos e condições de atuação. Entretanto, muitas das premissas válidas para o mundo dos negócios não se aplicam para organizações que tem como base a gestão social.

Moore (2000) salienta que o assunto estratégia tanto se aplica às organizações com finalidades de lucro, assim como também é pertinente na área pública e nas instituições sociais, isto porque, todos os três setores precisam de estratégias para se manter efetivos. Na afirmação do autor: todas as organizações se beneficiam em desenvolver uma estratégia (MOORE, 2000).

Motta (1979) cita alguns fatores a respeito da aplicação da estratégia no campo das organizações não-lucrativas:

Ambiente Competitivo: a competitividade existente no ambiente das organizações com fins lucrativos faz com que a corrida mercadológica seja a base para o crescimento organizacional. Entretanto, as estratégias de crescimento para as organizações sem fins lucrativos não se baseiam na competição e sim na concretização de objetivos sociais. Conforme Motta (1979, p. 7) neste tipo de organização “[....] a sobrevivência e a ação independem dos mecanismos de mercado ou da existência de lucro ou superávit.”

A racionalidade do processo: organizações que visam lucro podem definir estratégia como num processo racional de análise de oportunidades e ameaças, possibilitando um conhecimento mais aprofundado da organização sobre o seu ambiente podendo servir de subsídio para um maior domínio gerencial da empresa. Já nas organizações do terceiro setor, o processo decisório não possui a mesma racionalidade, as escolhas não se baseiam-se apenas na autonomia gerencial, pois podem sofrer influências de mantenedores, comunidades e beneficiários.

Capacidade de adaptação: tendo em vista as freqüentes transformações ambientais, a eficácia das organizações depende de sua capacidade de

adaptação e resposta rápida às novas demandas. A estratégia exige visão de futuro, conhecimento da ambiência externa, capacidade adaptativa, flexibilidade estrutural e habilidade em conviver com ambigüidades e mudanças rápidas. A dificuldade está no fato de que as organizações sem fins lucrativos, pela sua própria natureza, têm dificuldade de justificar mudanças repentinas devendo, normalmente, transparecer consistência, coerência e estabilidade. Conforme discorre Motta (1979, p. 11):

[....] essas entidades devem, em princípio, articular, agregar e processar eqüitativamente os interesses e preferências de sua clientela. Ambigüidades e prioridades facilmente aceitas na empresa privada, tornam-se inaceitáveis nas organizações públicas, pois poderiam implicar possíveis preferências a grupos específicos.

Motta (1979) discorre que a aplicação da estratégia no âmbito do terceiro setor pode responder às necessidades práticas destas organizações, entre estas: a competição por recursos, a inovação dos bens e serviços e o desenvolvimento de novas formas de atuação. O autor informa que a pressão externa sobre este tipo de organização, acontece mais no sentido de repressão da ambigüidade e manutenção da consistência de ações externamente, do que na convivência com dualidades e ambigüidades inerentes ao meio, tal como ocorre no segundo setor.

A pressão externa comentada por Motta (1979) pode estar associada ao fato de que, na maioria dos casos, tais organizações são sustentadas por terceiros podendo fazer com que a autonomia gerencial seja baixa, o que pode implicar em estratégias que nem sempre correspondem ao que o corpo técnico e/ou gerencial desejam. O mesmo fato pode ocorrer com a adaptação estratégica.

Assim, a aplicação da estratégia em organizações sem fins lucrativos é, na visão de Motta (1979), uma prática possível, mas que deve considerar as dificuldades e peculiaridades gerenciais do processo. O autor discorre que é preciso considerar alguns aspectos, um deles é a aceitação das dimensões de irracionalidades do processo decisório. Motta (1979) explica que em organizações sem fins lucrativos processos racionais de análise cedem lugar a fatores de pressão política, relações de poder. O meio organizacional é descontínuo e complexo.

Outro ponto é o poder gerencial comparativamente mais baixo. Tendo em vista as finalidades destas organizações, é importante incorporar e aprofundar as dimensões sociais e políticas na formulação da estratégia. A estratégia pode se caracterizar por ser uma função

política, baseada num processo contínuo de tomada de decisões que está submetido às relações de poder.

Baptista (2000) relata que a estratégia no terceiro setor não se limita aos aspectos técnicos-operativos, pois é preciso que além do conteúdo tradicional da leitura da realidade, alie-se à apreensão das condições objetivas o conhecimento e a captura das condições subjetivas do ambiente que ela ocorre. Em outras palavras, é importante considerar o jogo de vontades políticas dos grupos envolvidos, a correlação de forças, a articulação desses grupos e as alianças ou incompatibilidades existentes entre os diversos segmentos.

Para Baptista (2000) a inter-relação entre o técnico e o político não é algo fácil de ser estabelecido. Entretanto, é função específica do técnico o equacionamento e a operacionalização das opções assumidas pelo centro decisório, informa o autor. Considerando o ajuste da organização ao ambiente isto afeta diretamente a adaptação estratégica.

Moore (2000) discorre que no setor com fins lucrativos a estratégia geralmente está associada a objetivos financeiros e melhoria da competitividade dos negócios no mercado, ou seja, fatores de caráter mais instrumentais. Já no terceiro setor, a estratégia é normalmente associada a sua missão e as atividades particulares que empreende para atingi-la, salienta o autor. A perspectiva clássica da estratégia7 (VOLBERDA, 2004) parece assim inadequada para o estudo no âmbito do terceiro setor.

Outro ponto considerado por Moore (2000) como um diferenciador para o estudo da estratégia no setor lucrativo e no terceiro setor são as fontes financiadoras destas organizações.

O autor explica que nas organizações com finalidades lucrativas as atenções voltam- se para atender os desejos dos seus clientes e o valor principal esperado são os resultados financeiros positivos, ou seja, o lucro e a satisfação dos acionistas e investidores. Já no terceiro setor, tendo em vista que muitas destas organizações provêm seus recursos de doadores, organizações privadas e governamentais, as estratégias e o processo de adaptações poderão ser responsivos às expectativas e demandas destes diferentes grupos e, além disso, seu valor principal estará no alcance de seus propósitos sociais e na satisfação dos seus financiadores. Isto faz com que o mercado que as organizações tenham que “competir” não seja somente pela busca de clientes/beneficiários, mas sim os dos doadores ou mantenedores, pois precisam obter recursos para atingir suas metas (MOORE, 2000).

Wrigth, Kroll e Parnell (2000) declaram que um maior número de stakeholders pode resultar em uma autonomia administrativa menor em comparação com a dos administradores de organizações com fins lucrativos. A consideração da existência de múltiplos stakeholders (BROWN E IVERSON, 2004) pode fazer com que os objetivos organizacionais e os processos de adaptações estratégicas sejam afetados por um maior número de agentes sociais, como exemplos: conselhos, representantes da comunidade, mantenedores, órgãos reguladores, beneficiários, entre outros. Para estes autores um dos fatores que exercem influências sobre as escolhas estratégicas é a presença de maiores restrições políticas.

Tais peculiaridades exercem influência inclusive na própria concepção de ambiente organizacional. Enquanto o setor com fins lucrativos se preocupa com a satisfação de clientes, desenvolvimento de produtos e serviços, posicionamento no mercado e concorrentes, as organizações do terceiro setor precisam levar em conta um grande número de stakeholders (MOORE, 2000). A preocupação em alcançar a legitimidade apresenta-se forte neste tipo de organização.

Referente ao comportamento estratégico, Ansoff (1983), ao tratar especificamente das organizações sem fins lucrativos, informa que, nestes casos, o comportamento estratégico é afetado principalmente por coalizões externas, tendo em vista que atuam em um campo complexo. A estratégia passa a ser fruto muito mais de um processo de correlação de forças, articulação do que uma formulação deliberada pelas autoridades legítimas. Isto nem sempre resultará na estratégia excelente ou em uma adaptação estratégica coerente com seu ambiente de atuação, pois poderá condizer com os jogos de interesses manifestos, muitas vezes concorrentes entre si.

De forma suscinta e tendo como base os autores citados anteriormente, a aplicação do conceito da estratégia e o processo de adaptação estratégica no âmbito do terceiro setor precisam levar em consideração três aspectos principais:

as razões sociais de existência, demonstrando uma aparente tendência para privilegiar aspectos de caráter substantivo, alterando assim a racionalidade do processo decisório; a existência de múltiplos stakeholders (comunidade, financiadores, beneficiários,

governo, órgãos reguladores, entre outros), fazendo com que o processo decisório seja exercido e influenciado por vários atores sociais;

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

A ciência social, assim como as demais, precisa estar pautada em um método sistemático e estruturado de observação capaz de conferir a rigorosidade necessária ao pensamento científico (CASTRO, 1978).

A metodologia de pesquisa pode ser entendida como o caminho que segue o pensamento e a prática exercida na abordagem da realidade, ou seja, um conjunto de técnicas que possibilitam a construção da realidade (MINAYO et al, 1994; GIL, 1994).

Para Minayo et al (1994, p. 35) “[....] o método científico permite que a realidade social seja reconstruída enquanto um objeto do conhecimento, através de um processo de categorização (possuidor de características específicas) que unem dialeticamente o teórico e o empírico.” Assim, entende-se que é através dos métodos de pesquisa que o pesquisador irá trilhar os caminhos que levarão a discussão de suas indagações.

Este tópico será dedicado para a apresentação dos aspectos metodológicos que serão empregados para o desenvolvimento teórico-prático da pesquisa.