3. BALANCED SCORECARD COMO MODELO INTEGRADO DE GESTÃO NO
3.3. Metodologia de implementação do BSC como modelo integrado de gestão
3.3.4. Fase IV – Conceção do scorecard
Esta fase reúne os seguintes aspetos:
1. Construção do scorecard; 2. Definição de metas estratégicas;
3. Definição das medidas/ações (iniciativas estratégicas).
Os ID para a monitorização e avaliação periódica dos objetivos encontram-se
condensados através de um painel de instrumentos, o scorecard, tal como recomendado por
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correspondentes às quatro perspetivas, onde para cada objetivo estratégico um ou mais
indicadores que sumarizam, analisam e tornam percetível de uma forma mais integrada, os
aspetos mais pertinentes e significativos sendo capaz de comunicar a informação relevante.
Desta forma, é imprescindível para o controlo e deteção atempada da necessidade de
correções e aferições (Alegre e Melo Baptista, 1999; Perotto et al., 2008 e Muchiri et al.,
2010). É, de um modo geral, um quadro que descreve a estratégia dividindo-a em
componentes através de objetivos, indicadores e metas integrados numa relação causa-efeito
nas diferentes perspetivas. Desta forma, obtém-se o entendimento dos objetivos,
influenciando e motivando o envolvimento transversal de todos os trabalhadores e a sua
responsabilização num esforço permanente na prossecução dos objetivos estratégicos. Estes
objetivos indiciam a necessidade de tomadas de medidas para garantir a concretização dos
objetivos e/ou proceder a reajustamentos da estratégia decorrente da aprendizagem do
processo (Figura 3.12).
Figura 3.12: Representação esquemática do procedimento estratégico para o scorecard.
São atribuídas às perspetivas pesos relativos de acordo com a relevância e contribuição
para acompanhar a missão, os quais são transpostos e parcializados aos respetivos objetivos.
Aos objetivos analisados por mais do que um indicador, atribuíram-se níveis de relevância e
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.
Tradução da estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes.
As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação na procura da obtenção de um objetivo.
Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.
Tradução da estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes.
As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação na procura da obtenção de um objetivo.
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realiza-se uma média ponderada imputando a todos o seu peso relativo para o cumprimento
do objetivo e para a gestão global. Se um objetivo é analisado por mais de um indicador,
então a soma do peso de todos os indicadores tem de ser o peso do objetivo.
Cada indicador estratégico apresenta uma meta quantitativa definida, a qual se refere ao
nível almejado pela organização para a realização do objetivo e cuja definição se processa
conforme descrito na Figura 3.13.
Figura 3.13: Etapas do processo de definição das metas.
A meta resulta do valor do ID do ano anterior multiplicado por uma percentagem a
indicar, tendo em conta a evolução histórica do ID. As metas comunicam a velocidade de
implementação da estratégia que a organização deseja empreender para alcançar a visão do
futuro. As referências para traçar as metas são determinantes. É importante entender o
contexto sob a qual a meta é estabelecida, pois este facto determina o diferencial de esforço
que a organização precisa empenhar (Figura 3.14).
Figura 3.14: Diferencial de esforço na definição das metas.
Tal traduzir-se-á num contributo significativo para a melhoria do nível de gestão da
entidade gestora possibilitando a avaliação do desempenho e, além disso, será uma Estabelecer qualitativamente Traduzir a análise qualitativa em quantitativa Definir a urgência e trajetória da evolução
Foco nas perspetivas Foco no planeamento Foco na consistência das medidas
1 2 3 D if er en ci al d e d es em p en h o Atual Meta N ív el d e d es em p en h o Diferencial de desempenho nulo Atual Meta N ív el d e d es em p en h o
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oportunidade para partilhar experiências e contributos para o uso externo com outras
entidades que venham a estabelecer-se como importantes e indispensáveis à sustentabilidade
do setor dos RU. Neste contexto, as metas podem ter origem em resultados comparativos de
“benchmarking” entre diversas áreas e regiões semelhantes, séries históricas que examinam o
mesmo dado ao longo de períodos consecutivos para determinar alguns reajustamentos de
valores os quais podem contribuir para o desenvolvimento de novas diretrizes da organização
(Mendes, 2003).
Cada indicador é calculado de acordo com a frequência definida e, seguindo uma
metodologia padronizada, é possível determinar o grau de desempenho, mediante a análise
das metas delineadas. O grau de desempenho obtido é identificado através dos níveis de
tolerância assumindo uma simbologia que permite uma maior facilidade de visualização do
cumprimento e desvio à meta a atingir, a qual se encontra ilustrada no Quadro 3.5.
Quadro 3.5. Ilustração da simbologia do grau de desempenho.
Simbologia Conceito associado
Excelente - Objetivo Superado - valores superiores aos previstos Objetivo Cumprido - valores previstos
Objetivo em Risco – zona de tolerância sendo necessário estar atento
Objetivo Não Cumprido - valores que não se encontram de acordo com o previsto, requerendo planos de ação. Em desenvolvimento
Este método consiste na utilização das cores como meio visual para acompanhamento dos
resultados. O foco está na transformação de dados em informações visuais perante situações
anómalas que permitem uma ação rápida pelo gestor. Os níveis de desempenho são definidos
pelo percentual de acordo com as metas e tolerâncias aplicadas assumindo assim: -
Excelente (100%); - Cumprido (100%); - Zona de Risco (50%); - Não cumprido
(0%); - Em desenvolvimento. Isto constitui um instrumento útil para indicar e comunicar o
estado da organização em termos do desvio do resultado em relação à meta. O nível excelente
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forma mais audaciosa; o nível cumprido é o nível de acompanhamento e corresponde a 100%
da realização alvo; o nível de zona de risco constitui uma possível violação no desempenho
para atingir a meta, e corresponde à realização de 50%; e por último, o nível não cumprido
corresponde à incapacidade para atingir a meta e a necessidade de desencadear forçosamente
medidas corretivas, representando 0% da realização da meta. O termo "em desenvolvimento”,
não é um nível de desempenho, infere a necessidade de um esforço para colocar em
andamento o cálculo desses indicadores que se consideram importantes para a avaliação do
desempenho.
Os níveis de tolerância são definidos em percentagem mediante as metas e indicam a
“margem aceitável de desvio do resultado à meta”, ficando ao critério da organização
mediante a relevância do cumprimento do objetivo, não devendo ser superior a 5%.
Constituem um alerta para um eventual incumprimento do desempenho ideal do objetivo, ou
superação da meta (excelência), revelando a necessidade de readaptar ou manter a meta.
Com a análise dos indicadores mediante a confrontação dos resultados com as metas, é
possível identificar o grau de desempenho atingido, o qual desencadeia procedimentos
específicos, entre os quais planos de ação. O processo de análise do grau de desempenho
ocorre em conformidade com o fluxograma apresentado na Figura 3.15.
Para um nível de desempenho inferior ao de referência, é necessário questionar o porquê,
identificar a componente sobre a qual se tem de atuar e equacionar se é uma falha pontual ou
sistemática. Deste modo é possível atuar no sentido de alinhar os processos para melhorar o
desempenho visando a obtenção do valor de referência, e desenvolver e implementar
atempadamente no âmbito da melhoria contínua, medidas/ações corretivas5 e/ou preventivas6, que permitam superar a debilidade apresentada e alinhar a estratégia.
5 Ações corretivas - ação para eliminar a causa de uma não conformidade detetada ou de outra situação indesejável. 6 Ações preventivas - ação preventiva para prevenir que um facto não ocorra, ou seja, antecipar o ato antes do facto.
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Figura 3.15: Processo de análise do grau de desempenho.
Para alcance e superação da meta está-se perante um estado de excelência, sendo
necessário repensar e redefinir o objetivo e a meta, ou mediante a natureza da situação, manter
a meta ou torná-la mais aliciante.
No âmbito da melhoria contínua são desenvolvidos planos de ação com novas iniciativas
estratégicas, as quais são identificadas e priorizadas mediante o seu impacte estratégico e
racionalizadas de acordo com: (a) inventário de todas as iniciativas existentes; (b)
relacionamento das iniciativas com os objetivos estratégicos; (c) avaliação da necessidade de
incluir novas iniciativas; e (d) racionalizar iniciativas para otimizar a utilização dos recursos
disponíveis.
À medida que mudam os objetivos, os indicadores e as ações devem ser revistos e
ajustados de forma a permitir que se esteja a medir efetivamente o que se pretende (Figura
3.16). Utilizam-se os resultados da monitorização para promoção de novas iniciativas. Análise dos resultados SIM Cumprido Atingido o grau de desempenho ? NÃO Comparação da meta Superado Adoção de medidas corretivas Não cumprido Em risco
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Figura 3.16: Representação esquemática do circuito de monitorização dos ID.