Liderança transformadora

Outro determinante que exerce influência na capacidade de inovação das empresas é a liderança transformadora.

Observa-se com nitidez a importância desse fator na construção da capacidade em se gerar inovação nos serviços oferecidos pelas empresas que concederam entrevistas, uma vez que se configura um cenário muito próximo do panorama exposto pela literatura, conforme se constata nos trechos transcritos e recortados na sequência:

Elas têm abertura para trazer coisas novas: Aí o que elas fazem, se tem alguma coisa com algum diferencial extremamente importante e compatível com aquilo que a gente precisa investir, naturalmente que a gente absorve Por exemplo, em 2010 foram duas da minha equipe e elas trouxeram algumas novidades, eu disse, meninas vocês necessitam ver o que tem de diferente para vocês. Criou-se também essa liberdade de se trazer, sabe, então foi bem bom assim, sabe. Mas se tem que buscar novidade,

né, mas acho que isso é em qualquer setor, não é só o nosso. – Responsável pela empresa 1.

A experiência reportada imediatamente acima se coaduna com alguns dos ensinamentos revistos anteriormente. A postura de receptividade adotada pela gestora e verificada na entrevista, por exemplo, confere ares de liberdade e de propensão a novas ideias e sugestões à clínica, além de ter as contribuições dos colaboradores valorizadas. Esses fatos encaminham a empresa na direção de encorajar as iniciativas de inovação e motivar os funcionários a alcançarem os objetivos de inovação da organização, em consonância com o disposto na literatura de Amabile (1997), por exemplo. Na sequência, apresenta-se outro trecho da entrevista com a responsável pela clínica 1, que reforça o incentivo e o estímulo referidos:

Sou eu mesma que faço esse incentivo para a equipe ir. Várias vezes durante a minha reunião - quando eu praticava reunião ou semestral ou anual ou semanal com a minha equipe - por diversas vezes eu disse: vocês têm que correr atrás. Vocês têm que buscar. Vocês têm que ser as melhores. Eu tentava incutir nelas uma sede para a aprendizagem, porque eu sinto isso, eu tenho essa vontade. Então esse jeito de ser eu passo para a minha equipe toda. – Responsável pela empresa 1.

Em se tratando ainda do fator categorizado como liderança transformadora, o cenário encontrado nas outras duas empresas sob pesquisa aproxima-se bastante do encontrado e reportado anteriormente na empresa 1, como pode ser visualizado nos excertos destacados a seguir:

É uma necessidade né, então assim, o meu trabalho aqui também é motivar elas a isso, [...] eu cobro bastante isso delas, sabe, porque eu sei

o quanto que é importante, todas elas, e deixo também bastante aberto, assim, o quanto é importante também elas tarem me trazendo sugestões, entendesse, elas têm que me trazer sugestões porque hoje elas que lidam diretamente com o cliente, elas têm que tá dando esse feedback. – Responsável pela empresa 2.

Conforme verificado no recorte imediatamente acima, a responsável pela clínica 2 sinaliza compartilhar dos mesmos ideais pontuados pela gestora da empresa 1, evidenciando a importância de motivar seus colaboradores a contribuírem com sugestões de melhorias, com aperfeiçoamentos de qualquer natureza, novas práticas, entre outros. Reforça, em complemento, a aceitabilidade e abertura para encorajar e desencadear nos seus funcionários a busca pela sugestão de proposições que tragam inovações à empresa.

Após o depoimento da gestora responsável pela clínica 2, apresenta-se a visão da responsável pela empresa 3, logo na sequência. Lacônica, restringe-se a reiterar sua permissividade frente a proposições que partam de seus colaboradores.

“Eu deixo aberto [para os funcionários trazerem inovações], mas eu ainda não encontrei ninguém com esse espírito”. – Responsável empresa 3.

No limiar dessa questão, entretanto, um ponto suscitado na entrevista concedida pela responsável da empresa 2 enseja uma discussão paralela. Presente na realidade de parte das clínicas de dermatologia e estética, relatado principalmente como um subterfúgio com o qual as empresas desse setor de serviços se utilizam para driblar a falta de mão de obra qualificada disponível no mercado, a prática corrente perfaz-se na sublocação do espaço da clínica para que profissionais autônomos realizem e desenvolvam suas atividades no local.

O problema vivenciado em decorrência dessa situação, conforme relacionado pela responsável da clínica entrevistada

número 2, concentra-se na questão de que os profissionais, em sua maioria depiladoras e fisioterapeutas, no caso específico dessas clínicas do setor de saúde, atuantes na área da dermatologia e estética, não figuram no quadro de colaboradores das empresas. Sendo assim, não lhes são permitidas as mesmas cobranças e exigências que são aplicadas aos outros funcionários que compõem o quadro de funcional dessas empresas, sendo eles contratados sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Com isso, apesar do empenho e esforço realizados para estimular a criatividade e a inovação no ambiente de trabalho, o retorno com relação a isso é significativamente inferior ao que se almeja, uma vez que, de acordo com os relatos da entrevistada responsável pela empresa 2, não se é permitido interferir no horário de trabalho, na agenda, na forma de atendimento desses profissionais, já que eles próprios gerenciam seus trabalhos. Essa questão é tão importante e vista de maneira tão estratégica, que a entrevistada responsável pela empresa 3 intenta para aplicação, ainda no ano de 2014, da implementação de fisioterapeutas contratadas pela sua clínica, em detrimento do formato atual, cujo funcionamento segue as mesmas diretrizes do que foi descrito anteriormente.

Os excertos subsecutivos retirados das entrevistas transcritas ilustram com riqueza de detalhes o que foi exposto a respeito até o momento:

A gente tem trabalhado bastante nesse sentido, tá, de fazer a participação delas, ainda mais que elas são contratantes, a gente não pode impor nada pra elas, não é como os funcionários CLT, CLT tu determina, tem aquilo ali, então elas é tudo muito negociado, o horário de trabalho, a agenda muito aberta, elas bloqueiam na hora que querem, fecham na hora que querem, então, elas não são empregadas, né, então existe uma norma de uso coletivo do local, como é que se deve se portar, como é que se [deve] ajudar na

organização, na limpeza, no barulho, no atendimento ao cliente, então a gente tá fazendo uma norma coletiva de procedimentos, entendesse, é um acordo que a gente tá fazendo agora e, em reunião a gente deixa isso muito claro, que realmente a gente precisa do apoio e da participação delas. – Responsável pela empresa 2.

Raciocínio similar pode ser estendido à gestora da clínica 3, que também expõe a dramaticidade da questão. Porém, além disso, é possível observar na passagem que segue, referente ao relato da responsável pela clínica de número 3 que, apesar de haver liberdade para oferecer sugestões, recomendar melhorias, a entrevistada antevê em seu modelo mental a necessidade de que a pessoa seja capacitada para que consiga elaborar ou desenvolver algum tipo de sugestão ou contribuição, o que não necessariamente se apresenta como uma verdade, dado que soluções simples podem ser geradas a partir da visão de quem sequer entende do processo, rotina, funcionamento do negócio. Ademais, isso reforça a característica centralizadora da entrevistada, o que pode ser encarado de maneira intimidadora por aqueles que estão envolvidos diretamente com ela no dia-a-dia, criando um panorama de contradição ao que a própria entende como um ambiente em que existe a liberdade para aflorar a criatividade e a inovação. Porque desencadeia a inibição de seus colaboradores para o fazer.

Tem que ter capacitação pra isso. Tem liberdade. Tirando as secretárias e a menina da limpeza, que são 3, as outras fisioterapeutas e a médica são prestadoras de serviços, elas não são contratadas. Isso dá um pouquinho de liberdade, de autonomia pra elas. Um fato interessante é que eu queria contratar as fisioterapeutas e elas preferem não contratar, preferem ser prestadoras de serviços, pela carga

horária. Um prestador de serviço consegue fechar a agenda dele entre Natal e Ano Novo, porque é profissional liberal, o que pra clínica não é bom. Tem um ponto positivo, que eu gasto muito menos dessa forma. Só que às vezes eu fico sem poder oferecer o serviço. Seria melhor contratar, tanto que eu estou revendo isso já. A intenção é todo mundo o tempo todo. – Responsável pela empresa 3.

Em complemento ao que foi retro mencionado pela gestora da clínica 3, intenta-se apontar a característica e o estilo centralizador da entrevistada a partir de seu próprio relato, conforme explicita o trecho abaixo: “Entretanto, eu dou esse tipo de oportunidade. Mas médico, por si só, é centralizador. Todos os médicos que eu conheço”. - Responsável pela empresa 3.

Em face do exposto, no que se refere ao fator de Liderança Transformadora, constatou-se que a figura do líder que exerce o papel de encorajar seus colaboradores para o desenvolvimento de iniciativas de inovação e que apresenta uma postura receptiva, acessível e aberta a proposições, sugestões e novas ideias, contribui não apenas para inflar a capacidade de a empresa gerar inovações em diversas frentes, mas também colabora para o alcance dos objetivos de inovação da empresa, embora nuances no estilo de liderança sejam perceptíveis e se diferenciem de uma organização para a outra, como se constatou nos exemplos mostrados. Em seguida, dá-se início ao processo de análise do próximo fator arrolado como potencial influenciador da capacidade de inovação.