Para que as redes possam efetivar todo o potencial acima exposto, é essencial, para as empresas, conformar uma nova estrutura organizacional capaz de criar um ambiente que possa aproveitar suas vantagens. O atual grau de internacionalização do capital requer uma estrutura empresarial mais flexível e personalizada, de modo a atender as rápidas variações de um mercado em contínua expansão. Como vimos, a competitividade gerada por este quadro exige das empresas constantes inovações no interior do seu processo produtivo e no produto final. Esta ênfase na inovação gera uma profusão de informações em seus processos, colocando a necessidade de torná-los interativos e, assim, mais adequados para manipulá-las, organizá-las e consumi-las. Ou seja, processos que interajam entre si e com a tecnologia para a transformação dessas informações em novas matérias-primas e mercadorias.
A proeminência da inovação, portanto, produz um meio dinâmico, em constante mutação, o qual impele a uma nova lógica de organização. Uma lógica mais flexível e diligente, que privilegie o tratamento das abstrações simbólicas – matéria-bruta da informação – assim como o controle das inovações no sentido de melhor administrar as incertezas quanto à sua aceitação no mercado. Estas condições são particularmente requeridas nas empresas de serviços, cuja produção é imaterial por excelência; e, principalmente, nos serviços de telecomunicações em que a informação é, ao mesmo tempo, matéria-prima e produto final do processo produtivo.
Nessa nova lógica organizacional, os chamados "investimentos intangíveis" – isto é, aqueles que provêem o desenvolvimento, lançamento e sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor – adquirem relevância sem precedentes. Na medida em que os "investimentos intangíveis" são "sobretudo informacionais", como tal, estreitamente ligados à capacidade de inovação das empresas, estes pressupõem uma "gestão da incerteza" que "leva a empresa a privilegiar a agilidade mercadológica, nas suas capacidades de resposta e antecipação, em detrimento da exclusiva capacidade de produção", foco principal do modelo tradicional de empresa (ALTER, 1992, p. 70). Daí a predominância da área de Marketing nas empresas de
depoimento da gerência de Marketing da empresa estudada demonstra muito bem a ingerência que tal área passou a ter na totalidade da organização logo após as privatizações, cenário que determinou um perfil mercadológico para a Sercomtel:
A área de Marketing é responsável pelo planejamento de marketing da empresa. Por meio do planejamento de marketing é que a empresa fecha o planejamento estratégico da organização, o que envolve não só o planejamento de marketing, como o de custeio, gestão etc. As metas financeiras saem daqui. O planejamento de marketing é coletar informações do mercado, ver como ele está movimentando o negócio da empresa, avaliando o histórico de nosso produto, de vendas, e em cima do que o mercado está praticando a gente mapeia as metas que a empresa tem que atingir para aquele produto. Nós temos aqui quase 100 produtos, então nós fazemos para cada produto um planejamento e vemos o que é produto, a quem eu quero atingir, o que fazer para atingir aquela meta, o que o mercado está fazendo com aquele produto, o que o mercado vai fazer para roubar meus clientes, e o que eu vou fazer para não perdê-los. Eu tenho que avaliar propostas de retenção, de aumento de planta, baseado no aumento da população, em dados do IBGE, então para cada produto eu faço isso. Eu vou avaliar qual é a minha penetração no mercado em todos os aspectos: retendo meu cliente, adquirindo novos e roubando os da concorrência. E para eu fazer isso eu dependo da empresa inteira. (GERENTE DE MARKETING DA SERCOMTEL)
Sem dúvida, as redes conferem agilidade, flexibilidade e, especialmente, uma
integração horizontal, que, como nos faz ver o depoimento acima, são essenciais a esse
processo. Não obstante, estas qualidades não são inerentes às redes. Sem uma administração que considere e crie condições para o desenvolvimento desses atributos, as redes não podem cumprir plenamente suas funções otimizadoras dos processos de transformação e objetivação das informações nas empresas. Como nos explica um funcionário vinculado à área de Gestão Empresarial, para que a empresa possa realmente se conformar em rede, é preciso dotar sua organização de uma visão sistêmica, complemento fundamental para a promoção da integração horizontal dos seus processos.
Especialmente nas empresas de teles, as intensas alterações causadas pela digitalização das suas plantas e a privatização do setor no caso da Sercomtel, igualmente pela sua constituição em holding, trouxeram uma maior complexidade ao seu processo produtivo. Essa complexidade exige uma mudança radical na sua estrutura, no sentido de promover um rigoroso encadeamento dos vários negócios, processos e produtos que a empresa abarca, sem o
qual corre-se um sério risco de instalar-se uma sucessão de gargalos no seu processo produtivo e, no limite, causar inoperância.
Diferentemente das indústrias de transformação, nas indústrias de serviços e, particularmente, em uma empresa de teles, os gargalos dizem respeito à perda de informações basilares à concatenação dos vários processos de trabalho necessários para fazerem seus serviços chegarem, corretamente e dentro do melhor prazo, aos seus clientes. A utilização segundo uma visão sistêmica das possibilidades oferecidas pelas Novas Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) – que operacionalizam, desde as redes telemáticas, Intranet, até os
softwares programados para automatizar os processos de trabalho exclusivos da empresa –
contribuem significativamente para a redução desse tipo de gargalo. Sobretudo a Intranet, já que ela viabiliza uma racionalização ótima da necessária comunicação que as diversas áreas da empresa têm de estabelecer para evitar esses gargalos. Vejamos, pois, como o referido funcionário nos explica a especificidade dessas circunstâncias na Sercomtel:
Por exemplo, quando o Marketing, junto com a engenharia identifica a necessidade de prestar um serviço novo, eles precisam entender que ao desenvolver um novo plano de serviço, eles precisam saber exatamente quais as outras áreas e atividades que vão ser impactadas decorrentes desse novo serviço. Um novo serviço impacta na área de engenharia, na área de marketing, na área de atendimento ao cliente e nas lojas de atendimento, na área de venda, na área de faturamento, na área de arrecadação, para você ter uma idéia. E não é só isso, impacta também na tecnologia. Por exemplo, o nosso faturamento tem um sistema [computacional] de billing, que é onde o atendente vai identificar o cliente, onde a área de engenharia verifica como é o consumo deste cliente, que, por sua vez, alimenta nosso sistema de billing, que também funciona como sistema de faturamento, de tal forma que podemos cobrar aquele valor para aquele cliente e serviço específicos, e naquele horário que ele utilizou. Não é simplesmente eu engenharia e eu marketing desenvolvermos aquele produto e aquele serviço, comunicar o cliente e vender. O impacto é
muito grande na empresa toda. Então tem que ter essa visão de cadeia de processo que integre essas áreas. Tem que ter essa visão sistêmica.
(FUNCIONÁRIO ADMINISTRATIVO VINCULADO À ÁREA DE GESTÃO
EMPRESARIAL)
De fato, agilidade e flexibilidade, assim como uma visão sistêmica de empresa, denotam qualidades que vão de encontro com os modelos tradicionais de organização, cuja estrutura é composta de forma extremamente rígida, hierárquica e compartimentada. Com uma
divisão de tarefas excessiva e estanque, e um organograma estremado, as organizações baseadas no clássico modelo enunciado pela OCT50 têm seus processos de trabalho demasiadamente fragmentados, o que acaba por impedir uma comunicação fluente entre os processos de suas diversas áreas. Por conseguinte, sob a OCT, também conhecida como taylorismo, a troca de informações tão fundamental para se criar um meio inventivo fica comprometida (Cf. GONÇALVES, 2000; LESCA & ALMEIDA, 1994).
É assim que a lógica das redes demanda uma profunda reestruturação produtiva e administrativa. No que concerne à organização do trabalho dentro da empresa, essa reestruturação caracteriza-se pela introdução de novos métodos de gestão do trabalho inspirados no toyotismo51. O modelo toyota de organização da produção, também conhecido como modelo japonês, prescreve um organograma em formato de rede que contempla a desintegração vertical do processo produtivo, assim como uma abordagem do valor calcada no desempenho, que se revela extremamente apropriado às tendências colocadas para as empresas pela mundialização
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OCT é a sigla de Organização Científica do Trabalho, método de organização do trabalho criado por Frederick Taylor, também conhecido por taylorismo, considerado o pioneiro na realização de uma administração racional e padronizada em grande escala. A base do taylorismo fundamenta-se na observação, seleção e estandardização dos melhores tempos e movimentos operários, assim como das ferramentas de trabalho, de maneira que tal saber empírico possa ser transferido para as mãos da gerência e ser por esta determinado, garantindo assim, uma otimização de seu controle sobre o coletivo do trabalho em um grau sem precedentes. Por alicerçar-se em uma rígida racionalização do modus operandi dos trabalhadores, o taylorismo pressupõe uma intensa fragmentação das atividades produtivas que, assim, são transformadas em tarefas. Desse modo, instaura uma rigorosa hierarquia no interior do processo produtivo, em que o saber, agora tornado "científico", converte-se em um poder eminentemente autoritário dos gerentes sobre os operários, marcando uma inexorável divisão entre trabalho de execução e trabalho de concepção. O resultado disso é uma super especialização do trabalho operário, que, assim, torna-se extremamente rotineiro e simplificado, na mesma medida em que a gerência, em virtude da propriedade que passa a ter sobre o saber técnico, passa a deter um austero poder sobre a totalidade do processo de trabalho. (Cf. HELOANI, 1994; BRAVERMAN, 1981; CORIAT, 1976)
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O toyotismo é um conjunto de novas técnicas de gerenciamento da produção e do trabalho, originárias do Japão do pós-Segunda Guerra Mundial, tendo como objetivo reaquecer a produção de suas empresas e alavancar a então debilitada economia japonesa. O Japão daquela época enfrentava um mercado empobrecido, com baixo poder aquisitivo devido à guerra. Guardada as devidas proporções, o mercado japonês vivia uma crise muito parecida com a que está colocada hoje, com a mundialização do capital. Ainda que a crise atual caracterize-se por um mercado ampliado e atuante em escala planetária, o grau de competitividade e desemprego imposto pelas políticas neoliberais deixa-o bastante limitado no âmbito da unidade empresarial. Por isso, neste nível, as empresas vivenciam hoje uma situação semelhante àquela vivida pelas empresas japonesas do pós-segunda guerra. O toyotismo oferece uma solução simples, no entanto eficiente para superar um quadro assim: produção enxuta, diversificada e em conformidade com a demanda efetiva. Ou seja, em confronto direto com o modelo fordista de produção, disseminado no ocidente daquela época, o toyotismo levantou a economia japonesa, assim como, mais tarde, veio a se revelar extremamente oportuno às circunstâncias colocadas pela atual fase de acumulação capitalista. Seu sucesso foi tão grande que, no início dos anos de 1980, quando uma crise de lucratividade alastrava-se por todo o globo, um considerável número de empresas do mundo inteiro começou a adotá-lo progressivamente. (Cf. WOLFF, 1998, ALVES, 1998; HIRATA, 1993)
do capital. Como atenta Zarafian (1999, p. 4), o "valor-desempenho" incrementa o valor-trabalho – isto é, aquele que visa, "prioritariamente, a diminuição do tempo de trabalho por unidade de mercadoria" – por incluir nesse cálculo "um conjunto de desempenhos (custo, qualidade, variedade, inovação)". Segundo este autor, "grande parte das inovações ao 'modo japonês' originou-se desta redefinição do valor", que torna possível serem:
[...] pesquisadas formas dinâmicas de tomada de decisão, para garantir vantagem competitiva e lucratividade maiores à empresa. Por exemplo: saber produzir com alto nível de qualidade a um custo limitado faz parte destas decisões dinâmicas, que podem ser o início de reorganizações organizacionais profundas. Observemos que a introdução da noção "valor-desempenho" constituiu a oportunidade para a introdução do cliente como referência principal do complexo de desempenhos52. (ZARAFIAN, 1999, p. 4)
De acordo com Gounet (1999, p. 29), o toyotismo igualmente se ajusta à nova conjuntura econômica por preceituar “um sistema de organização da produção baseado em uma resposta imediata às variações da demanda e que exige, portanto, uma organização flexível do trabalho (inclusive dos trabalhadores) e integrada”. De acordo com este autor, é por isso que o toyotismo "adapta-se melhor às mudanças tecnológicas, que permitem maior flexibilidade e integração dos sistemas de produção” (GOUNET, 1999, p. 33).
Efetivamente, é a nova base tecnológica informática que viabiliza o caráter flexível conferido às empresas contemporâneas. Ao permitir uma codificação modular do saber técnico, essa nova tecnologia possibilita sua transformação em linguagem de máquina, tornando exeqüível realizar incessantes mudanças em seus programas. Diferentemente da antiga tecnologia de base eletromecânica, cuja rigidez não permitia mudanças significativas em seus processos e produtos – pelo menos, não sem grandes e custosos investimentos – a conversão levada a efeito pelos softwares permite realizar, de forma rápida e módica, incontáveis inovações na produção. Esta flexibilidade tecnológica, permite às empresas, além de se diferenciarem no mercado, atenderem as efêmeras variações de consumo, próprias do capitalismo mundializado.
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Conforme será visto mais adiante, a ênfase no cliente, ou, para utilizar os termos da administração, à "satisfação do cliente", foi incorporado como o grande carro-chefe dos Programas de Qualidade Total para promover a reestruturação gerencial e comportamental que estes envolvem. Esta visão foi decisiva para a conformação da perspectiva mercadológica no início da reestruturação produtiva da Sercomtel, especialmente aos seus funcionários que, na época, encontravam-se totalmente sob influência do modelo de empresa fundamentado na OCT.
Sob a flexibilidade dos softwares, portanto, qualquer informação e conhecimento técnico revelam-se altamente preciosos. Desse modo, em uma conjuntura de crise, de economia internacionalizada e concorrência exacerbada, otimizada por uma tecnologia flexível, que permite rápidas inovações sem grandes custos, tanto no processo produtivo quanto no produto final, a eficácia na coleta, tratamento, aproveitamento e reciclagem do saber operário igualmente representa, junto com as pesquisas de mercado, um grande diferencial para asseverar vantagem competitiva às empresas. Conforme Lipietz, é por isso que, no que se refere às atuais formas de gestão da força de trabalho, o grande desafio passa a ser:
[...] o de incitar o coletivo dos trabalhadores, não apenas a se engajar voluntariamente no ajustamento permanente e na manutenção dos equipamentos, mas de fazê-lo de tal modo que as melhorias daí advindas
possam ser sistematicamente incorporadas no hardware e no software. O savoir-faire adquirido através da aprendizagem direta, na manutenção diária do processo produtivo, deve se tornar passível de formalização e de assimilação pelos setores de OeM e de engenharia. De fato, o problema é o de
reunificar o que o taylorismo separou: os aspectos manuais e intelectuais do trabalho (LIPIETZ, 1988, p. 18 – grifo nosso).
Por tudo isso, faz-se imprescindível uma administração estratégica da informação. De acordo com Brandão (1996, p. 197):
Conseguir acompanhar as sucessivas mutações inerentes à dinâmica do progresso técnico – uma fronteira em movimento – e explorar as "janelas de oportunidades" que se lhes apresentam são tarefas complexas, exigentes de armazenagem, processamento e disseminação de informações ágeis.
É o modelo toyota de produção que oferece os parâmetros gerenciais que determinam a utilização das Novas Tecnologias da Informação em consonância com as proposições aduzidas pela administração estratégica da informação (Cf. WOLFF, 1998). De
acordo com Lojkine (1994, p. 27), nas empresas contemporâneas, o toyotismo figura como um “mito mobilizador” que “permite legitimar os comportamentos dos dirigentes a seus próprios olhos e, simultaneamente, aos olhos de seus subordinados, fornecendo os princípios de ação para o exercício do poder à administração da empresa”. Nesta mesma linha, Alves (1998, pp. 32-33)
avulta que a introdução das "novas tecnologias microeletrônicas na produção" requerem "como pressuposto formal, o novo envolvimento do trabalho vivo na produção capitalista" prescritos nos princípios do toyotismo, já que neste "a captura da subjetividade operária é uma das pré- condições do próprio desenvolvimento da nova materialidade do capital", de base digital.
Ao determinar novas técnicas de gestão do trabalho que, supostamente, designam uma maior participação e autonomia ao trabalho operacional, e uma relativa reintegração entre este e o trabalho de concepção, o toyotismo estimula as habilidades subjetivas necessárias tanto ao manejo dessa nova ferramenta de trabalho, como para a confluência e objetivação do saber-fazer operário no sentido de sua otimização. Desse modo, faculta a constituição de uma estrutura e cultura organizacional propícias à receptividade do modelo-rede de empresa, antes mesmo de sua informatização. Como atesta Miranda (1993, p. 119) em sua análise sobre o toyotismo: o “que seria virtuoso no caso japonês é que ele pode aplicar e difundir essas novas tecnologias a um sistema de organização de trabalho preexistente, que se compatibiliza melhor do que o ocidental ao novo progresso técnico”.
Dessa maneira, o toyotismo fornece uma nova “filosofia” empresarial mais adequada ao padrão de mercado mundial derivado das políticas neoliberais, do que aquelas inspiradas no modelo taylorista-fordista de produção, mais propício ao mercado estandardizado que ocorria sob o welfare-state. Daí Antunes (1999, p. 58 – grifo do autor) afirmar que o toyotismo se constitui como a “base material do projeto ideo-político neoliberal, a estrutura sob a qual se erige o ideário e a pragmática neoliberal”. Uma conjuntura que trouxe em seu bojo não apenas um novo modelo de empresa e novas tecnologias de produção, como também um novo
processo de alienação do trabalho vivo, porquanto marcado por um novo tipo de exploração e
apropriação de mais uma dimensão de sua força de trabalho: aquela que alude à sua propriedade criativa, isto é, de inventividade e engenhosidade no ato da produção. Algo que só foi possível com o aparecimento das Novas Tecnologias da Informação, que, de acordo com Tauile (2001) permitem:
[...] uma nova onda de cristalização – em equipamentos materiais ou em programas simbólicos, ambos de propriedade do capital – de uma série de atributos e atividades mentais que eram utilizados no desempenho de trabalho intelectual, fosse ele de execução de rotinas anteriormente programadas ou de concepção criativa. [...] A ampliação de todos os limites à automação é o
informações e habilidades trabalhadoras em elementos de capital fixo. (TAUILE, 2001, p.122 – Grifos próprios)
Vejamos, então, como se estabeleceram os liames entre a nova "filosofia" empresarial influenciada pelo toyotismo, o modelo-rede de empresa e a aplicação das TICs no interior da Sercomtel. Perceber essas relações é compreender como a nova estrutura organizacional e os novos parâmetros gerenciais e tecnológicos que daí emergiram, fixaram, nesta empresa, o novo patamar de exploração da força de trabalho. E, igualmente, discernir tais estratégias como fundamentais para proceder a racionalização desse novo tipo de exploração, agora qualitativamente acrescida pela alienação e conseqüente expropriação, pela e para a
empresa capitalista, das capacidades cognitivas do saber operário.
4. Os nexos do novo patamar de exploração do trabalho na Sercomtel sob os recentes