Minha vida acadêmica não é nenhum espetáculo, muito pelo contrário. Formação é importante, mas não é a única coisa relevante. Eu fiz administração de empresas com ênfase em finanças na Faap, em São Paulo. Ao longo da carreira, fiz uma série de cursos de especialização, em economia e finanças, no exterior. Acabei indo para a área financeira por causa do meu pai. O Brasil sempre foi um país muito fechado e, como meu pai viajava com frequência para o exterior, contava suas experiências e falava o que estava acontecendo no mundo. Tinha almoços intermináveis sobre isso, e sempre me interessei em entender como funcionava a economia. No Brasil daquela época,
trabalhar no mercado financeiro era a melhor forma de saber o que estava acontecendo na economia e nas empresas. Um tio meu era sócio de uma distribuidora de valores, a SupraDTVM, e comecei a trabalhar lá como caixa, em 1982. E, claro, eu era o boboca.
Os office boys me roubavam porque eu que cuidava dos tíquetes, do passe de ônibus etc. Às vezes, tinha de entregar o meu dinheiro porque o caixa não fechava. Aprendi a me organizar melhor, passei a auxiliar administrativo e, depois de um tempo, fui para a mesa de operações. A Bolsa de Mercadorias & Futuros estava surgindo, então eu operava, basicamente, derivativos.2
Trabalhei também na corretora Patente, que era muito tradicional, principalmente no mercado de ações de empresas de segunda linha.3 Como eu não era um analista de empresas, tive de achar o meu caminho lá, que foi fazendo operações estratégicas de maior risco nos mercados de ações, derivativos e renda fixa. Depois de um tempo, voltei para a Supra, fiquei lá mais um ano e pouco, até que ela quebrou. Fiquei num mato sem cachorro, porque boa parte do dinheiro que eu tinha estava lá. A intervenção do Banco Central durou uns oito meses, muito difíceis. No final, como a Supra tinha mais ativos que passivos, conseguiu pagar o que devia e recebi meus recursos de volta. Quando saí da Supra, tive duas propostas de emprego, uma para ir para a corretora Magliano e outra para trabalhar no J. P. Morgan, que na época funcionava apenas como corretora no Brasil. O J. P. Morgan disse que não tinha como me contratar, então fui para a Magliano. No ano seguinte, o J. P. me chamou. Eu fazia as operações financeiras
de maior risco da instituição. Tive de estudar muito, fiz vários cursos, dava aulas também. Aí veio o caso Nahas, que quebrou a bolsa brasileira.4 Para tentar regular
melhor o mercado, formou-se uma comissão de notáveis que criou uma série de amarras e destruiu o mercado de derivativos. As garantias que precisavam ser dadas pelos investidores para operar derivativos eram tão grandes que não valia a pena fazer as operações. Como os notáveis não entendiam como funcionava, em vez de criar regras para fazer uma evolução segura, simplesmente acabaram com o mercado.
Um dia, cheguei para o meu chefe e falei: “Olha, eu fazia um negócio que não existe mais, fique à vontade para me demitir”. Como o J. P. Morgan tinha acabado de receber a autorização do Banco Central para se tornar um banco e, por isso, ia montar uma área de câmbio, meu chefe me ofereceu uma vaga nessa área e topei. Eu me tornei responsável por administrar a gestão cambial do banco e também fazia operações cambiais para clientes. Fiquei cinco anos no J. P. Morgan e, em 1992, fui para o banco Nacional, também para administrar a gestão cambial. O Nacional era uma bagunça, mas
os donos estavam fazendo mudanças para tentar organizar. Para se ter uma ideia, mais ou menos metade das reuniões de diretoria era para discutir as posições que o banco tinha em diferentes mercados — de dólar, ouro etc. Eles não tinham controle de nada. Então importei algumas planilhas gerenciais que havia desenvolvido no J. P. Morgan e comecei, com a equipe, a criar controles e monitorar as posições do banco. Foi um período muito interessante, aprendi muito. O Nacional tinha uma equipe competente que
queria, de fato, arrumar o banco, e não tínhamos a menor ideia de que havia fraude, nem como funcionava.5 Fiquei um ano lá e fui para oBBA.
A srcem do BBA, fundado em 1988, é interessante. Naquela época, o Brasil não tinha
condições de pagar sua dívida externa, então o governo criava mecanismos para reduzi- la. O Banco Central fazia leilões de títulos públicos já vencidos e os vendia para quem pagasse mais. Com isso, os credores recebiam menos do que o título valia e o governo
ia diminuindo o tamanho da dívida. Uma alternativa para os credores que não queriam descontos era converter a dívida em investimentos no país. Quem tivesse, por exemplo, 100 milhões de dólares de crédito podia receber o equivalente em moeda local, sem perda, mas era obrigado a deixar os recursos no país. O Creditanstalt, um banco austríaco, tinha uns 20 milhões a receber na década de 1980. Alguns executivos do Bradesco sugeriram que a instituição usasse esse dinheiro para montar um banco no Brasil. O Creditanstalt topou, mas não tinha quem tocasse a operação brasileira. Então financiou dois sócios, Fernão Bracher e Antonio Beltran, para que eles fossem donos de 50% do banco aqui. Os outros 50% pertenciam ao Creditanstalt. Assim surgiu oBBA
Creditanstalt, que foi extremamente bem-sucedido e acabou sendo comprado pelo Itaú, em 2002. Entrei noBBA em 1993, na área de câmbio. O ano seguinte foi histórico para o
banco — em razão de investimentos feitos com o capital dos sócios, muitos na área cambial, o patrimônio da instituição triplicou. Virei sócio e diretor de tesouraria do
BBA no ano seguinte.
OBBA nunca se desviou de sua atividade central, que era oferecer produtos e serviços
financeiros aos clientes. Quando os negócios vão bem, é comum que os donos queiram iniciar projetos, testar ideias, que muitas vezes acabam dando errado — depois, é claro, de consumir tempo, energia e dinheiro. Isso não acontecia noBBA. A gente
gostava de problema: se a empresa queria fazer alguma operação complicada — algum financiamento mais sofisticado ou uma aquisição difícil —, devia procurar o BBA. Mas,
se queria o feijão com arroz, era melhor ficar nos bancos tradicionais. O BBA era
diferencial era a assessoria. O diretor jurídico do banco era o Ezequiel Grin, uma figura extraordinária. Ele montou um núcleo “fazedor de negócios”, que ajudava a área de produtos a captar clientes. Tínhamos certo receio de como ficaria o mercado quando os bancos estrangeiros entrassem no Brasil. Mas eles nunca foram nossos competidores de fato, porque, se o Brasil dava qualquer chacoalhada, suspendiam negócios, cortavam funcionários, reduziam o crédito. Ou seja, deixavam o cliente com a brocha na mão. O
BBA tinha total liberdade para fazer o que quisesse, apesar do sócio estrangeiro. Outro
ponto interessante: o banco não tinha nenhum talento especial, tipo “esse cara aqui é o gênio”. O objetivo era ter áreas fortes.