3. BALANCED SCORECARD COMO MODELO INTEGRADO DE GESTÃO NO
3.3. Metodologia de implementação do BSC como modelo integrado de gestão
3.3.1. Fase I – Análise organizacional
Esta fase reúne os seguintes aspetos:
1. Análise da organização, missão, valores e visão;
2. Enquadramento no mercado (análise das “partes interessadas”); 3. Diagnóstico de instrumentos de gestão implementados;
4. Análise dos fatores críticos de sucesso (análise SWOT); 5. Definição do plano estratégico.
A implementação do BSC implica que esteja clara e adequadamente definida a estratégia
corporativa suportada pela missão, valores e visão. Para o efeito é necessário o conhecimento
da organização, em especial da estrutura organizacional, dos seus processos, objetivos,
interfaces e sistemas de gestão iniciando a exploração de sinergias. É crucial efetuar uma
análise da organização, o nível da gestão e estrutura, a qual envolve o seu enquadramento no
mercado (missão, valores e visão), a análise das “partes interessadas”, o diagnóstico das
ferramentas de gestão implementada e a análise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunitties e Threats) que segundo Andrews (1980) e Quinn (1980), determinam os
Fatores Críticos de Sucesso (FCS)4 fundamentais na determinação e definição de linhas orientadoras da organização.
4
Factores críticos de sucesso - Factores em que a organização deve ser melhor para sobreviver ou que é de importância primordial para o seu sucesso. Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I – Análise organizacional
II – Definição dos objetivos e
construção do mapa estratégico
III – Elaboração do sistema de ID
IV – Conceção do scorecard V – Validação e implementação Duração 8 semanas 12 semanas 12 semanas 12 semanas 8 semanas Fases
130
O enquadramento no mercado é determinante para a tomada de decisões que permitam
no âmbito das necessidades, realidades e posição da sociedade perante a problemática dos
resíduos, a adoção das melhores soluções estratégicas. É necessário analisar as políticas que
orientam a gestão do setor dos resíduos nas suas vertentes social, regulatória, económica e
ambiental, tendo em consideração aspetos intrínsecos de sustentabilidade e efetuar, em
consonância com os princípios da organização, um trabalho de reflexão para que, dentro do
domínio da AP haja o enquadramento e identificação dos três conceitos fundamentais: missão,
valores e visão.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) para dar início à construção do BSC, a
organização deve definir a missão. Trata-se da razão de ser da organização, definindo o
propósito, ou seja, a tarefa que a organização está encarregada de realizar. A declaração da
missão existe em qualquer organização e constitui um elemento crucial para a ativação e
execução da estratégia. A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20
anos da organização, tendo em conta:
• Segmentos de mercado/clientes: São as parcelas de mercado que incluem segmentos de clientes com determinadas características em comum e que a organização se compromete a
satisfazer (setor privado, público, não governamental);
• Tipo de integração: Uma organização pode estar integrada num sistema de gestão de resíduos em alta ou em baixa;
• Segmentação geográfica: Inclui o conjunto da definição da área de intervenção em que a organização pretende operar.
Os valores são os princípios intemporais que guiam uma organização e proclamam o que
se espera do comportamento de todos os intervenientes, e estão interligados com a missão
131
No caso do setor dos RU cuja produção diária não exceda 1100 litros por produtor (n.º 2
do artigo 5.º do DL n.º 73/2011de 17 de junho), a entidade responsável pela sua gestão são os
municípios. Trata-se de um serviço público que, tal como alguns autores sublinham (Boland e
Fowler 2000; Ramos et al., 2007 e Ogawa e Tanahashi, 2008) e se rege com políticas
objetivas, direcionadas para a concretização de atividades em prol do cumprimento da sua
missão. Ou seja, a prestação de serviços voltada para qualidade de vida e ambiental,
condições sanitárias adequadas e cuidados na saúde pública, não prevendo nenhuma
maximização de lucro e apresentando muito pouco potencial para gerar proveitos e minimizar
os custos relacionados com a área. A AP enfrenta um ambiente interno de cariz político e de
restrição financeira, bem como uma elevada pressão social externa para a excelência do
serviço com uma relação custo-benefício e cumprimento das diversas disposições legais,
reconhecendo como recursos, o orçamento, as infraestruturas e os recursos humanos.
Após a definição da missão e proclamação dos valores, torna-se importante definir onde
se pretende estar no futuro. A visão constitui o terceiro pilar da estrutura do BSC. Trata-se da
imagem que a organização acredita poder representar no seu futuro em termos de recursos e
serviços. A visão não pode ser abstrata devendo exprimir o mais objetivamente possível o
estado que se pretende alcançar, bem como as bases para a formulação da estratégia e
objetivos. Deve estar focalizada na sustentabilidade do setor como, por exemplo, para o caso
dos resíduos: garantir a construção de uma economia global sustentável e uma forte
sensibilidade para o setor dos resíduos em áreas como qualidade, preservação do ambiente,
segurança e desenvolvimento social.
A viabilidade e o sucesso do desenvolvimento do modelo baseiam-se na motivação,
consentimento e participação de todos os intervenientes. Como tal, procede-se à análise de
“partes interessadas”, que tal como referenciado por Savage et al. (1991); Rowley (1997);
Mitchell et al. (1997) e Bourne e Walker (2005), identifica o grupo ou indivíduo interno ou
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dos objetivos, e cujo interesse da organização é satisfazer as suas necessidades. Antes que as
estratégias sejam estabelecidas é necessário responder algumas indagações sobre os “partes
interessadas” em questão: Quem são “partes interessadas”? O que desejam? Como tentarão
atingir suas metas e satisfazer seus interesses? De acordo com Grimble e Chan, (1995) a
análise dos “partes interessadas” é um procedimento capaz de gerar uma compreensão de um
sistema por meio de identificação dos atores-chave que nele atuam e avaliar os seus respetivos
interesses. De entre os diferentes grupos das “partes interessadas” mencionam-se alguns dos
possíveis interesses (Quadro 3.1).
Quadro 3.1. “Partes interessadas” e interesses.
“partes
interessadas” Interesses
Internos
Quais são os custos efetivos da gestão? Quais os riscos e problemas que a gestão enfrenta?
Está a gestão direcionada para o aproveitamento de recursos e sinergias? Conseguiu-se atingir os objetivos e fazer cumprir a missão?
Está a ser mantido o bem-estar?
Os serviços que são prestados cumprem com os requisitos? Os recursos e operações encontram-se protegidos? Existem processos, práticas e controlo adequados?
Estão a ser desenvolvidas competências profissionais para o sucesso da prestação do serviço? Como é que pode-se medir efetivamente o desempenho geral e individual?
Conseguiu-se capturar o conhecimento organizacional de forma a melhorar o desempenho? Encontra-se criado um ambiente de trabalho positivo com as condições adequadas? Existe a preservação do património documental?
Externos
Como é que está a ser feita a aplicação dos recursos económicos? Verifica-se eficiência organizacional?
Existe informação exterior dos serviços de forma a haver transparência do serviço? Mantém-se um bom relacionamento entre fornecedores?
Após a análise da estrutura hierárquica da organização e de todos os intervenientes no
processo de gestão dos resíduos verifica-se que todas as EG de resíduos estão expostas a um
controlo legal e a um elevado nível de pressão da sociedade em geral. Os sistemas de gestão
são uma forma de integrar as preocupações ambientais e da qualidade na gestão global, assim
como a disponibilização de meios, técnicos, humanos e financeiros, que garantam a
minimização de impactes e o seu controlo traduzindo-se num comportamento eco-eficiente,
ao otimizar o uso dos recursos e evitar os desperdícios, o qual permite reduzir custos,
133
A Figura 3.4 mostra as principais características que tornam as normas nas vertentes
Qualidade, Ambiente e Higiene e Segurança no Trabalho absolutamente compatíveis entre si.
Figura 3.4: Características das normas dos sistemas de gestão que permitem a integração. (Fonte: adaptado de Santiago et al., 2007)
O conhecimento dos sistemas pré-implementados na organização catalisa e orienta a
implementação do BSC, que tendo sempre ciente os princípios da organização, analisa os
processos e pontos onde se tocam, de modo a que, num todo, visem atingir um único objetivo:
a melhoria da eficiência e eficácia da organização. O modelo desenvolvido baseia-se numa
análise de processos, cuja gestão sistemática requer o controlo passo-a-passo, a interligação e
suporte das atividades e operações relativas à gestão dos resíduos e para o qual é necessária a
avaliação analítica dos processos determinantes. É possível apresentar como pontos comuns
entre os sistemas de gestão e o BSC para a análise da implementação do modelo apresentado:
1. Satisfação das expetativas do cliente como elemento orientador para a atuação de toda a
organização: mapeamento de uma estrutura de processos que identifica a natureza da
organização;
2. Definição da política integrada, objetivos e planeamento: o estabelecimento da política,
dos objetivos que devem ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and NORMAS DE ESPECIFICAÇÃO
ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
TRÊS NORMAS COM UM PRINCÍPIO COMUM – Melhoria Contínua
Planear
Executar Verificar
Rever
ESTRUTURA DAS TRÊS NORMAS -A mesma estrutura de clausulas e sub-clausulas. -Redacção dos requisitos estruturada a partir do Ciclo de Deming.
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Time-Bound - específicos, mensuráveis, ambiciosos, realizáveis e temporais) e das metas
proporcionam um enfoque para a gestão da organização, e determinam os resultados
apoiando a organização na aplicação dos seus recursos para atingir esses resultados; bem
como o planeamento periódico dos objetivos e metas referentes às atividades em termos
dos aspetos sociais, qualidade, ambiental e higiene e segurança no trabalho, dos recursos
inerentes, e de prazos para a realização das atividades que permitam atingir os objetivos
definidos;
3. Otimização dos recursos disponíveis: viabilização da disponibilidade dos recursos
indispensáveis para estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente a eficácia
do sistema, nomeadamente os recursos humanos e aptidões específicas, infraestruturais,
tecnológicos e financeiros;
4. Revisão do Sistema: realização sistemática da revisão, verificação e validação da conceção
e/ou desenvolvimentos das atividades analisando aptidão do sistemas, se este se mantém
adequado e eficaz, devendo incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e
necessidades de alterações;
5. Monitorização e medição: utilização periódica de ID para a monitorização de aspetos
significativos a controlar, promovendo a identificação de pontos que necessitam de
iniciativas e planos de ação;
6. Pré-disposição para a implementação de sistemas de gestão integrados: adoção do modelo
de abordagem por processos que incorpora o ciclo PDCA aumentando a compatibilidade
com os referenciais que usam a mesma metodologia;
7. Ciclo PDCA: utilização do ciclo de melhoria contínua, o qual é útil para definir,
implementar e controlar melhorias, é aplicável a todos os processos, e requer sempre o
envolvimento de uma forte componente de gestão.
A operacionalização da missão e visão é condicionada por um conjunto de fatores, uns
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facilitando ou dificultando a prossecução da sua missão, funcionando como pontos fracos ou
fortes. Esta avaliação holística pode ser levada a cabo por uma das ferramentas mais utilizadas
nas fases preliminares de planeamento estratégico, a análise SWOT (Figura 3.5).
Figura 3.5: Representação esquemática da estrutura da análise SWOT.
O diagnóstico pela análise SWOT baseado em entrevistas e brainstorming possibilita
uma interpretação focada e sintética dos pontos fortes e fracos, oportunidades e fraquezas do
setor em questão identificando os FCS de uma forma mais objetiva (Johnson et al., 1989;
Bartol e Martin, 1991; Valentin, 2001 e Enache, 2010) (Figura 3.6).
Figura 3.6: Metodologia simplificada da análise SWOT.
A partir da análise da matriz SWOT, é possível traçar o caminho que permita a evolução
do serviço visualizando o aproveitamento máximo do seu potencial. Internas Internas Externas Externas FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS ANÁLISE SWOT Entrevistas Determinação dos FCS
Validação dos problemas e oportunidades
Workshops Grupo Dinamizador
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A estratégia constitui o ponto central em torno do qual se desencadeia toda a restante
estrutura do BSC. Através da estratégia são definidas as prioridades para as quais devem ser
dirigidos os recursos. Deve ter em consideração todas as capacidades da organização e
possibilidades de sinergias para a resolução da problemática de gestão dos resíduos.