GERÊNCIA DA FORÇA DE VENDAS

Um profissional de vendas bem sucedido cuida primeiro do cliente, depois dos produtos.” (KOTLER 2000 pg.637)

“McMurry identificou seis posições de vendas, desde o menos até o mais criativo tipo de venda: Entregador, tomador de pedidos, missionário, técnico, gerador de demanda, vendedor de soluções[...]”(KOTLER 2000 pg.638)

“Os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela. É ele que traz as tão necessárias informações sobre o cliente. Por isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos na configuração da força de vendas – especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração.” (KOTLER 2000 pg.638) “Qualquer que seja o contexto de venda, os vendedores terão de realizar uma ou mais das seguintes tarefas específicas:

• Prospecção: busca de clientes em potencial e indicações.

• Definição de alvo: decisão de como alocar o tempo entre cliente em perspectiva e clientes atuais. • Comunicação: transmissão de informações sobre os produtos e serviços da empresa.

• Venda: aproximação do cliente, apresentação, resposta a objeções e fechamento da venda.

• Atendimento: oferta de vários serviços aos clientes – consultorias para problemas, assistência técnica, obtenção de financiamentos para os clientes, agilização de entregas.

• Coleta de informações: condução de pesquisas de mercado e trabalho de inteligência (captação de informação).

• Alocação: decisão de quais clientes não poderão ficar sem produtos nos períodos de baixa oferta.” (KOTLER 2000 pg.639)

“A tarefa dos vendedores varia de acordo com a conjuntura econômica. Durante uma escassez de produtos, os profissionais de vendas não têm dificuldades para vender. Algumas empresas concluem que são necessários menos vendedores durante esses períodos, mas esse modo de pensar ignora outros papéis dos vendedores – alocação do produto, assessoria a clientes insatisfeitos, comunicação dos planos da empresa para superar a escassez de determinados produtos seus e para vender outros que não estejam em falta.” (KOTLER 2000 pg.639)

“As empresas podem desenvolver estrategicamente as forças de vendas de modo que possam visitar os cliente, certos , no momento certo e da maneira certa. Os vendedores trabalham com clientes de diversas maneiras:

• Vendedor para comprador: um vendedor entra em contato pessoalmente ou por telefone com um cliente, atual ou potencial.

• Vendedor para grupo de compradores: um vendedor procura conhecer o maior número possível de membros do grupo de compradores.

• Equipe de vendas para grupo de compradores: uma equipe de vendas da empresa trabalha em contato direto com os membros do grupo de compradores do cliente.

• Reunião de vendas: o vendedor organiza uma reunião entre profissionais da empresa e clientes potenciais, para discutir problemas ou oportunidades importantes.

• Seminários de vendas: uma equipe da empresa realiza um seminário para a empresa-cliente, apresentando as últimas novidades do setor.” (KOTLER 2000 pg.64)

“Para manter o foco no mercado, os profissionais de vendas devem saber como analisar dados de vendas, medir o potencial de mercado, coletar inteligência de mercado e desenvolver estratégias e planos de marketing. Os vendedores precisam ter habilidades de análise de mercado, e essas habilidades se tornam particularmente importantes não os níveis mais altos da gerência de vendas. As empresas acreditam que as forças de vendas se tornam mais efetivas no longo prazo se entenderem tanto de marketing quanto de vendas.” (KOTLER 2000 pg.640)

NOTA MINHA: As vantagens apresentadas pelo autor por territórios, seriam: responsabilidades, ligações pessoais com os clientes, cobertura disponível, potencialidade a ser conquistada, apartir de um conhecimento de gerência sobre o produto. O autor ainda confere de que o vendedor deve ter conhecimento profundo sobre o produto, necessidade do cliente em seu território, conhecimento da empresa e o histórico da melhoria dos produtos.

O tamanho e a remuneração da força de vendas

“Uma vez que a empresa tenha definido a estratégia e a estrutura da força de vendas, está pronta para avaliar o tamanho dela. Os vendedores são um dos patrimônios mais produtivos e caros da empresa. Aumentar seu número aumentará tanto as vendas quando os custos.” (KOTLER 2000 pg.642)

“Uma vez estabelecida a quantidade de clientes desejada, a empresa pode usar uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da força de vendas.

1. _{Os clientes são agrupados por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas.}

2. _{O número anual de visitas (freqüência) desejável para cada conta é estabelecido para cada classe.} 3. _{O número de contas em cada grupo classificado por tamanho é multiplicado pela freqüência de visitas}

correspondente para se obter a carga de trabalho total para o país, em visitas de vendas por ano. 4. _{Determina-se o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer.}

5. _{Determina-se o número de vendedores necessário dividindo-se o número total de visitas anuais} exigidas pela média anual de visitas feitas por um vendedor.” (KOTLER 2000 pg.643)

“Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa criar um pacote de remuneração atraente. Vendedores gostam de ter renda regular, recompensa extras por desempenho acima da média e pagamento justo por experiência e tempo de casa. A gerência não abre mão de controle, economia e simplicidade. Alguns objetivos gerenciais entrarão em conflito com os objetivos dos vendedores. Não é de admirar que os planos de remuneração variem muito de setor para setor e até dentro do mesmo setor industrial.” (KOTLER 2000 pg.644)

“Planos de salário fixo asseguram um rendimento aos vendedores, fazem com que tenham mais boa vontade em executar tarefas que não sejam de vendas e dão a eles um menor estímulo para fazer com que os clientes comprem mais do que precisam. Sob o ponto de vista da empresa, isso contribui para a simplicidade administrativa e diminui a rotatividade de pessoal. Planos de somente comissão atraem vendedores de alto desempenho, dão maior motivação, requerem menos supervisão e controlam os custos de vendas. Planos combinados oferecem os benefícios de ambas as modalidades e reduzem sua desvantagens.” (KOTLER 2000 pg.644)

“Com planos de remuneração que combinam pagamento fixos e variáveis, as empresas podem associar a parte variável do pagamento dos vendedores a um grande número de metas estratégias. Alguns vêem uma nova tendência de se dar menos ênfase ao volume em favor de fatores como lucro bruto, satisfação e fidelidade do cliente.” (KOTLER 2000 pg.644)

Gerenciamento da força de vendas

“Selecionar vendedores seria simples se fossem conhecidos os atributos que deveriam ser procurados. Um bom começo é perguntar aos clientes que características eles preferem em vendedores. Muitos dizem que querem que o vendedor seja honesto e confiável, que conheça o produto e as atividades do setor e que seja prestativo. A empresa deverá procurar esses atributos quando selecionar candidatos.” (KOTLER 2000 pg.645) “Programas de treinamento para vendas têm como metas fazer com que os vendedores:

• Conheçam a empresa e identifiquem-se com ela. • Conheçam os produtos da empresa.

• Conheçam as características de clientes e de concorrentes. • Saibam fazer apresentações de vendas eficazes.

• Entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades.” (KOTLER 2000 pg.646)

“O novo vendedor requer mais do que um território, um pacote de remuneração e treinamento – precisa também de supervisão. Existem diferenças no modo de as empresas supervisionarem seus vendedores. Dedica-se menos supervisão a vendedores que são pagos por comissão. Aqueles que são assalariados e devem dar cobertura a contas definidas provavelmente receberão uma supervisão maior.” (KOTLER 2000 pg.646)

“As empresas estabelecem padrões de prospecção por vários motivos. Se deixados agir por conta própria, os vendedores dedicarão a maior parte de seu tempo a clientes atuais, que têm um retorno previsível. Eles podem depender deles para alguns negócios, enquanto uma prospecção pode não resultar em nada. Algumas empresas confiam a abertura de novas contas a uma força de vendas missionária.” (KOTLER 2000 pg.647) “Estudos mostram que os melhores profissionais de vendas são aqueles que administram seu tempo de maneira eficaz. Uma ferramenta eficaz de planejamento é um software configurador, um programa que automatiza o processo e preparação de pedidos.” (KOTLER 2000 pg.647)

“Vendedores gastam seu tempo das seguintes maneiras:

• Preparação: obtendo informações e planejamento a estratégia da visita.

• Viagem: em algumas situações, o tempo de viagem chega a 50 por cento do tempo total. O tempo de viagem pode ser reduzido usando-se meios de transporte mais rápidos, mais isso aumentará os custos. • Alimentação e repouso: certa parte do dia de trabalho é gasta comendo e descansando.

• Espera: tempo gasto no escritório do comprador, que é tempo perdido, a menos que o vendedor o use par planejar ou para preencher relatórios.

• Venda: tempo gasto com o comprador, pessoalmente ou por telefone.

• Administração: tempo gasto escrevendo relatórios e cobranças, comparecendo a reuniões de vendas e conversando na empresa com outras pessoas sobre produção, entrega, cobrança, desempenho de vendas e outros assuntos.” (KOTLER 2000 pg.647)

“Há três tipos de vendedores internos. Há o pessoal de suporte técnico, que fornece informações técnicas e respostas às perguntas dos clientes. Eles podem ser encontrados em empresas e informática e em serviços on- line. Há os assistentes de vendas, que dão apoio logístico para os vendedores externos. Eles telefonam confirmando compromissos, efetuam verificações de crédito, fazem acompanhamento das entregas e respondem a perguntas de clientes. Há o pessoal de telemarketing, que utiliza o telefone para encontrar novas indicações, classificar esses clientes potenciais e vender para eles. Operadores de telemarketing podem contatar até 50 clientes por dia, enquanto os vendedores externos, apenas 4. Eles podem vender qualquer produto da empresa, aumentar pedidos, apresentar novos produtos, abrir novos contas e reativar contas antigas, dar mais atenção a contas desprezadas e coletar nomes para mala direta.”(KOTLER 2000 pg.648) “A força de vendas interna permite aos vendedores externos despender mais tempo com a venda para contas importantes, identificar e captar novos e importantes negócios, disponibilizar sistemas eletr^Fônicos de pedidos nas instalações do cliente e obter grande pedidos e contratos para sistemas. Os vendedores internos gastam mais tempo verificando estoque, acompanhando pedidos e telefonando para pequenas contas. Os vendedores eternos são pagos numa base de remuneração-comissão, enquanto os internos recebem um salário fixo ou um salário fixo mais bonificação.” (KOTLER 2000 pg.648)

“No marketing de relacionamento, um profissional de vendas vende uma parceria de longo prazo na qual ambas as partes colaboram na identificação de necessidades e no desenvolvimento, na manutenção e na atualização de produtos e serviços customizados que atendam completamente a essa necessidades.” (KOTLER 2000 pg.649)

NOTA MINHAS: O autor apresenta as variações das expectativas dos vendedores, onde seja a remuneração ou a realização pelo reconhecimento do trabalho, segundo apresentado pela pesquisa mais recente, expõem um quadro interessante, onde a idade e a formação está ligada nestes pólos, sendo os mais velhos dados a recompensas nem tanto o reconhecimento, e os mais jovens e com maior formação buscam o reconhecimento além das recompensas.

• “ Recompensa financeiras foram mais valorizadas por pessoas mais velhas, empregadas há mais tempo, e por aquelas que tinham família maior.

• Recompensas não-materiais (reconhecimento, simpatia, respeito e realização pessoal) foram mais valorizadas pelos profissionais de vendas mais jovens, solteiros ou com família pequena e geralmente com um nível de instrução maior.” (KOTLER 2000 pg.650)

“A gerência obtém informações sobre seus vendedores de diversas maneiras. A fonte mais importante é o relatório de vendas. Informações adicionais podem ser obtidas por meio de observação pessoal, cartas e

reclamações de clientes, pesquisas com clientes e conversas com outros vendedores.” (KOTLER 2000 pg.651)

“Relatórios de vendas são divididos em planejamento de atividades e relatórios de resultados das atividades. O melhor exemplo do primeiro tipo é o plano de trabalho dos vendedores, que eles enviam com uma semana ou um mês de antecedência. O plano descreve visitas e itinerários planejados. Esse relatórios obriga os vendedores a planejar e programar suas atividades, mantém o gerente informado sobre sua localização e fornece uma base para comparar os planos e resultados de todos. Os vendedores podem ser avaliados por sua habilidades de “planejar seu trabalho e executar seus planos.”.” (KOTLER 2000 pg.652)

“Muitas empresas solicitam a seus vendedores que elaborem um plano de marketing territorial anual no qual esboçam seu programa para o desenvolvimentos e novas contas e aumento dos negócios nas contas existentes. Esse tipo de relatório coloca os vendedores no papel de planejadores de marketing e de centros de lucros. Os gerentes de vendas estudam esses planos, fazem sugestões e os utilizam para desenvolver as quotas de vendas.” (KOTLER 2000 pg.652)

“Esses relatórios fornecem dados brutos de onde os gerentes de vendas podem extrair indicadores chave de desempenho de vendas: (1) número médio de visitas de vendas por vendedor, por dia, (2) tempo médio de visita de vendas por contato, (3) receita média por visita de vendas, (4) custo médio por visita de vendas, (5) custo de entretenimento por visita de vendas, (6) porcentagem de pedidos por centena de visitas de vendas, (7) número de novos clientes por período, (8) número de clientes perdidos por período e (9) custo da força de vendas como porcentagem do total de vendas.” (KOTLER 2000 pg.652)

“As avaliações podem também estimar o conhecimento do vendedor sobre a empresa, o produto os clientes, a concorrência, o território e as responsabilidades. As características da personalidade do profissional de vendas também podem ser avaliadas, como o comportamento, a aparência, o discurso e o temperamento. O gerente de vendas pode também avaliar quaisquer problemas de motivação e adequação a política da empresa.” (KOTLER 2000 pg.653)

Princípios de venda pessoal

“A venda pessoal é uma arte antiga que gerou um grande número de publicações especializadas e muito princípios. Os vendedores eficazes possuem mais do que instinto: são treinadas em métodos de análise e gerenciamento de clientes.” (KOTLER 2000 pg.653)

“Existem duas abordagens básicas para treinar vendedores para serem caçadores de pedidos: uma abordagem orientada para vendas e uma abordagem orientada para o cliente. A abordagem orientada para vendas treina a pessoa em técnicas estereotipadas de alta pressão usadas para vender enciclopédias ou automóveis. Essa forma de venda pressupõe que os clientes provavelmente só comprarão sob pressão, que eles são influenciados por uma apresentação elegante e que não se arrependerão após assinar o pedido – ou que, caso se arrependam, isso não importa.” (KOTLER 2000 p. 654)

“A abordagem orientada para o cliente treina os vendedores para solucionar os problemas do cliente. O profissional de vendas aprende a escutar uma pergunta a fim de identificar as necessidades do cliente e oferecer soluções seguras de produto. Habilidades de apresentação são secundárias às habilidades latentes que constituem oportunidades, que apreciam sugestões construtivas e que serão fiéis aos vendedores que têm seus interesses de longo prazo em mente. A orientação para a solução de problemas é muito mais congruente para o vendedor com a orientação de marketing do que para o vendedor insistente ou o tomador de pedidos.” (KOTLER 2000 pg.654)

“A primeira etapa em vendas é identificar e qualificar os clientes potenciais. [...] As empresas podem gerar indicações da seguinte maneira:

• Examinando fontes de dados (jornais, catálogos, CD-ROMs) em busca de nomes. As empresas podem adquirir de empresas de catálogos informações sobre empresas e setores.

• Colocando estandes em feiras setoriais para encorajar visitas. • Pedindo a clientes atuais nomes de clientes potenciais.

• Cultivando outras fontes de indicação, como fornecedores, comerciantes, representantes de vendas independentes, banqueiros e executivos de associações de comércio.

• Contatando organizações e associações às quais o cliente potencial é afiliado. • Engajando-se em eventos ou atividades que atraiam atenção.

• Usando o telefone, o correio e a Internet para encontrar clientes potenciais. • Fazendo visitas sem aviso prévio a empresas diversas.” (KOTLER 2000 pg.654)

“As empresas podem, a seguir, qualificar as indicações contatando-as por correio ou telefone para avaliar seu nível de interesse e a capacidade financeira. As indicações podem ser categorizadas como clientes potenciais quentes, clientes potenciais mornos e clientes potenciais frios, sendo os clientes potenciais quentes direcionados à equipe de vendas de campo e os mornos direcionados a unidades de telemarketing. Mesmo assim, é necessário cerca de quatro visitas a um cliente potencial para concluir uma transação.” (KOTLER 2000 pg.654)

NOTA MINHA: Conhecimento global da cultura sobre a clientela, tem discrepâncias diferenciadas, bem como suas necessidades expectativas e tempo da visita, o envolvimento com o cliente, evitando situações desagradáveis de invasão a privacidade, respeito intimo e outros. Aprende também a ouvir, e deste ouvir reconhecendo as necessidades deste cliente específico. A ética do vendedor para o Marketing deve ser sua filosofia de trabalho.

“As empresas desenvolveram três diferentes estilos de apresentação em vendas. O mais antigo é a abordagem enlatada, uma conversa de vendas memorizada que cobre os pontos principais. Ela se baseia na idéia de estímulo-resposta, isto é, o comprador é passivo e pode ser levado à compra pelo uso dos estímulos corretos: palavras, imagens, condições e ações. A abordagem formulada é também baseada na idéia de estímulo- resposta, mas primeiro identifica as necessidades do comprador e o estilo de compra e depois uso uma abordagem formulada para esse tipo de comprador.” (KOTLER 2000 pg.655)

“A abordagem de satisfação de necessidade começa com uma busca das necessidades reais do cliente, encorajando-o a falar. O vendedor faz o papel de consultor de negócios experiente que espera ajudar o cliente a economizar ou ganhar mais dinheiro.” (KOTLER 2000 pg.655)

“A resistência psicológica inclui resistência a interferência, preferência a fontes ou marcas estabelecidas, apatia, relutância em abandonar alguma coisa, associações desagradáveis criadas pelo vendedor, idéias preconcebidas, indisposição para tomar decisões e atitude neurótica em relação a dinheiro. A resistência lógica pode consistir em objeções ao preço, ao pleno de entrega ou a certas características do produto ou da empresa. Para lidar com essas objeções, o vendedor mentem uma abordagem positiva, pede ao comprador para esclarecer a objeção, questiona-o de modo que ele tenha de responder a suas próprias objeções, nega a validade da objeção ou transforma a objeção em uma razão de compra. Lidar com as objeções e vencê-las é somente parte de uma grande gama de habilidades de negociação.” (KOTLER 2000 pg.656)

“Os vendedores precisam saber reconhecer sinais de fechamento por parte do comprador, incluindo atitudes físicas, declarações, comentários e perguntas. Há várias técnicas de fechamento que os vendedores podem suar: requisitar o pedido. Recapitular os pontos de concordância, oferecer ajuda à secretária para preencher o pedido, perguntar se o comprador prefere A ou B, deixar o comprador fazer escolhas menores como cor ou tamanho ou indicar o que ele vai perder se o pedido não for feito naquele momento. O vendedor pode oferecer ao comprador incentivos específicos para fechar a compra, como preço especial, uma quantidade extra ou um brinde.” (KOTLER 2000 pg.656)

“Imediatamente após o fechamento, o vendedor deve tratar de quaisquer detalhes necessários sobre a data de entrega, as condições de compra e outras questões importantes para o cliente. Ele deve programar um acompanhamento quando o pedido inicial for recebido para assegurar que haja instalação, instrução e serviço adequados.” (KOTLER 2000 pg.656)

Quando negociar

“Lee e Dobler relacionaram as seguintes circunstâncias em que a negociação é um procedimento apropriado para concluir uma venda:

1. _{Quando muitos fatores não dependem apenas do preço, mas também da qualidade e do serviço.} 2. _{Quando os riscos do negócio não podem ser predeterminados com precisão.}

3. _{Quando é necessário um longo período para produzir os itens comprados.}

4. _{Quando a produção é freqüentemente interrompida por causa de muitos pedidos de mudança.”} (KOTLER 2000 pg.657)

“”Existe uma vantagem óbvia em conhecer o preço de reserva da outra parte e fazer o próprio preço de reserva parecer mais alto (no caso do vendedor) ou mais baixo (no caso do comprador) do que realmente é. A sinceridade com que os compradores e vendedores revelam seus preços de reserva depende da personalidade de ambas as partes, das circunstância da negociação e das expectativas sobre as relações futuras.” (KOTLER 2000 pg.657)

Elaboração de uma estratégia de negociação

“Uma estratégia de negociação é um comprometimento com uma abordagem geral que tem boa chance de alcançar os objetivos do negociador.” (KOTLER 2000 pg.657)

“Alguns negociadores utilizam uma estratégia ‘pesada’ com a outra parte, enquanto os que mantêm uma estratégia ‘leve produzem resultados mais favoráveis.” (KOTLER 2000 pg.657)

“A época do vendedor esperto já passou, e no seu lugar está o vendedor que sabe como levantar boas questões, ouvir e aprender. Neil Rackham ensina os vendedores a fazer quatro tipos de perguntas para o cliente potencial:

1. _{Perguntas situacionais: sobre fatos ou a situação presente do comprado. Por exemplo: “Que sistemas} você usa para se comunicar com seus clientes?”

2. _{Perguntas sobre problemas: relacionadas com problemas, dificuldades e insatisfações que o} comprador está experimentando. Por exemplo: “Que partes do sistema geram erros?”

3. _{Perguntas de implicação: sobre as conseqüências ou efeitos dos problemas, dificuldades ou} insatisfações do cliente. Por exemplo: “Como este problema afeta a produtividade de sua equipe?” 4. _{Perguntas de necessidades de retorno: quanto ao valor ou à utilidade de uma solução proposta. Por}