Instrumentos de pesquisa de clima organizacional

Ao se empreender um projeto de pesquisa social, o pesquisador deve construir uma base conceitual que o possibilite romper preconceitos, dissimulados muitas vezes como falsos conhecimentos. Esta construção teórica é que permitirá a escolha adequada do instrumento de pesquisa apropriado para a situação específica (QUIVY, 1992). Nesse sentido, busca-se em Oliveira (1995, p. 61-97) a categorização dos tipos de pesquisa de clima organizacional e os instrumentos adequados à sua revelação. Tal categorização é sumariamente apresentada na Figura 1.

Objetivos da pesquisa Aspecto focalizado Fonte teórica Técnicas de pesquisa

- Conhecer a eficácia das medidas tomadas pela empresa.

- Compreender os efeitos dessas medidas sobre os públicos atingidos por elas

Acontecimentos externos e ações administrativas da empresa. Teorias de gerência Entrevistas com dirigentes, empregados e outros públicos.

- Conhecer a eficácia das medidas tomadas pela empresa

- Reconhecer traços da cultura corporativa nas medidas tomadas pela empresa

- Identificar aspectos da cultura corporativa que facilitam ou que dificultam a implementação das medidas tomadas

Crenças e valores da cúpula (cultura “oficial” da empresa) Cultura corporativa (antropologia empresarial) Observação; Análise documental; Entrevistas com dirigentes, empregados e outros públicos; Estudos de casos.

- Conhecer interpretações e sentimentos dos empregados

- Identificar estratégias apropriadas para uso da empresa em relação aos seus empregados

Comportamentos diversos dos empregados Psicologia / Sociologia (comporta- mentos atitudes e opiniões dos empregados) Questionários; Entrevistas individuais; Testes projetivos; Observações; Sessões em grupo

- Identificar características da atuação política dos empregados: interesses e valores em jogo, organização adotada, lideranças, propostas e fóruns de negociação.

- Analisar propostas específicas de negociação.

Ações coletivas planejadas pelos empregados

Sociologia /

Política Entrevistas; Estudo de casos; Observação

- Compreender o processo coletivo havido, suas causas, efeitos e possíveis conseqüências.

- Identificar estratégias a serem empregadas pela empresa a respeito.

- Preparar a organização sobre como atuar sobre como atuar em relação a eventuais repetições do fenômeno. Ações coletivas espontâneas pelos empregados Psicologia de massa Entrevistas; Painéis de debates; Observação; Análise de incidentes críticos

- Identificar traços da cultura vigente na empresa, a partir dos comportamentos típicos dos empregados.

- Identificar aspectos da cultura que facilitam a disseminaçã da cultura “oficial” da empresa.

Comportamentos habituais dos empregados (cultura vigente) Cultura corporativa (antropologia empresarial) Observação; Análise de incidentes críticos; Entrevistas

Com base no exposto na Figura 1, o instrumento de pesquisa adequado à revelação do clima organizacional vigente e que possa influenciar a implantação da Gestão do Conhecimento será escolhido no Capítulo 5, quando da aplicação do modelo proposto.

Observa-se que muitas das dimensões abordadas nos diversos modelos têm objetivos e origens comuns, ainda que suas designações sejam ligeiramente diferentes ou estejam presentes em um ou outro modelo agrupadas em uma descrição mais abrangente como, por exemplo, as que figuram no modelo de Campbell (1970). Outras dimensões identificadas pelos autores procuram retratar aspectos específicos do tema estudado. Nesse sentido, passa- se ao estudo dos fatores considerados críticos para a implantação da Gestão do Conhecimento nas organizações, como forma de melhor se identificar as dimensões que abordam tais fatores.

2.3 – Fatores Críticos à Implantação da Gestão do Conhecimento

Um projeto de implantação de Gestão do Conhecimento deve levar em consideração os objetivos organizacionais, suas características, seus processos críticos geradores de diferenciação, e sua cultura. Verifica-se na literatura que não existe uma forma única de se conduzir tal projeto, porém identificam-se fatores comuns a projetos de implantação considerados de bom êxito (THIEL, 2002).

Segundo o dicionário Aurélio Buarque de Holanda (2004), implantar significa introduzir, estabelecer, inaugurar. Para efeitos desse trabalho, a implantação indica a introdução à prática da Gestão do Conhecimento em organizações que, até então, não a adotavam formalmente. Considerar-se-á um projeto (DAVENPORT et al., 1998; LIN et al., 2005), posto que uma vez implantada, a Gestão do Conhecimento assume características de processo (ANGELONI, 2006), finalizando-se as fases de que se constitui o projeto de implantação.

A adoção de uma plataforma de trabalho para implantação de Gestão do Conhecimento deve ser o primeiro passo de um projeto que vise sua implantação, na medida em que fornece orientação e uma estruturação adequada para que se transforme a teoria sobre Gestão do Conhecimento em prática nas organizações. Dentre as razões que justificam esta medida figuram: o balanceamento entre tecnologias de informação e os aspectos relacionados ao homem e a cultura organizacional; assegurar o vínculo com a estratégia da organização; assegurar a comunicação e o entendimento dos domínios da Gestão do Conhecimento a toda a organização; definir o escopo do projeto e; ajudar os gerentes na tarefa de gestão do mesmo,

evitando que pontos importantes sejam negligenciados (ASPINWAL et al., 2004; LIN et al., 2005, p 209).

Uma plataforma de trabalho para Gestão do Conhecimento, segundo Aspinwall et al. (2005, p. 95):

consiste de uma estrutura ou conjunto de princípios dispostos de forma a prover orientação e direção em como se desenvolver Gestão do Conhecimento em uma organização. Essencialmente ela enfoca não somente as questões do tipo “o que é” pelo delineamento dos principais conceitos e elementos da Gestão do Conhecimento, mas também as questões do tipo “como fazer” pela sugestão do seu modus operandi.

A origem do conhecimento organizacional como um construto formado por informações, interações sociais, experiências e contextos carregados de significado justifica a adoção de uma plataforma que possibilite viabilizar as atividades que promovem a criação, compartilhamento e uso do conhecimento. Justifica-se também como forma de avaliar o desempenho destas atividades e garantir a incorporação dos novos conhecimentos gerados (LIN et al., 2005, p. 209).

A literatura classifica as plataformas de implantação da Gestão do Conhecimento em descritivas, prescritivas ou híbridas. De acordo com Sunassee e Sewry (2003, p. 26):

Plataformas prescritivas provêem orientação sobre os tipos de procedimentos de Gestão do Conhecimento sem, contudo, fornecerem detalhamento específico sobre como esses procedimentos podem ou deveriam ser desenvolvidos. As plataformas descritivas descrevem a Gestão do Conhecimento, e identificam atributos da Gestão do Conhecimento que podem influenciar o sucesso ou falha da iniciativa.

Nesse sentido, os atributos ou características que podem influenciar o sucesso ou falha de uma iniciativa devem ser analisados e tratados como fatores críticos para o sucesso de um projeto de implantação. Wong (2005, p. 262) define fatores críticos de sucesso, FCS, como “áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, asseguram o sucesso no desempenho competitivo, para a organização”. Complementarmente, de acordo com Veen (2002, p. 412):

“Fatores Críticos de Sucesso são, para qualquer negócio, o número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar o desempenho competitivo da organização. São as poucas áreas chave onde as coisas devem ir bem para o negócio prosperar” (VEEN, 2002, p. 412).

Estendendo-se o conceito para a Gestão do Conhecimento, considerar-se-ão fatores críticos de sucesso para a implantação da Gestão do Conhecimento as atividades ou práticas, existentes ou a serem desenvolvidas na organização e que sobre as quais ela tenha controle, que devam ser bem conduzidas de forma a assegurar o sucesso de sua implantação (WONG,

2005). Os fatores críticos à implantação da Gestão do Conhecimento devem, portanto, integrar a plataforma de implantação da qual vem se tratando neste item.

A literatura apresenta um bom número de estudos sobre fatores que afetam a Gestão do Conhecimento e, particularmente, sua implantação nas organizações. Observam-se algumas variações nos fatores considerados e divergências quanto ao tratamento de um ou outro fator como crítico para o sucesso da implantação. Clara fica, contudo, a necessidade de se particularizar a análise de tais fatores, adotando-se alguns e/ou criando-se, eventualmente, novos junto à organização que pretende implementar a Gestão do Conhecimento. Dedicar-se- ão os próximos tópicos à identificação dos fatores que influenciam o sucesso dos projetos de implantação da Gestão do Conhecimento nas organizações.