Métodos Intuitivos para a Geração e Avaliação de Idéias

A discussão de temas por uma equipe traz, à luz da perícia, da experiência e dos conhecimentos muitas vezes embutidos em níveis não conscientes dos indivíduos, a formação de soluções pela associação destes fatores diante da lacuna de conhecimento com a qual se confrontam. Métodos que promovam de forma estruturada e desbloqueada a troca de idéias, oriundas da intuição das pessoas envolvidas com a organização, são aplicáveis a quaisquer

campos que requeiram novas e não convencionais propostas (PAHL; BEITZ, 1996, pp. 75- 76).

Os subitens seguintes apresentam alguns destes métodos, os quais têm sua aplicação sugerida no desenvolvimento do modelo proposto no Capítulo 4.

3.1.1 O método brainstorming

O brainstormig clássico, apresentado originalmente por Osborn segundo Pahl e Beitz (1996, p. 76), é um método que possibilita que pessoas, com diversificadas experiências e especializações, sejam estimuladas a gerarem e explicitarem o maior número de idéias que lhes seja possível, a respeito de um tema proposto (PAHL; BEITZ, 1996). O método tem seus pilares na estimulação da memória e da associação de idéias, permitindo que formulações, mesmo aquelas ocultas em uma esfera não consciente, sejam construídas e propostas. Seu uso é indicado em casos críticos onde soluções convencionais não são aplicáveis, ou não sejam conhecidas soluções para o problema estudado. É importante salientar que não necessariamente o método fornecerá soluções prontas para aplicação, mas fornece aos especialistas indicações para novos caminhos de busca (PAHL; BEITZ, 1996; SANTOS, 2006).

A aplicação do método é favorecida quando a formação dos grupos é composta por um número de membros que não se afasta muito de 15 pessoas com competências diversificadas e onde se consiga evitar eventuais constrangimentos por questões ligadas à hierarquia formal. A condução do processo deve ser feita por um mediador, cujas funções devem ser: apresentar o problema que se quer resolver, as regras do método, conduzir a reunião de forma a desestimular quaisquer formas de censura e estimular a equipe, quando perceber uma perda de ritmo no processo.

Depois de geradas, as idéias devem ser revisadas e classificadas por especialistas de acordo com sua potencialidade de solução e aplicabilidade, sendo novamente submetida aos participantes buscando a certificação de que foram bem interpretadas (PAHL; BEITZ, 1996).

3.1.2 O método 6-3-5

O método 6-3-5, ou brainwriting 6-3-5 apresentado, de acordo com Pahl e Beitz (1996, p. 78), por Rohrbach, deriva de uma evolução do método brainstorming, onde grupos de 6 participantes constituindo preferencialmente uma equipe multifuncional são instigados a escrever, em uma ficha apropriada, três idéias para a solução de um problema previamente apresentado e entendido. As fichas são então encaminhadas aos colegas, segundo uma ordem

estabelecida, e estes então escrevem cada um, três novas propostas desenvolvidas ou não a partir das anteriores. O processo tem seqüência até que as fichas retornem ao indivíduo que nelas pôs as primeiras idéias (PAHL; BEITZ, 1996; SANTOS, 2006). O Anexo C apresenta um exemplo de ficha 6-3-5.

O método tem por vantagens mais significativas a liberdade de indivíduos para expor suas idéias sem o receio de censura, a eliminação de influências de personalidades dominantes, a possibilidade do desenvolvimento sistemático de idéias, a baixa ocorrência de problemas oriundos da mediação ou liderança e a possibilidade de sua execução à distância, sendo recomendado quando algum destes casos for característico do grupo de trabalho (SANTOS, 2006).

A técnica 6-3-5, como também a sua precursora, o brainstormig e suas variantes, podem necessitar de esforços adicionais para categorizar e selecionar as idéias que sejam relevantes e cuja implantação seja viável, podendo inclusive ser necessário o questionamento de seu relacionamento com o problema para o qual se busca solução (TAN, PLATTS, 2003, p. 572).

3.1.3 O método Focus Group

Este método consiste basicamente na reunião de um grupo, em torno de 12 especialistas, que trocam experiências e opiniões sobre determinado tema. A essência do método repousa na construção de novos conceitos a partir daqueles compartilhados na sessão, sendo o papel do mediador do processo, além do registro de seus resultados, assegurar o bom andamento dos trabalhos de forma que todos sejam ouvidos e que cerceamentos sejam evitados. Após a dissolução de determinado grupo, é comum que os especialistas voltem a se reunir para analisar os novos conceitos nele criados (LUNA-REYES; ANDERSEN, 2003, p. 281-282).

3.1.4 O método Delphi

No método Delphi, um grupo de especialistas é chamado a opinar sobre possíveis soluções para um determinado problema, após uma sessão dedicada à sua apresentação e entendimento. As idéias geradas são tabuladas e novamente apresentadas ao grupo, que elabora nova lista de possíveis soluções geradas a partir da primeira etapa de trabalho, que, por sua vez, serão novamente tabuladas e apresentadas à equipe. Em uma terceira etapa a equipe analisa as alternativas geradas nas anteriores e elabora uma lista final com soluções consideradas mais aplicáveis ao problema proposto (PAHL; BEITZ, 1996, p. 79-80). A

elaboração das lista pode ser auxiliada por critérios de classificação definidos pela equipe e que podem abordar a importância, necessidade, aplicabilidade ou valor das idéias geradas (LUNA-REYES; ANDERSEN, 2003, p. 282). Linstone e Turoff apud Bortolanza (2005, p. 126) sugerem que a sessão dedicada à apresentação e entendimento do problema seja entendida e aplicada como uma primeira fase do método, onde “os especialistas contribuem com informações adicionais diante da sua percepção do assunto”.

O método Delphi pode ser entendido como um método estruturado para gerar e refinar idéias oriundas de um grupo de especialista, a respeito de um problema proposto. Um pressuposto seu é de que a reunião de experiências de um grupo de especialistas pode preencher lacunas que o conhecimento direto, lastreado nas teorias e dados existentes, não consegue transpor (BORTOLANZA, 2005, p. 125-126).

3.1.5 A Técnica Nominal de Grupo - TNG

Os métodos apresentados para a geração de idéias fornecem como resultado, soluções que podem necessitar de priorização ou refinamento. Nesse sentido, a Técnica Nominal de Grupo se apresenta como uma ferramenta estruturada para a seleção de idéias, a partir de uma lista elaborada, por meio da adoção de pressupostos e critérios que nortearão a consolidação de consenso em torno da proposta que se apresentem mais pertinente (SANTOS, 2006).

A aplicação da técnica se dá a partir da elaboração de uma lista consolidada de idéias, geradas a partir de algum dos métodos apropriados, já depurada em relação às duplicidades ou possíveis dúvidas. A cada idéia constante na lista, uma letra é atribuída. A lista é passada, em fichas, para os membros da equipe que atribuem grau de importância às idéias, segundo critérios de priorização previamente por ela definidos, sendo o número 1 atribuído à idéia que se julgue menos importante, crescendo até o número correspondente à quantidade de idéias constantes e que será atribuído àquela que se julgue a mais importante. Todas as fichas são coletadas e seus resultados somados, definindo uma posição do grupo (SANTOS, 2006) (TELLES FILHO; CASSIANI, 2004).

O resultado até agora obtido fornecerá uma lista priorizada, segundo a ponderação dos resultados individuais do grupo, que pode ser usada como referência para o desenvolvimento das idéias melhor pontuadas. Em caso de divergências graves entre o resultado final apurado e posições dentro do grupo, a equipe pode optar por rever os critérios. Técnicas auxiliares podem ser empregadas para a redução de opções, como matrizes de priorização ou a técnica de Pareto (SANTOS, 2006).

3.1.6 Diagrama de afinidade

O Diagrama de afinidade é uma ferramenta utilizada para agrupar grandes quantidades de idéias geradas, por exemplo, a partir de uma das técnicas apresentadas neste capítulo. O agrupamento é feito de tal forma que se compreenda a essência do problema analisado e suas possíveis soluções inovadoras (SANTOS, 2006). Hronec (1994, p. 107) recomenda sua aplicação quando os “fatos ou raciocínios estiverem confusos; as questões forem muito abrangentes ou complexas para serem entendidas; quando for necessário abandonar os conceitos tradicionais e a fundamentação para a solução for essencial para o sucesso de sua implementação”.

A aplicação da técnica consiste de se agrupar as idéias geradas, por afinidade, em 5 a 10 grupos de fichas onde cada ficha conterá uma das idéias geradas pelo grupo. A equipe escolhe um nome para cada grupo de fichas resultante, que deve representar uma síntese do tema base em estudo, podendo ser uma frase ou um título que expresse de forma clara as idéias nele representadas (HRONEC, 1994, p. 107; SANTOS, 2006). A figura 2 apresenta um exemplo de Diagrama de Afinidade.

3.1.7 Diagrama de Ishikawa

Kaoru Ishikawa propôs uma ferramenta destinada a identificar as possíveis causas de um determinado problema, tratado como efeito, cuja representação gráfica se assemelha a uma espinha de peixe. Tal ferramenta é comumente conhecida por Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa. Colocando na ponta do diagrama o problema a ser resolvido, os membros de uma equipe se servem da técnica de

brainstorm para identificar suas possíveis causas (HRONEC, 1994). Um exemplo deste

Figura 2: Diagrama de Afinidade (HRONEC, 1994, p. 106)