FCS 3: Alinhamento da estratégia de Gestão do Conhecimento à estratégia

clareza de objetivos (CAMPBELL, 1970; SCHNEIDER, 1975; KOLB et al., 1986; PIERCE, 1989; AMÁBILE, 1996; CODA, 1997) , a existência de conflitos de interesse (LITWIN & STRINGER, 1968; CAMPBELL, 1970; SCHNEIDER 1975; KOLB et al., 1986; PIERCE, 1989; COLOSSI, 1991; AMÁBILE, 1996; BISPO, 2006), a confiança no trabalho em equipe (LITWIN & STRINGER, 1968; CAMPBELL, 1970; KOLB et al., 1986; PIERCE, 1989; AMÁBILE, 1996; CODA, 1997; BISPO, 2006) , entre outros fatores, se apresentam como dimensões potencialmente influentes para este fator.

2.3.3 FCS 3: Alinhamento da estratégia de Gestão do Conhecimento à estratégia organizacional

Uma estratégia de implantação de Gestão do Conhecimento permite à organização dispor seus recursos e competências de forma a atingir as metas propostas para o projeto. Sua adoção, segundo Chourides et al. (2003), envolve a “definição de uma missão e objetivos, a condução de um diagnóstico do ambiente, a condução de um diagnóstico de pontos fortes e ameaças, identificar opções, definir prioridades, desenvolver planos e alocar recursos.” A condução de um diagnóstico prévio revela as práticas correntes onde se pode detectar

oportunidades de melhores resultados para a Gestão do Conhecimento, possibilitando que a construção da estratégia de Gestão do Conhecimento esteja conectada com a realidade da organização (LEVETT et al., 2000).

Wong (2005, p. 270) sugere que uma boa estratégia de Gestão do Conhecimento deve “estar bem ajustada com a situação e o contexto da organização”, deve também dar suporte a um aspecto de significativa importância para esta, tendo seus objetivos alinhados com os objetivos estratégicos de tal empresa (WIIG, 1999; SOLIMAN et al., 2000; GAVIN, 2000; JARRAR, 2002; SUNASSE e SEWRY, 2003; ASPINWAL et al., 2004; WONG, 2005; LIN et al., 2005). Considera-se igualmente importante que, antes que se façam investimentos em Gestão do Conhecimento, as pessoas que integram a organização acreditem e busquem a Gestão do Conhecimento, com objetivos e metas claras e conhecidas (WONG, 2005). As organizações, portanto, devem estar atentas aos fatores que proporcionam um clima organizacional favorável a este comportamento pró-ativo sugerido como relevante por Wong.

Sunasse e Sewry propõem um modelo de estratégia de implementação de Gestão do Conhecimento que enfoque, de forma balanceada, a organização, as pessoas que a constituem, e sua estrutura e processos organizacionais. Ao tratar a organização, identificando sua estratégia de negócio e sua cultura, os autores buscam alinhar a implantação da Gestão do Conhecimento aos objetivos estratégicos da organização, não descuidando da gestão da eventual mudança na cultura organizacional e dos processos de aprendizagem que esta implantação possa requerer. Ao tratar as pessoas, o modelo enfoca a importância dos empregados para a organização, a importância de que eles se sintam parte do processo de Gestão do Conhecimento e do incentivo a uma postura pró-ativa quanto ao aprendizado e inovação. Os processos e estrutura organizacionais são igualmente importantes na medida em que permitem e facilitam a troca de conhecimentos, formais ou não, na organização (SUANSSE e SEWRY, 2003).

O alinhamento da estratégia de Gestão do Conhecimento com a estratégia da organização não necessariamente implica na condução da primeira, integrada à segunda. Chourides et al. (2004, p. 35) relata que uma condução separada para a estratégia de Gestão do Conhecimento resulta em “uma maior ênfase nas necessidades de conhecimento da organização e na avaliação de suas competências”. Esta abordagem resulta da observação de que a condução integrada pode alongar os prazos de implantação e observação de resultados (CHOURIDES et al., 2004).

A adoção de uma estratégia clara para a implantação da Gestão do Conhecimento comunica aos membros da organização a clareza nos objetivos e metas da empresa quanto a

este projeto, dimensão abordada nos modelos de KOLB et al. (1986), AMÁBILE (1996) e CODA (1997). A importância dos empregados e dos processos organizacionais, por sua vez, é tratada nos modelos de CAMPBELL et al. (1970), PIERCE et al. (1989), KOLB et al. (1986) PIERCE (1989) e CODA (1997), como também informar aos mesmos a importância do seu conhecimento para os objetivos da organização é objeto de estudo nos modelos de LITWIN & STRINGER (1968), KOLB et al. (1986), PIERCE (1989), AMÁBILE (1996), CODA (1997). Configuram-se estas, como possíveis dimensões do clima organizacional relevantes à implantação de um projeto de gestão do conhecimento.

2.3.4 FCS 4: Criar uma infra-estrutura de gestão

O estabelecimento de uma coordenação específica para a Gestão do Conhecimento é crucial para seu projeto de implantação, podendo esta ser realizada através de uma coordenação central (LIEBOWITZ, 1999). As funções da coordenação central abrangem a implementação, suporte e refinamento do programa de Gestão do Conhecimento. A infra- estrutura organizacional para a implantação da Gestão do Conhecimento implica no estabelecimento de equipes e papéis para o desempenho de tarefas a ela relacionadas (WONG, 2005).

Um desses modelos é o Escritório de Gestão do Conhecimento, KMO. O Escritório de Gestão do Conhecimento requer patrocinadores, além do papel de um chefe, ocupado com os ciclos decisórios humanos e empresariais e focado na gestão e relato dos recursos intelectuais, assumindo também os papéis de definições de padrões, normas, requerimentos ou outras necessárias aos programas. Pessoas com reconhecido domínio em suas áreas de conhecimento operam como defensores do programa, papel de importância vital na implantação da GC, estimulando as discussões e encorajando participantes a relatarem suas opiniões sobre determinado assunto relevante. Indivíduos com notório destaque em práticas da Gestão do Conhecimento atuam como apoiadores no nível estratégico, organizacional ou operacional, conforme o caso. Comitês de governança, necessários aos projetos médios e grandes, tratam da ligação e envolvimento de todos os funcionários e departamentos da organização. Engenheiros do Conhecimento, que são analistas de negócios, assumem o papel de sistematizar o fluxo de conhecimento inerente aos ciclos decisórios importantes para a organização. A capacitação de usuários, com base na retro alimentação dos defensores e patrocinadores do programa, atua nas necessidades específicas de departamentos ou indivíduos. O desempenho dessas funções deve ser amparado por uma estrutura paralela à

estrutura burocrática da organização e deve haver alguns de seus membros permanentes (CIKM, 2003). Liebowitz (1999, p. 38) recomenda que o “CKO, chefe do escritório do conhecimento seja posicionado hierarquicamente próximo da alta direção”, posição que adotaremos para este trabalho, mantendo coerência com o fator crítico de sucesso FCS 1 que trata do apoio da alta direção ao projeto de implantação da Gestão do Conhecimento.

Com estrutura semelhante ao Escritório de Gestão do Conhecimento, o Centro para Negócios de Conhecimento (CBK) tem atribuições de: fazer análises estratégicas de clientes, parceiros e concorrentes; prover infra-estrutura de conhecimento e realizar serviços especializados de pesquisa, compartilhando os resultados ao resto da organização. Esse modelo deve estar embasado em uma cultura organizacional que propicie a definição de funções, como: gerentes de conhecimento de unidades de negócios, que assegurem o desenvolvimento da GC; gerentes de redes de conhecimento, que assegurem que a GC sirva à direção estratégica do negócio a que pertence. Por sua vez, as redes, chamadas de Comunidades de Redes de Interesse (COINS), têm como uma das características comuns o compartilhamento de cultura, secretários de rede que facilitam o processo de Gestão do Conhecimento, gerentes de atribuição do conhecimento que asseguram a atribuição e o estímulo ao processo de Gestão do Conhecimento e especialistas em matéria de negócios, pessoas especializadas em determinada área de interesse da organização (GARCIA et al., 2005). O Centro para Negócios de Conhecimento (CBK) deve estar numa posição intermediária (middle-up-down), entre a alta gerência e a área operacional. (EZINGEARD et al., 2000).

O estabelecimento de um Escritório de Gestão do Conhecimento (Knowledge

Management Office - KMO), ou do Centro para Negócios de Conhecimento (CBK), é tido

como fator crucial para a obtenção da integração e alinhamento centralizado da Gestão do Conhecimento interdepartamental na organização, sendo demandados recursos significativos para tanto. Wong (2005, p. 271) recomenda que pequenas e médias empresas o adotem, por sua relevância, mas, dada a sua característica restrição de recursos, “adotem uma abordagem em escala apropriada”. Contudo, para projetos de implantação, o Escritório de Gestão do Conhecimento se mostra mais adequado por abordar aspectos inerentes às fases iniciais da Gestão do Conhecimento, destacando-se o mapeamento do conhecimento na organização e sua ligação como a estratégia da organização. Liebowitz (1999, p. 38) reputa ao chefe do escritório do conhecimento “o desenvolvimento e supervisão de uma infra-estrutura de Gestão do Conhecimento, e deter a liderança no desenvolvimento e implantação da sua arquitetura”.

Vale ressaltar que a equipe de Gestão do Conhecimento deve, segundo Wiig (1999, p. 3.7), “ter um bom entendimento de Conhecimento (em contraste com informação); de seu papel em conduzir trabalhos intensivos em conhecimento em diversas situações (isto é, “como as pessoas trabalham”), e de métodos para elicitar conhecimentos, para aquisição, transferência e organização”.

Analogamente à adoção de uma estratégia para implantação da Gestão do Conhecimento, a adoção de uma estrutura para a sua condução, além da percepção de apoio da supervisão, dimensão abordada no modelo de AMÁBILE (1996), pode ser também afetada pelas dimensões do clima organizacional ligadas à percepção da importância dada ao projeto, estabelecendo condições estruturais para o seu desenvolvimento, presentes nos modelos de LITWIN & STRINGER (1968), CAMPBELL (1970), SCHNEIDER (1975), KOLB et al. (1986), AMÁBILE (1996) e BISPO (2006). Também o incentivo à participação dos trabalhadores do conhecimento no projeto é abordado nos modelos de SCHNEIDER (1975), KOLB et al. (1986), PIERCE (1989, COLOSSI (1991), AMÁBILE (1996), CODA (1997) e BISPO (2006).