Organicidade da estrutura organizacional (organização e processos)

Em prosseguimento à análise de dados, identificou-se outro fator elencado pela literatura como sendo um dos que exerce algum tipo de influência na capacidade de empresas de serviço gerar inovação e que foi categorizado enquanto Organicidade da Estrutura Organizacional ou simplesmente como Organização e Processos.

No que se refere à empresa 1, verificou-se por meio da entrevista realizada com a responsável pela clínica que, antes de sua mudança para o atual espaço de sua clínica, seu quadro de colaboradores era composto por 17 pessoas, dos quais apenas 3 seguiram pertencendo à equipe quando da nova alocação de espaço físico. Assim, na configuração atual, estão presentes esses colaboradores remanescentes do ano de 2012 além de outros 3 novos funcionários que estão em fase de formação para integrar o novo quadro de colaborados que, ao final, será formado por 6 pessoas.

Ainda no que se refere a esse ponto, percebeu-se na entrevista concedida pela responsável, a inexistência de canais formais de comunicação, sendo que as abordagens possuem um caráter de informalidade associado e cuja comunicação se dá de forma verbal e pessoal, ocorridas apenas em reuniões realizadas à medida que se percebe alguma necessidade. Tal cenário pode ser confirmado nos dizeres da entrevistada, transcrito e exposto na sequência:

A informação, a inovação, as novidades, a atualização, se dá sempre em encontros e reuniões da própria equipe. Não tenho mandado por e-mail as informações. Não tem escrito no

mural. Não tem nada disso. Eu faço, realmente, uma coisa pessoalmente. Mais comunicação verbal. Tu sabes que eu já tentei outras formas de comunicação, porque aqui eu não tenho mural, mas lá o pessoal tava na cozinha e eu procurava colocar as informações sempre penduradinhas ali, mas sabes, assim as pessoas não têm muito interesse...elas não têm curiosidade sabe?! Então eu gosto de falar o que está acontecendo, a novidade que veio, as novidade que eu trouxe. Porquê? Pra ter uma boa compreensão.- Responsável pela empresa 1.

Assim sendo, o cenário encontrado na clínica de número 1 vai ao encontro do que a literatura dispõe a respeito da promoção da inovação e à prospecção de novas ideias, em que a estrutura organizacional tende a possuir características horizontalizadas, propiciando maior fluidez no fluxo de informações, maior abertura para a exposição de novas ideias e sugestões. Tais características podem ser observadas no relato já destacado.

Como pode ser percebido nesse depoimento, há uma destacada preocupação da responsável pela troca de informações, pela interação entre os integrantes da equipe e, essencialmente, pelo entendimento e compreensão das informações a serem transmitidas. Entretanto, deve-se realizar a ressalva da importância da presença de canais complementares de comunicação, com vistas a salientar e reforçar as práticas necessárias ao desenvolvimento de novas ideias, da criatividade e da inovação.

Outro ponto relevante a ser ressaltado relativo ao depoimento em voga, diz respeito à unilateralidade nas tomadas de decisões que foram demonstradas e percebidas durante a entrevista, uma característica que tende a inibir as manifestações de inovação por sua equipe de trabalho, uma vez que, talvez por força de experiências passadas mal sucedidas, a

responsável sinalize com uma postura inflexível e restritiva no que concerne ao fluxo de informações dentro da empresa.

De maneira semelhante ao cenário encontrado na empresa 1, a segunda clínica pesquisada para o desenvolvimento desse trabalho apresenta características essenciais muito próximas da realidade encontrada e descrita anteriormente. Isso decorre da constatação de que a empresa da entrevistada e responsável pela clínica 2 possui uma estrutura organizacional com traços ainda mais fechados e rígidos.

Tal percepção se dá a partir do que foi identificado na entrevista realizada em que se notou que a tomada de decisão na clínica 2 ainda se restringe à figura de sua responsável que, não obstante, também não exprime uma postura ágil, veloz e aguerrida frente ao cargo de relevância que assume dentro da empresa. A falta de fluidez nos processos, dificuldades enfrentadas com a comunicação interna, aliado à centralização na tomada de decisões da empresa representam agentes inibidores desfavoráveis à prospecção de novas ideias, sugestões de melhorias, criatividade e inovação. Um ambiente com tais características, fechado, inflexível e com obstáculos existentes no percurso do fluxo de informações sugere uma conjectura mais restritiva para a criatividade e inovação. Com vistas a oferecer subsídios que confiram embasamento para os comentários efetivados, traz-se um excerto da entrevista com a responsável pela empresa 2, devidamente transcrito a seguir:

Não, tem bastante pra melhorar [no que se refere à estrutura organizacional da empresa]. É um pouco engessada. A gente tem trabalhado um pouco nesse sentido, de melhorar a nossa comunicação interna. Esse é um dos grandes problemas que a gente tem: a comunicação interna. É muito centralizada ainda [tomada de decisão]. Está bastante centralizada em mim. Tem coisas que demoram muito, que demoram bastante, porque dependem assim diretamente [da gente rapidez e agilidade com que

processos e decisões acontecem na empresa]. Exatamente por falta de equipe maior, eu acho que fica engessado, falta de pessoal mesmo. Porque a gente trabalha com equipe um pouco enxuta mesmo, apensar de eu ter seis meninas aqui na frente. Só que é como eu te disse: custa caro, é caro ter um pessoal com capacidade pra estar me dando esse diferencial. E as pessoas que são contratadas pra uma função não querem estar se desgastando muito. Então eu vejo que a coisa anda a passos lentos às vezes até por isso. [...] Então eu fico um pouco engessada. Mas é do ritmo pesado de trabalho mesmo, a gente atende muito cliente. É um fluxo muito grande de entrada e de saída de cliente. E como o nosso escritório fica muito aqui, na recepção, a gente se envolve muito com essa dinâmica e, quando se vê, o teu dia acabou e tu não conseguiu fazer a metade das coisas. Acabam passando uns dias e tu vai só apagando incêndio. E a coisa maior pra fazer, que vai dar aquele diferencial, vai sendo deixado, então demora. Demora bastante. – Responsável pela empresa 2.

Ainda no que se refere à empresa 2, é oportuno mencionar acerca da configuração atual de sua estrutura organizacional, a começar pela composição de seu quadro de colaboradores. De acordo com a responsável, são 9 (nove) os funcionários registrados, os quais estão repartidos entre as áreas administrativa, de limpeza e depilação. Registre-se, no entanto, que a realidade vivenciada pela empresa confere tons diferenciados em decorrência do modelo de negócio escolhido, isto é, em outras palavras, a clínica optou por alugar seu espaço físico para que outros profissionais autônomos desempenhem suas atividades nas instalações físicas da empresa. Assim sendo, levando-se em consideração tal panorama, alerta a entrevistada, o número de pessoas trabalhando na empresa ultrapassa a marca de 30 profissionais, desconsiderando a

existência de outros profissionais que exercem seus trabalhos nos espaços anexos à clínica, em que são prestados serviços de cabeleireiro, manicure e pedicure, além de fisioterapia e pilates.

Visto isso, torna-se importante destacar a justificativa com a qual a responsável baseia a argumentação e defesa de seu modelo de negócio que, conforme seu depoimento, se dá em função não apenas do regime de tributação diferenciado para a configuração apresentada – cuja alíquota sofreria um reajuste muito elevado caso a opção se desse no sentido da contratação de todos esses profissionais para o quadro de colaboradores – mas também pela falta de mão de obra qualificada disponível, um problema que atinge todo o setor, relata a entrevistada. Isso interfere diretamente na forma como os serviços são prestados na clínica, uma vez que os profissionais são melhores remunerados por terem a possibilidade de escolher onde trabalhar. Além de não se encontrarem vinculados exclusivamente a uma única clínica, estes trabalhadores autônomos possuem uma rotina diferenciada, similar ao de um empresário, não havendo necessidade de cumprimento de horários e demais obrigações impostas pelo empregador. Todo esse panorama pode ser compreendido a partir das palavras evocadas pela entrevistada responsável pela empresa 2, cujo recorte da transcrição evidencia tal afirmação:

Em média são 7 funcionários registrados, que é, o quê que são os registrados, são o pessoal que trabalha na área administrativa e na área de limpeza. Então essas são as nossas funcionárias registradas, apesar de que eu tenho 2 depiladoras também que têm carteira assinada, o resto todo são contratantes. Eles contratam o espaço pra desenvolver o seu trabalho aqui, tudo com contrato, então são contratantes, eles contratam a minha empresa, isso tudo contrato feito com advogado, tudo bem certinho, né, e aí

é tudo negociado em porcentagem, determinado serviço ganha uma porcentagem, né, e eles têm todas as obrigações deles e eu também tenho a minha mas tudo isso é rezando ali o contrato. Então hoje ta em média umas 30 pessoas que trabalham aqui pra mais, 30, 32 e a parte de salão é sublocada, minha irmã que é cabeleireira, ela me paga aluguel fixo e ela toca a parte de salão, aí ela tem 2 cabeleireiras tem 2 manicures, o que eu digo assim, a gente chama de um serviço, um espaço anexo. O salão de beleza é um espaço anexo, usa a recepção, que quando ela me paga o aluguel já tá incluído todo o trabalho de recepção. Sei lá, ela não tem recepcionista, não tem gasto com recepção, e o meu filho que é a parte de fisioterapia e pilates também é um espaço anexo, mas quando tu abre lá o meu site, ta tudo ali, só que a gente tenta ser, é um espaço em anexo, na verdade é tudo junto, mas pra legalizar o serviço, como assim, depilação a laser, o meu é centro de estética, eu não posso ter fisioterapeuta contratadas, se não eu já saio do meu super simples, a minha alíquota de imposto aumenta muito, não tenho interesse algum, então o meu centro de estética contrata esteticistas, fisioterapeuta, massoterapeutas e os fisioterapeutas eles alugam um consultório, eles têm um consultório montado aqui dentro. Então tudo isso é uma jogada pra ti ta dentro da legalidade sem, contudo, aumentar os custos quanto à alíquota de impostos, né. Então tudo isso é um trabalho que a gente tem, uma jogada, com o auxílio jurídico, com o auxílio contábil, né. Sim, tem que ter, né, tu tens que tá sempre trazendo coisa nova. – Responsável pela empresa 2.

Esse mesmo cenário é igualmente encontrado e reportado pela responsável da clínica 3. Esta, apesar de possuir uma estrutura mais enxuta – conta apenas com três

colaboradores registrados, divididos entre as áreas administrativa e de limpeza – também sofre com a dificuldade de mão de obra. Assim sendo, dentro desse panorama, a empresa dispõe ainda de duas fisioterapeutas, uma médica dermatologista e mais uma faxineira, todas, prestadoras de serviço que se enquadram na conjuntura caracterizada anteriormente, em que esses profissionais alugam o espaço para exercer suas atividades laborais, possuindo liberdade e autonomia em níveis mais elevados que um empregado comum.

Por outro lado, cabe ressaltar que, se bem aproveitados, esses profissionais são uma fonte em potencial para a geração de inovação, pois utilizando-se de suas movimentações, experiências e interações com outros profissionais de especialidades diversas, eles poderiam em conjunto estabelecer uma frente de trabalho que convergisse nesse sentido e que pudesse ser aproveitado mutuamente. No entanto, segundo constata a entrevistada e responsável pela clínica 3, a principal alegação que os prestadores de serviço levantam se refere ao cumprimento de carga horária, porque, como são autônomos, não interfere diretamente em seu trabalho.

Outro ponto em comum que merece ser apontado nessa análise diz respeito à configuração da estrutura organizacional que também se apresenta de forma centralizadora, apesar de o discurso usual dos responsáveis se apresentar consoante no sentido da existência da abertura e da liberdade para exposição de suas opiniões e sugestões. Todavia, outros pontos confrontados durante as entrevistas contradizem tal discurso pois, cabe ressaltar, é oferecido do ponto de vista dos responsáveis pelas empresas. O trecho selecionado abaixo foi extraído da transcrição com a entrevistada da clínica 3 e abrange um pouco do que foi comentado:

Eu sou a responsável. Eu tenho 2 secretárias, 2 fisioterapeutas e tem uma outra médica

dermatologista que me ajuda e mais uma pessoa pra limpeza. [...] Tem liberdade. Tirando as secretárias e a menina da limpeza, que são 3, as outras fisioterapeutas e a médica são prestadoras de serviços, elas não são contratadas. Isso dá um pouquinho de liberdade, de autonomia pra elas. Um fato interessante é que eu queria contratar as fisioterapeutas e elas preferem não contratar, preferem ser prestadoras de serviços, pela carga horária. Um prestador de serviço consegue fechar a agenda dele entre Natal e Ano Novo, porque é profissional liberal, o que pra clínica não é bom. Tem um ponto positivo, que eu gasto muito menos dessa forma. Só que as vezes eu fico sem poder oferecer o serviço. Seria melhor contratar, tanto que eu estou revendo isso já. A intenção é todo mundo o tempo todo. – Responsável pela empresa 3.

Com efeito, o que se pode perceber a partir dos excertos reportados anteriormente é que se segue a mesma linha de raciocínio, em que fica explícita a necessidade latente dessas clínicas em oferecer os serviços de seu portfólio durante todo o seu horário de funcionamento, sem que para isso estejam na dependência dos prestadores de serviços, cuja autonomia não estão dispostos a perder. Assim sendo, ainda que haja benefícios e estes sejam sentidos por ambas as entrevistadas ao se trabalhar com esse modelo – como, por exemplo, o de haver menos gastos envolvidos – elas enxergam nessa parte do negócio um grande potencial a ser explorado, com ganhos visíveis para a empresa, não apenas no que diz respeito ao aspecto financeiro, mas também no que tange à formação de uma equipe multidisciplinar capaz de interagir e criar novas opções de serviço, de aprimorar suas habilidades, de explorar sua criatividade e desenvolver inovações cujo ganho será sentido por todos.

Não obstante, registre-se o ganho em potencial suscitado neste trabalho em que, caso não seja possível absorver esses profissionais autônomos e também caso não haja uma solução mais apropriada para o impasse na visão dos responsáveis, devem ser envidados esforços para a criação de equipes multidisciplinares entre todos os profissionais, de maneira a promover interação e uma troca de experiências tais que esse grupo ensaiará com grandes possibilidades para realizar inovações nos serviços com os quais estão envolvidos.