3. BALANCED SCORECARD COMO MODELO INTEGRADO DE GESTÃO NO
3.3. Metodologia de implementação do BSC como modelo integrado de gestão
3.3.2. Fase II – Definição dos objetivos estratégicos e construção do mapa estratégico
Esta fase reúne os seguintes aspetos:
1. Enquadramento e relação causa - efeito das perspetivas do BSC; 2. Definição e relação causa - efeito dos objetivos nas perspetivas; 3. Construção do mapa estratégico.
A estratégia é transposta em termos operacionais pela definição dos objetivos estratégicos
e construção do mapa estratégico, o qual incide na visualização gráfica através de um fluxo de
linhas que fornece a informação da estratégia. O mapa estratégico interliga e delimita os
fluxos de atividades e os processos organizacionais existentes nos sistemas de gestão
implementados e respetivos objetivos associados consoante perspetivas. Enquanto a estratégia
descreve como criar valor para as “partes interessadas”, o mapa estratégico mostra como a
estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor (Kaplan e Norton, 2004).
A definição e seleção dos objetivos que irão compor o BSC têm por base os princípios da
gestão dos resíduos sólidos que servem de premissas para a sustentabilidade. Fazem desses
princípios os métodos de gestão e o seu contributo, o conteúdo organizacional no
funcionamento dos fluxos das atividades e os processos da organização, assim como os
vetores estratégicos resultantes da análise SWOT. Como tal é necessário efetuar um
cruzamento de informação e validação dos pontos de interseção que permitem um
aproveitamento de sinergias.
O alinhamento e desenvolvimento de um plano estratégico para a gestão dos resíduos no
setor público utilizando o BSC, implica uma análise das perspetivas e o seu enquadramento.
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(clientes, financeira, processos internos e aprendizagem e crescimento), as quais sofreram
uma redefinição hierárquica à semelhança do analisado na revisão teórica, pois a entidade
responsável pela gestão dos resíduos é referente ao domínio público. No setor público a visão
e a missão representam a função de topo na estrutura do sistema, tornando-se o elemento que
define a área de operação. Conforme sugerem Niven (2003), Kaplan e Norton (2004), e
Guimarães et. al. (2010), a perspetiva cliente deverá ficar no topo da estrutura, e justificam
que os benefícios de uma gestão pública sejam direcionados para a população.
Na perspetiva dos clientes é importante destacar que na prestação de serviços da gestão de
resíduos existe dois tipos de clientes: o cliente direto que utiliza o serviço e o cliente indireto
que também é beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade). Para além de medir a melhoria
da qualidade da prestação dos serviços para o cliente direto, é preciso aferir se o
cidadão/sociedade está satisfeito com a prestação do serviço, ou seja, é preciso demonstrar os
benefícios, efeitos ou impactes diretos ou indiretos do exercício da atividade de gestão de
resíduos para o cidadão. Assim, pretende-se, que nesta perspetiva, se analisem duas vertentes:
uma para os clientes direcionada para o atendimento aos requisitos da qualidade dos serviços
ofertados e a sua satisfação e outra com foco no cidadão/sociedade que procura medir a
efetividade e impactes da ação.
A perspetiva financeira encontra-se orientada para a execução do orçamento, trata-se do
meio para a obtenção de recursos necessários para o cumprimento da sua função social. A boa
execução orçamental e ampliação da captação de recursos financeiros são fatores essenciais
para tornar a entidade gestora de resíduos numa estrutura mais sólida e apta a cumprir a sua
missão. O orçamento é o fator limitador das ações e sem uma boa execução orçamental
camarária dificilmente conseguirá obter recursos para a aquisição de equipamentos,
manutenção de infraestruturas, qualificação dos recursos humanos, criação de novos serviços,
entre outros. Por isso, para um melhor funcionamento, a perspetiva financeira/orçamento foi
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impacto sobre todas as outras perspetivas. Fazem parte desta perspetiva objetivos estratégicos
tais como: melhoria da execução orçamental e ampliação da captação de recursos. A
ampliação de recursos se não estiver ligada a objetivos de ampliação da oferta de serviços ou
da melhoria da qualidade da prestação dos mesmos, não irá contribuir para o cumprimento da
missão que é o atendimento ao utente/sociedade. O aumento da execução orçamental
camarária por si só pode promover o desperdício do dinheiro público sendo este fator
determinante para o desenvolvimento de todos os serviços. É necessário tomar a consciência
dos custos na gestão dos resíduos e relembrar que este serviço depende de recursos do
contribuinte e orientar o orçamento para resultados. O orçamento é um importante
instrumento de planeamento pois encontra-se vinculado à estratégia repercutindo a toda a
escala de objetivos.
A perspetiva aprendizagem e crescimento é fundamental para o alcance dos resultados da
EG de resíduos. Abrange os trabalhadores e o aperfeiçoamento da gestão interna através da
tecnologia da informação e da melhoria das práticas gestionárias. O sucesso da prestação dos
serviços de gestão é fortemente influenciado pela força de trabalho. O desempenho
organizacional depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho. Um
esforço neste setor em termos do aumento da qualificação dos trabalhadores promove uma
maior capacidade de promover mudanças significativas nos métodos, processos e tecnologia
que acarretarão numa melhoria dos serviços prestados.
Na perspetiva dos processos internos verifica-se o aperfeiçoamento dos processos
existentes e a identificação de processos inteiramente novos passa pelo aumento da eficiência,
pois a ampliação do universo de atuação depende da existência de recursos. A perspetiva dos
processos internos adaptada aos preceitos da NGP na área dos resíduos deve estar focada na
eficiência do serviço prestado. É através da racionalização dos recursos públicos que é
139
tarifas, injetando na AP recursos económicos e criando condições para a ampliação da
prestação dos serviços.
Na Figura 3.7 é apresentada uma proposta da hierarquia do modelo baseada na hipótese
da relação causa-efeito entre as perspetivas.
Figura 3.7: Hierarquia causa-efeito das perspetivas.
Neste modelo compreende-se que um bom funcionamento da perspetiva financeira é
determinante para o desenrolar de todas as restantes perspetivas e consequentemente para o
desempenho global. Esta perspetiva serve de suporte para as outras perspetivas causando
impacte mais direto na perspetiva referente ao capital humano, de informação e
organizacional designada por aprendizagem e crescimento.
O capital organizacional engloba aspetos como a cultura, liderança, alinhamento e
trabalho em equipa; o de informação engloba a gestão documental de todos os processos da
organização, sistemas de dados e todo o suporte informático que auxilia na execução da
atividade, e possíveis inovações no sistema e o humano refere-se ao pessoal afeto à
organização a tempo inteiro. Trata-se dos ativos intangíveis, que englobam o desenvolvimento
de competências individuais, nomeadamente capacidades e conhecimentos através de
formação, assim como um clima organizacional interno de qualidade propício ao desempenho
das funções do trabalhador.
Clientes Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Financeira Visão e Estratégia Feedba ck a Aprendiza do Estra tégico Comunicaçã o e Vinculaçã o
Pla nea mento e Estabelecimento de
Metas Escla recimento e tradução da Visã o e da
140
Uma otimização da execução orçamental permite um maior investimento na estrutura
funcional de trabalho e aprimorar a gestão o que, por sua vez, acarreta uma melhoria nos
processos internos referentes à gestão operacional, de clientes/utentes, inovação, ambiental e
social, higiene e segurança no trabalho, e dos recursos humanos, e que tem uma relação direta
com a perspetiva do cliente, a qual se encontra centrada no cumprimento da função social e
missão. Uma EG que execute uma boa gestão orçamental racionalizando os recursos, possui
um quadro de pessoal capacitado e motivado, busca permanentemente melhorar a sua gestão
interna, tem processos eficientes e clientes/utentes e sociedade/cidadãos satisfeitos.
Após o enquadramento das perspetivas é determinante a definição de objetivos
estratégicos decorrentes dos vetores estratégicos. Os objetivos devem-se apresentar como um
conjunto de prioridades correlacionadas que esclarecem o que a estratégia pretende alcançar e
o que é crítico para o seu êxito. As relações causa-efeito são determinantes para pôr em
evidência a forte correlação entre os objetivos distribuídos pelas perspetivas como, a título de
exemplo, se apresenta na Figura 3.8.
Figura 3.8: Estrutura das perspetivas do BSC: tradução da estratégia e da visão e da relação causa-efeito no setor dos resíduos.
Objetivo: “Fornecer excelente serviço e construir uma base de utentes leal e significativamente satisfeita
respondendo às expectativas”
Objetivo: “Fornecer serviços de forma eficiente, produtiva e eficaz implementando processos que tornam mais
fácil para os clientes receber serviços excelentes. Tomar decisões baseadas num sistema altamente automatizado para recolha de dados precisa e atualizada e de recursos humanos. Abordar os requisitos atuais e futuros para os recursos operacionais e humanos.”
Objetivo: “Garantir a integridade financeira e um desenvolvimento estável; Demonstrar a responsabilidade de
gerar ativos financeiros que funcionam como uma alavanca para o desenrolar dos restantes"
Objetivo: “Valorizar a satisfação pessoal e organizacional, contribuindo para uma maior produtividade. Avaliar,
planear e fornecer recursos para apoiar serviços em curso, visando uma forma de motivação para os colaboradores.”
Perspetiva dos clientes
Perspetiva dos Processos Internos
Perspetiva financeira
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O mapa estratégico do setor público espalha-se numa hierarquia de causa-efeito top-down:
clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento, e finanças (Irwin, 2002), que pode
ser traduzida da seguinte forma: a perspetiva financeira fornece os meios necessários para o
crescimento do capital humano, produtividade, capacidade de organização e informação na
perspetiva de aprendizagem e crescimento, que, por sua vez, produz o trabalho necessário
para o sucesso com os fatores críticos das perspetivas de processos internos e, finalmente, a
perspetiva do cliente (Cruz, 2006), conforme descrito na Figura 3.9.
Figura 3.9: Estrutura de um mapa estratégico do modelo de integração.