FCS 9: Cultura organizacional

A cultura organizacional, outro fator crucial para a implantação da Gestão do Conhecimento, define, segundo Wong (2005, p. 267), “as crenças fundamentais, valores, normas e costumes que governam o comportamento e atitude dos indivíduos em uma

organização”. O Item 2.2.3 deste Capítulo 2 apresenta um breve detalhamento sobre cultura organizacional.

Na maioria das organizações, a cultura organizacional vigente não se mostra favorável ao compartilhamento de conhecimento, embora este seja um comportamento desejável para a Gestão do Conhecimento. Nessas empresas, a cultura vigente, predominantemente individualista, vê o conhecimento como uma forma de poder que assegura vantagens competitivas, ou mesmo segurança de emprego (GOTARDO, 2000; JARRAR, 2002). Faz-se estrategicamente necessário que se estabeleça uma cultura colaborativa favorável à transferência e a criação do conhecimento, evidenciando-se o compartilhamento do conhecimento como um valor fundamental para a organização (SOLIMAN, 2000; WONG, 2005). Nesse sentido, espera-se que a confiança mútua entre indivíduos de uma organização faça com que prevaleça um comportamento pró-ativo à transferência de conhecimento (WONG, 2005).

O conhecimento coletivo dos indivíduos de uma organização é construído através das interações entre eles, quer em comunidades de prática formadas por iniciativa dos mesmos, quer em grupos de trabalho formados por iniciativa da gerência como forma de buscar soluções para determinada situação. Os estímulos percebidos como apoiadores à formação destes grupos e às interações sociais, aí inclusos a aceitação de falhas como parte de processos de aprendizados e o encorajamento à assunção de riscos, favorecem a formação de uma cultura de compartilhamento de conhecimento (MacNEIL, 2004).

As interações sociais entre indivíduos membros de uma organização propiciam ambiente favorável ao desenvolvimento de processos inerentes à Gestão do Conhecimento e relativos ao tratamento do conhecimento tácito. Nesse sentido, Connelly et al. (2003, p. 299), sugerem que “um ambiente organizacional condutor às interações sociais é também condutor ao compartilhamento do conhecimento”, e MacNeil (2004, p. 99) afirma que “um clima organizacional construtivo encorajará as pessoas a adotarem uma atitude positiva com relação ao seu próprio aprendizado e serem propensas ao desenvolvimento pessoal, sobrepondo suas resistências a estes aspectos”. Ao promover um ambiente favorável à melhoria da comunicação entre os diversos membros e áreas da organização, promove-se a construção de uma linguagem comum, o que é positivo para o aprendizado organizacional (SAMBROOK et al., 2000).

Soliman (2000, p. 340) sustenta ser apropriado o “encorajamento à discussão aberta de erros, o que pode levar, por esta cultura de abertura e busca por ajuda, a criação de uma organização aprendiz”. Uma cultura organizacional favorável a Gestão do Conhecimento se

caracteriza pela predisposição à exploração, pelo encorajamento à inovação, ao compartilhamento do conhecimento como forma de multiplicá-lo, e a reutilização deste como forma de valorizá-lo (JARRAR, 2002; WONG, 2005; SANTOS, 2006). Complementarmente McNeil (2004, p.96), sustenta que “o aprendizado obtido através do processo de compartilhamento de conhecimento pode prover competências essenciais para a organização”. A ênfase encontrada na literatura para a cultura organizacional permite inferir que o projeto de implantação de Gestão do Conhecimento deve estar adequado a cultura organizacional vigente, ou esta deverá ser mudada de forma a viabilizar a implantação de tal processo (DAVEMPORT et al., 1998; WONG, 2005). Segundo Connelly et al. (2003, p. 295), “em uma organização com uma cultura positiva para a interação social, ambos, gerência e empregados, socializam-se e interagem uns com os outros, com pouca restrição devida as suas respectivas posições”. Esta interação social propicia o aumento e a qualidade da confiança entre os membros da organização, sendo que esta confiança passa a ser positiva ao compartilhamento do conhecimento a partir do conhecimento mútuo da equipe, da percepção da integridade dos seus membros e da necessidade que estes demonstram em adquirir o conhecimento do outro (BAKKER, 2006; PAI, 2006). Outra conseqüência positiva da interação social é o conhecimento mútuo de “quem sabe o que” na organização, criando poderosas redes onde fontes de conhecimento podem ser encontradas (CONNELLY, 2003). Nesse sentido, Chua (2003, p. 125) reconhece que “o compartilhamento do conhecimento não ocorre em um vácuo social, mas são construídas através dos relacionamentos recíprocos entre os membros do grupo”. A disposição para o compartilhamento do conhecimento segue uma tendência que é influenciada pelo comportamento do grupo, ou seja, se a inclinação do grupo é pelo compartilhamento do conhecimento, o indivíduo tenderá a seguir esta tendência, reconhecendo benefícios nela. O contrário também é verificado, ou seja, se apenas uma pequena parcela pratica o compartilhamento de conhecimento, o indivíduo perceberá a obtenção de mais valor em retê-lo (CHUA, 2003).

A socialização informal tem efeitos positivos eventualmente maiores para a organização do que a baseada em uma estrutura formal (HANDZIC e CHAIMUNGKALANONT, 2004). Mesmo as conversas informais que surgem nas interações sociais, são produtivas na medida em que constroem relações de confiança e também, na maioria das vezes, terminam por retornar aos assuntos que originalmente unem os atores envolvidos, quais sejam suas relações de trabalho (CONNELLY et al., 2003; CHUA, 2003). Ainda, de acordo com Connelly et al. (2003, p. 296), “os empregados se permitem trocar informações tangíveis se normas sobre a propriedade da informação e atitudes pró-sociais

existirem, enquanto que o compartilhamento de informações intangíveis podem ser contingenciadas às relações pessoais de amizade”. O clima para a comunicação, entendido como a aceitação intrínseca de um comportamento comunicativo, caracterizado pelo fácil acesso aos colegas, pela troca aberta de informações e por interações positivas, é considerado uma variável crucial para explicar o compartilhamento do conhecimento, entendendo-se o compartilhamento do conhecimento como fundamental à Gestão do Conhecimento (HOOFF & RIDDER, 2004).

Kubo et al. (2002, p. 269), sustenta que os “trabalhadores do conhecimento requerem um ambiente favorável, onde lhes é dada grande autonomia operacional para a condução de suas tarefas”. Em contrapartida, as organizações buscam fazer uso dos conhecimentos de seus membros na busca por resultados, possibilitando conflitos oriundos da relação entre o desejo de liberdade pessoal para o aprendizado individual e esta necessidade organizacional de torná- lo específico. Por esta razão, faz-se importante observar e fomentar as interações coletivas como forma de construção do conhecimento coletivo, esse sim, específico e de propriedade da organização (MacNEIL, 2004).

Indicadores de clima organizacional para a implantação da Gestão do conhecimento estão ligados ao encorajamento às interações sociais e a comunicação franca entre seus membros, ao compartilhamento sem restrições do conhecimento, à formação de redes de interesse comum e à discussão aberta de erros como forma de aprendizado e desvinculada de caráter punitivo. A percepção da reputação de que gozam os colegas, no que tange às expectativas gerais e específicas que o indivíduo cria sobre seus pares e àquela sobre a cultura organizacional concernente ao compartilhamento e participação, são positivas à transferência de conhecimento quando atendem ou superam o padrão esperado pelo trabalhador do conhecimento, se inferiores, podem funcionar como barreiras à sua consecução (LUCAS, 2006). Também se pode inferir que outras dimensões do clima organizacional ligadas a questões de relacionamento, conflitos, suporte do grupo e da liderança, abordadas nos modelos de LITWIN & STRINGER (1968), CAMPBELL et al. (1970), KOLB et al. (1986), PIERCE et al. (1989), COLOSSI (1991), AMÁBILE, (1996), CODA (1997) e BISPO (2006), devam ser consideradas.