Segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (1999a) e Lima (2001), uma OV pode ser vista como uma forma de cooperação que engloba uma EV. Segundo os autores, uma OV é um consórcio formado por institutos de pesquisa e empresas para executar um projeto de investigação, ou um consórcio de organismos autárquicos, existindo regras contratuais que definem os direitos e os deveres de cada um dos membros deste consórcio. Os autores diferenciam uma OV de uma EV porque uma EV carrega consigo um componente mais comercial, mais orientado aos negócios, o que vale dizer que lucro econômico ou participação estratégica em certos setores de mercado são os objetivos maiores de uma EV, o que não ocorre em um projeto de investigação formando OVs.
Já Bremer et al. (1999) descrevem a formação da EV a partir de uma estrutura mais estável, denominada pelos autores de OV. A OV é composta por um grupo de empresas e por um agenciador de negócios (broker), encarregado pela prospecção oportunidades de negócio. Esta abordagem, representada na figura 3.4, resume as fases principais para formação de EVs, desde o agrupamento de empresas que têm a intenção de trabalhar de forma colaborativa para atender novos negócios, até o desenvolvimento de uma infra-estrutura necessária para qualificar empresas parceiras, identificar as competências essenciais e formar EVs.
Segundo Bremer et al. (1999), os aspectos relevantes para a formação de OVs podem ser observados considerando uma perspectiva cultural, pois envolve uma
maneira diferente de se pensar e, consequentemente, de gerir negócios. Três aspectos culturais devem ser discutidos a saber: a cultura da confiança, a cultura da
competência e a cultura da TI.
Grupo Virtual de Indústrias
• Buscar e Qualificar Parceiros
•Identificar Competências Essenciais
•Expor o Grupo de Empresas
•Gerenciar Competências Agregadas
Broker
•Explorar Oportunidades de Negócios
• Buscar Competências Essenciais
•Integrar Empresas •Formar/Reconfigurar Empresas Virtuais Empresa Virtual •Operar o Negócio •Dissolver a Empresa Virtual Empresas
• Receber ou Explorar Novos Negócios
• Iniciar Novas Cooperações
Informações sobre Competências Essenciais Oportunidades de negócios Dados de Desempenho Empresa Virtual O rgani zação Vi rt ual
ESTRUTURA PARA NEGÓCIOS VIRTUAIS GLOBAIS
Figura 3.4: Formação de Empresas Virtuais Globais.
Fonte: BREMER, C. F.; EVERSHEIM, W.; WALTZ, M.; MOLINA, A. M. Global virtual business: a
systematic approach for exploiting business opportunities in dynamic markets.
International Journal of Agile Manufacturing, 1999.
3.4.1 A cultura da confiança
Relaciona-se com os aspectos de cooperação entre empresas, os quais envolvem interesses pessoais e organizacionais. A ética é então colocada em pauta e o conhecimento sobre as pessoas ou as organizações que têm interesses em comum torna-se o primeiro passo para a geração dessa cultura. Portanto, onde for possível, o contato pessoal é necessário e, quando não for possível, a tecnologia fornece um mecanismo de suporte e uma alternativa viável. O fortalecimento da confiança entre os parceiros pode ser auxiliado pela formação de grupos de trabalho com diferentes finalidades, como por exemplo, um órgão neutro (moderador) é de vital importância para a cristalização da confiança, principalmente nas situações de conflitos.
Wildeman (1998) afirma que a gestão de uma aliança é tarefa complexa e que a cultura da confiança é um fator de sucesso vital. Segundo o autor, é raro existir alguma modificação nos sistemas de controle, inclusive informações gerenciais; o que ocorre é a simples aplicação dos princípios e dos sistemas de cada organização
participante. Uma conseqüência disso é o risco de que alguns aspectos, particularmente os de relacionamento, que dão origem à confiança, recebam pouca atenção.
Quando as organizações pensam em formar alianças, geralmente enfrentam o seguinte dilema: como formá-las rapidamente se o estabelecimento de relações com os parceiros leva tempo? Para resolver esse dilema, algumas empresas vêm criando redes de relacionamento formadas por pessoas e/ou empresas. Dessa forma constituem-se as OVs, cujas existências dependem dos seguintes fatores:
(i) sucesso nas primeiras ações;
(ii) avaliação freqüente da cooperação;
(iii) suprimento adequado de informações entre os membros;
(iv) garantia de que os membros se incentivem mutuamente mesmo na ausência (temporária) de um relacionamento de trabalho; e
(v) garantia de que os membros continuem interessados em participar dela. As empresas capazes de criar OVs têm maiores possibilidades para ganhar vantagem competitiva em mercados de grande flutuação (WILDEMAN, 1998).
3.4.2 A cultura da competência
A cultura da competência trata das questões do poder e do saber, ou seja, tanto dos ativos intangíveis (como procedimentos e know-how), quanto dos recursos materiais (como máquinas e ferramentas). O termo competência essencial pode ser definido como o complexo integrado de diferentes tipos de recursos, no qual o
conhecimento está em primeiro plano (REISS e BECK, 1995 apud BREMER et al.,
1999).
Uma competência essencial é identificada através dos seguintes fatores: • Proporciona um maior valor agregado ao produto;
• É resistente contra a imitação ou a substituição; e
• Oferece diferentes possibilidades de aplicação segundo a configuração de seus recursos.
As novas tendências na elaboração da visão estratégica de uma empresa concentram-se na observação de suas competências essenciais, ou seja, no conhecimento e recursos disponíveis para a realização de uma meta específica de mercado. Assim, para que uma empresa seja admitida em uma EV é necessário que
a mesma forneça suas estratégias relacionando o conhecimento e os recursos que possui. Com isso, uma EV tendo conhecimento dos recursos que a compõem pode elaborar metas estratégicas dentro da cultura de competências. A formação de uma EV consiste na associação de competências essenciais complementares que geram, assim, toda a cadeia de valor agregado.
3.4.3 A cultura da Tecnologia da Informação
Consiste na utilização dos recursos computacionais para o processamento de dados e informação, que é de vital importância para os processos de comunicação entre os parceiros de uma EV. Dentre esses processos de comunicação encontram- se os de coordenação e os de cooperação. A forma eletrônica desses processos contribui para a redução dos custos operacionais, pois responde a questões como:
• Que informação é transmitida, entre quais parceiros, utilizando quais meios de comunicação?
• Em qual nó (computador) essa informação esta armazenada e em quais sistemas?
• Como são administrados os direitos de acesso sobre essa informação, ou como é gerada a base de dados distribuída?
• Quais são as conseqüências organizacionais na utilização das TIC para uma determinada empresa?
Para a formação de uma EV, a consideração e contextualização destes três aspectos culturais citados por Bremer et al. (1999) podem ser considerados como requisitos fundamentais. Dependendo do tipo de atuação da organização na área de serviços ou de fabricação de bens, esses requisitos possuem maior ou menor nível de influência para o sucesso das EVs que possam ser formadas. No entanto, o aspecto da confiança assume sempre um papel central em qualquer tipo de organização, suportando um fator decisivo, maior ainda do que a utilização das TIC, no caso de uma cooperação emergente.
Segundo Bremer et al. (1999), de acordo com os casos já observados, uma OV nasce de duas formas distintas, ou seja, a partir de projetos de pesquisa ou do próprio desejo de colaboração dos empresários parceiros. A formalização de um projeto de pesquisa implica, por um lado, menor velocidade na geração ou instanciação de EVs, mas por outro lado, auxilia a construção da confiança. A
iniciativa dos empresários parceiros, por sua vez, possui uma maior velocidade na instanciação da cooperação, no entanto, valoriza a utilização de um código de comportamento para as situações de conflito que podem surgir.
Bremer et al. (1999) concluem afirmando que os modelos de EV e OV ainda estão em desenvolvimento e, dessa forma, necessitam do aperfeiçoamento das teorias que vêm sendo propostas. Um espaço que deve ser explorado é o desenvolvimento de métodos e ferramentas que suportem e formalizem o ciclo de vida de EVs, o que terá reflexo imediato na cultura da confiança. Segundo os autores, para o Brasil, o valor das OVs e EVs é elevado, principalmente para as PMEs de alta tecnologia, cujo mercado e competências essenciais complementares encontram-se fora do Brasil.