Unidade Coordenadora: Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN) Escopo ou finalidade do projeto
O projeto visa à implementação de gestão estratégica no PJERJ, de acordo com as diretrizes da Resolução TJ/OE nº. 21/2009, alinhada à Resolução 70/2009, do CNJ (que fixou diretrizes gerais para o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário nacional). Visa, ainda, disseminar e implementar, de forma efetiva, entre os gestores do PJERJ a cultura de gestão estratégica pela aplicação da metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e da metodologia de gestão por projetos.
A Gestão Estratégica é método de gerenciamento institucional, que visa avaliar a situação da organização, elaborar os programas de mudanças necessários e acompanhar e gerenciar os passos de sua implementação.
No PJERJ, pretende-se utilizar a metodologia de gestão de projetos como uma das ferramentas para a execução da gestão estratégica. A partir de 8 temas, foram formulados 15 objetivos estratégicos (para os quais foram fixados 46 indicadores), dos quais derivam os projetos estratégicos.
Caberá à DGDIN a responsabilidade pela implementação gradual e acompanhamento da gestão estratégica e pela consolidação de seus resultados, fornecendo dados para que a Administração Superior tome decisões e ajuste os rumos da gestão, sempre que necessário, bem como contribuir para a análise e melhoria contínua da estratégia institucional. Implementará, ainda, gradativamente, as atividades da Assessoria de Projetos, unidade na DGDIN diretamente responsável pelo apoio à gestão estratégica.
Para tanto, a DGDIN promoverá a realização de ações de capacitação para os gestores do PJERJ e os gestores de projetos, bem como buscará providenciar a disponibilização de sistema informatizado para auxiliar no acompanhamento da execução dos projetos, que facilite o acompanhamento das ações dos projetos institucionais. Cabe destacar que a DGDIN irá apoiar as unidades na elaboração dos planos de projetos estratégicos e no seu posterior acompanhamento e terá a atribuição de consolidar os dados para seu monitoramento, porém, não irá elaborar, revisar ou gerenciar o andamento desses projetos.
Por fim, a DGDIN pretende, ainda, realizar reuniões com a unidade especialista, a fim de alinhar o Plano de Ação Governamental (PAG) aos temas e objetivos estratégicos, de modo a permitir um melhor planejamento (plurianual) orçamentário da gestão estratégica e o acompanhamento da execução dos custos estimados nos projetos do PJERJ.
Alinhamento estratégico
CONTRIBUIÇÃO DIRETA • TEMA: Alinhamento e Integração
• OBJETIVO ESTRATÉGICO: Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Poder Judiciário
CONTRIBUIÇÃO SECUNDÁRIA OU INDIRETA • TEMA: Gestão de Pessoas
• OBJETIVO ESTRATÉGICO: Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos Magistrados e servidores
CONTRIBUIÇÃO SECUNDÁRIA OU INDIRETA • TEMA: Gestão de Pessoas
• OBJETIVO ESTRATÉGICO: Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da estratégia
Clientes do projeto
- Unidades Executoras da Administração Superior: EMERJ, GABPRES, DGPES, DGCON, DGLOG, DGSEI, DGPCF, DGJUR, DGTEC, DGENG, CGJ/DGADM, CGJ/DGFAJ, CGJ/DGFEX, DGCOI, 1ª, 2ª e 3ª Vice-Presidências, SECCM, SETOE e OUVID.
OBS: Cabe destacar que, até o momento, 1ª, 2ª e 3ª Vice-Presidências, SECCM, SETOE, OUVID e DGCOI não desenvolveram projetos (estratégicos ou não estratégicos).
-Administração Superior do PJERJ Unidades Intervenientes
UNIDADE
INTERVENIENTE APOIO NECESSÁRIO
DGPES/ESAJ
• Suprimento de ações formais de capacitação e infra-estrutura de treinamentos necessários:
-Realização de Curso de Metodologia de Implementação de Projetos, ministrado por instrutor da UFF;
-Realização de Curso de Custos e Riscos em Gstão de Projetos, ministrado por instrutor da UFF;
-Realização de Curso de BSC, ministrado por instrutor da UFF;
-Apoio à capacitação em ferramenta informatizada para
acompanhamento dos projetos.
• Apoio à capacitação técnica-específica da equipe DGDIN (Curso de pósgraduação para os servidores da DGDIN);
• Apoio à capacitação técnica em Escritório de Projetos (Equipe DGDIN e servidores do PJERJ selecionados pela DGDIN).
DGTEC
• Autorização para utilização de software livre para gerenciamento dos projetos - Openproj) aos gestores de projetos do PJERJ; • Apoio à capacitação no software, como unidade especialista, com
indicação de servidor-instrutor;
• Apoio ao processo de aquisição de sistema informatizado de gestão estratégica, como unidade especialista (especificação técnica, parecer sobre opções de sistemas levantados pela DGDIN, bem como participando de reuniões para dirimir dúvidas e emitir opinião, sempre que necessário).
DGPCF • Alinhamento do Plano de Ação Governamental (PAG) à gestão
estratégica.
GABPRES/ASCER • Operacionalização de, pelo menos, 4 (quatro) eventos de gestão
estratégica. Justificativa
O projeto visa solucionar um problema que já vinha sendo observado pela DGDIN, que é a deficiência no monitoramento dos indicadores estratégicos do PJERJ, que não eram adequadamente definidos e acompanhados.
A metodologia desde então utilizada definia Focos Estratégicos e, a partir destes, objetivos estratégicos (na verdade, alguns destes são, atualmente, os projetos do PJERJ), e era dada ênfase apenas na execução dos então objetivos estratégicos (% de realização dos cronogramas, sem indicadores estratégicos relacionados diretamente ao resultado), o que não permitia que se observasse a conexão entre a estratégia da organização e o nível operacional.
A estratégia até então utilizada era a de subsistemas que, ao final de determinado período, se somariam e formariam o sistema de gestão do PJERJ. As unidades trabalhavam isoladamente, com controles ainda não bem definidos, sem registro da experiência histórica, sem estimativa de custos e sem avaliação dos riscos dos projetos.
O projeto vai modificar a forma de se trabalhar no PJERJ, para que gradativamente, o PJERJ avance nos níveis de maturidade em gestão de projetos. Atualmente, o PJERJ pode ser considerado em transição do nível “INICIAL” para o “CONHECIDO” e, ao longo do tempo, pretende-se avançar até o nível “OTIMIZADO”, conforme a tabela do modelo MMGP (Modelo de Maturidade de Gestão de Projetos) abaixo relacionada, que estabelece 5 graus de maturidade para uma organização, com características específicas:
NÍVEL DE
MATURIDADE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
INICIAL
• A gestão estratégica e a gestão por projetos são realizadas com base no “melhor esforço individual”;
• Nem sempre o planejamento é adequado e os controles são fracos; • Os procedimentos padronizados e os controles ainda não estão bem
definidos;
• A experiência histórica não é registrada;
• Não se faz avaliação dos riscos ou a mesma é deficiente;
• As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento das especificações técnicas são grandes.
CONHECIDO
• A organização faz investimentos amplos em treinamento; • A organização adquiriu softwares de gerenciamento de projetos; • Há a ocorrência de iniciativas isoladas de padronização de
procedimentos, mas seu uso é restrito;
• Melhoria em relação ao nível inicial já pode ser percebida.
PADRONIZADO
• Há padronização dos procedimentos difundida e utilizada em todos os projetos;
• Uma metodologia específica de gestão de projetos e gestão estratégica está disponível e é praticada por todos na instituição; • Estrutura organizacional voltada para o gerenciamento dos projetos foi
implementada e há o comprometimento dos envolvidos;
• Os processos de planejamento e controle são executados de maneira confiável.
GERENCIADO
• A organização está consolidando a gestão por meio da coleta de dados de execução de projetos em banco de dados ou sistema específico;
• É realizada avaliação institucional da causa dos atrasos ou fracassos nos projetos;
• Existe um alinhamento formal e estruturado dos projetos com o negócio e os objetivos da instituição;
• Os gestores estão se aperfeiçoando em aspectos críticos do gerenciamento;
• O nível de sucesso dos projetos e da gestão já é considerado muito bom.
OTIMIZADO
• Já é possível uma otimização na execução dos projetos, com base em disciplina, liderança, experiência e banco de dados;
• É possível escolher as “melhores práticas” para implementação na organização;
• O nível de sucesso na implementação dos projetos e no controle da gestão estratégica é próximo de 100%;
• A organização tem alta confiança em seus profissionais e gestores e aceita desafios de mais alto risco.
A implementação do projeto, busca obter, ainda entre outros, os seguintes benefícios para o PJERJ:
• Aprimoramento do planejamento e da análise, contribuindo para a otimização dos recursos alocados e dos resultados obtidos;
• Ampliação do trabalho colaborativo entre as Unidades Executoras, pela definição de equipes multifuncionais, por temas e objetivos estratégicos, facilitando a comunicação interna e a integração;
• Distinção entre os projetos estratégicos para todo o PJERJ e aqueles que serão realizados no âmbito das unidades, facilitando a priorização das decisões da Administração Superior;
• Estabelecimento de critérios para facilitar a priorização de recursos orçamentários;
• Criação de condições que possibilitem a redução de riscos nos projetos, uma vez que a metodologia de projetos facilita a identificação prematura e o tratamento imediato de mudanças em relação ao planejamento, o que reduz o risco de resultados indesejados ao seu término.
É necessário destacar que, caso a implementação da gestão estratégica do PJERJ não seja, o PJERJ irá continuar trabalhando de forma empírica, sem a garantia dos resultados pretendidos, sem o adequado monitoramento da gestão estratégica, o que, entre outros pontos, provoca, a pulverização de recursos orçamentários e a deficiente alocação dos esforços institucionais.
Além disso, o PJERJ evidenciará atraso na implementação de ferramentas modernas de gestão, que, inclusive, já estão em fase de implementação por outros Tribunais do país, ficando à margem da gestão estratégica definida para o Judiciário Nacional.