O caso Sercomtel: diretrizes diante da privatização e reestruturação do setor de

Em 1993, após um longo e polêmico debate na câmara municipal, a Sercomtel é transformada em Sociedade Anônima de Economia Mista de capital aberto27, sob o controle acionário do município de Londrina. Sob essa nova juridicidade, a autarquia é avocada como sociedade anônima e a empresa passa a se chamar SERCOMTEL S/A – TELECOMUNICAÇÕES. As políticas neoliberais e as discussões sobre o processo de privatização no país já se encontravam na ordem do dia, o que contribuiu muito para essa mudança. Como evidencia Feldman (1998, p. 63): “Não se tratava, agora, de uma imposição autoritária, como no passado, mas da visão sobre a realidade da Sercomtel diante de um mercado em profunda transformação, cada vez mais exigente.”

Cabe-nos completar: não se tratava mais de um autoritarismo político- institucional, mas sobretudo de mercado. Era preciso enfrentar os tempos, e termos, da mundialização do capital. Ao abrir seu capital a Sercomtel dava o primeiro passo nesse sentido uma vez que, com isso, poderia comercializar suas ações na bolsa de valores e emitir papéis para captação de recursos no mercado. O caminho para uma possível privatização estava aberto.

Foi essa nova perspectiva que determinou não só uma nova configuração jurídica, como também o início da implementação dos Programas de Qualidade Total28 na Sercomtel. A primeira medida para tanto foi a inauguração de um projeto com vistas a conquistar a adesão de seu quadro de pessoal para as transformações que esta, e outras estratégias que viriam para se adequar à nova realidade econômica, trariam para a estrutura organizacional da empresa (Cf. FELDMAN, 1998). Denominado de "Mudança, Participação e

Qualidade", ordinariamente chamado "MPQ", tal projeto marcou a primeira etapa da profunda reestruturação produtiva que a Sercomtel, desde então, vem passando para enfrentar as sucessivas mudanças do mercado nacional de telecomunicações.

Considerando o claro enfoque que esse projeto teve no sentido de modelar a subjetividade do quadro operacional da Sercomtel para as transformações estruturais que a empresa iria introduzir, o "MPQ" se afigura particularmente relevante aos propósitos de nossas investigações.

A segunda etapa da referida reestruturação foi inaugurada em fevereiro de 1997 com o projeto intitulado: "Projeto de Transformação Empresarial", doravante chamado PTE. Se o MPQ pretendeu forjar toda uma cultura empresarial, no sentido de deixar o quadro funcional devidamente preparado para as transformações de feição mais estrutural, pelas quais a empresa teria de passar para se firmar no novo cenário, o que se visou com o PTE foi a efetiva realização dessas mudanças, tanto no plano organizacional como no tecnológico. A meta basilar desse projeto era a obtenção da certificação ISO-9002. É esta certificação que atesta que a condução das mudanças estruturais de cada empresa foi realizada dentro dos padrões de qualidade desenvolvidos e regulamentados internacionalmente, autenticando seus negócios e produtos perante associações comerciais de âmbito local e mundial (Cf. MEIRA, 2000).

A partir daí, o cargo máximo da empresa, o de Superintendente, passa a ser chamado de Presidente. 28

Para esta empreitada, a Sercomtel contou com o apoio de uma renomada empresa internacional de consultoria, contratada para orientar e adequar essas mudanças às normalizações ratificadas pelos Programas de Qualidade Total, conforme exigência regimental da ISO. A certificação ISO viria em dezembro de 1997 de uma forma excepcional: a Sercomtel foi a primeira empresa de telecomunicações certificada em todos os seus processos (às outras teles, este certificado só havia sido dado para o quesito atendimento). Consolida-se, assim, o processo de reestruturação produtiva na empresa estudada o qual, dada a competitividade atual e as incessantes inovações tecnológicas que dele resultam, terá caráter permanente e inconcluso.

O PTE trouxe, ainda, duas outras novidades radicais para a Sercomtel: a instituição do organograma em rede29 – que trouxe em seu bojo um novo tipo de administração, a Gestão por Processo30 – e o ascenso de uma nova visão empresarial, agora marcadamente mercadológica. A partir dessa perspectiva, a principal preocupação da Sercomtel, que até então era direcionada para a aplicação de recursos em alta tecnologia de infra-estrutura, começa a ser o investimento em gestão de pessoas e tecnologias voltadas para ampliação do mercado, isto é, aquelas que possibilitam diversificar e desenvolver novos produtos e serviços. Sendo assim, o discernimento para venda passa a preponderar tanto quanto a formação técnica nos eixos de carreira da empresa, na mesma medida em que a tecnologia analógica cede lugar às tecnologias digitais, isto é, aquelas que possibilitam diversificar e desenvolver novos produtos e serviços e promover a integralização do seu processo produtivo. Com isso, investimentos constantes em Novas Tecnologias da Informação passaram a representar a principal arma competitiva da empresa. Algo que, conforme verificar-se-á ao longo desse estudo, faz este tipo de empresa extraordinariamente intensiva na utilização das TICs.

Com a visão mercadológica instituída pelo PTE o marketing, antes relegado a um segundo plano, torna-se uma estratégia fundamental na Sercomtel. Com o objetivo de pensar a concorrência, foi criada aárea de marketing da empresa. Primeira área a funcionar totalmente sob a estrutura de processos, a área de marketing já nasce top dentro da empresa, posição até então ocupada apenas pelo setor de engenharia de teles. Nomeada Diretoria de Marketing e Serviços – DMKS, esta área foi erigida com as mesmas prerrogativas da Diretoria de Engenharia

Apresentado em anexo nesta pesquisa. 30

e Operações – DEOP. Enquanto tal, substituiu a Diretoria Administrativo Financeira – DAFI como área estratégica da empresa, posto que, com a reestruturação do setor, muito mais que a gestão financeira e investimentos em uma planta de última geração, a elaboração de novos serviços, planos de pagamentos, promoções e outras estratégias mercadológicas é que possibilitarão a ampliação e manutenção do mercado onde a empresa atua.31.

A partir do novo organograma estabelecido pelo PTE, portanto, além das diretorias de Marketing e Serviços – DMKS, Engenharia e Operações – DEOP e Administrativo Financeira – DAFI, foi contemplada, ainda, uma quarta diretoria, a Diretoria de Participação – DPAR, responsável pelas empresas coligadas da Sercomtel. Antes considerada estratégica, a DAFI passou a ser entendida como diretoria de suporte para os negócios da empresa, ficando sob sua responsabilidade as seguintes áreas: "Infra-estrutura" (AIE), "Administrar Recursos" (FAR), "Suprimentos" (ASU), "Controladoria Financeira" (FCF) e "Gestão de Pessoas" (AGP).

O caráter mercadológico da nova estrutura organizacional inaugurada pelo PTE, determinou como foco principal da empresa quatro grandes áreas, todas sob a responsabilidade da DMKS: “Faturar Serviços” (SFS), “Negócios com Cliente” (SNC), “Relações com Clientes” (SRC) e "Desenvolver Marketing" (SMK). Com este escopo, o eixo fundamental para engrenar essas áreas ficou a cargo da DEOP que, como suporte tecnológico da empresa, agrega três áreas de ordem técnico-operacional: "Redes" (ERD), que provê a interconexão dos cabos de telefonia; "Desenvolver a Planta" (EDP), área de P&D da empresa, trata do desenvolvimento e planejamento da planta e de novos produtos e serviços, nesta última especialidade a partir da aliança com o fornecedor tecnológico da Sercomtel, a Ericsson; e "Operar e Manter a Planta" (EMP), composto pelas áreas de "Comutação" que cuida da implantação e manutenção dos novos hardwares e, principalmente, softwares desenvolvidos pela EDP, e do "Centro de Supervisão Integrada" (CSI) que supervisiona o bom andamento da planta além de operar alguns serviços de reparos relativos aos equipamentos dos clientes da empresa.

Recentemente, tal predominância foi motivo inclusive de desavença entre a administração do município de Londrina, a da Sercomtel, e a do governo do Estado do Paraná. Conforme noticiado em uma série de matérias em um jornal da cidade, a causa de tal contenda foi o montante de verba destinada para marketing no orçamento da empresa. Esta soma foi considerada abusiva pela Copel, sócia proprietária da Sercomtel junto com o município, que, por isso, e dado seu status de estatal mais rentável do Paraná, solicitou ao Tribunal de Contas do Estado que realizasse uma Auditoria para averiguar a pertinência de tal despesa. Tal evento causou um desgaste político na imagem da Sercomtel, e, por conseguinte, do corpo administrativo representante da gestão municipal dentro da empresa, que acabou por levar à destituição de toda sua diretoria. (Cf. FOLHA DE LONDRINA, de 27/09 a 01/10 de 2003, p. 3)

Por serem as áreas que comportam os processos de trabalho mais atingidos pela introdução das Novas Tecnologias da Informação no interior do seu processo produtivo, é na EDP e EMP que se encontram três das cinco categorias de profissionais escolhidos para realizar esta pesquisa.

Afora as quatro diretorias, o PTE fixou, ainda, mais quatro setores que, pelo seu igual teor estratégico, ficaram subordinados diretamente à Presidência, ou seja, sem a mediação de qualquer diretoria. São estes: "Assessoria Jurídica" (PAJ); "Regulamentação e Interconexão" (PRI), que trata das relações entre Sercomtel e ANATEL; "Gestão Empresarial" (PGE), responsável pelos assuntos ligados às normalizações da empresa: ISO, Qualidade Total etc.; e "Tecnologia da Informação" (PTI), que perfaz o background da empresa, no caso os

softwares que viabilizam a implementação de novos produtos e serviços dentro das

especificidades organizacionais da Sercomtel. Esses softwares referem-se, sobretudo, à padronização de todos os procedimentos burocráticos necessários para proceder à operacionalização dos serviços da empresa, tais como novas faturas e ordens de serviço e sistemas internos de informação. Estes últimos concretizam-se através das telas dos computadores destinados ao quadro funcional de cada área, padronizando e determinando os procedimentos de trabalho de cada etapa do processo produtivo da empresa.

Uma vez que a PTI é responsável pela informatização dos processos e sistemas de informação da Sercomtel, é nessa área que se situa a quarta categoria de profissional estudada. Ainda que não tenham sofrido o impacto da substituição da tecnologia analógica pela digital – como ocorreu com os técnicos da EMP – os profissionais da PTI têm de interessante o fato de, por isso mesmo, terem acompanhado a evolução dessas tecnologias especialmente nos aspectos referentes à programação e automação de processos, bem como à comunicação e integração corporativa. Aspectos, inclusive, que os diferencia dos profissionais da EMP, cuja qualificação está mais voltada para a dimensão hardware e específica à engenharia de telecomunicações dessas novas tecnologias.

Para completar, a quinta categoria de trabalhador selecionada para essa pesquisa é aquela que se posiciona tanto no começo como no final do processo produtivo da empresa, qual seja, os operadores dos serviços de atendimento ao cliente, o chamado call center. Toda a atividade produtiva ali desenvolvida é intermediada por computador, pois alicerçadas

sobre uma precisa interação com o CSI, sendo, tanto quanto neste, o trabalho mais operacional do processo produtivo pesquisado. Apesar de essa área ter sido terceirizada, é da integração com o trabalho ali executado que depende a realização de todo o processo de produção da empresa, uma vez que é por lá que se estabelece a mediação entre esta e seu consumidor final. Tal integração é efetivada a partir dos softwares e adequações efetuadas pela PTI que, da mesma forma, cuida da sua interatividade com o CSI. Assim, tendo em vista a estreita e inseparável ligação existente entre o trabalho exercido na ASK! e o processo de produção da empresa estudada, bem como o caráter eminentemente informatizado e automatizado32 desse processo, consideramos que, não obstante esse serviço encontre-se terceirizado, proceder a sua análise seria bastante interessante para os propósitos desse estudo.

Com o PTE, portanto, o processo produtivo geral da Sercomtel constituiu-se da seguinte forma:

1. DESENVOLVER MARKETING (SMK)/DMKS – 1.1. Planejamento de

Estratégias de Negócios; 1.2. Desenvolvimento de Estratégias de Mercado levantamento, análise e avaliação da viabilidade da oferta de novos produtos e serviços.

2. DESENVOLVER A PLANTA (EDP)/DEOP – Desenvolve novos produtos e

serviços, a partir das análises e avaliação dos processos acima.

3. RELAÇÕES COM O CLIENTE (SRC)/DMKS – Venda de serviços promove e distribui os produtos e serviços no mercado. O processo final desta área tem relação direta com os serviços de Telemarketing e Atendimento ao Cliente, os quais passaram a ser terceirizados.

4. CALL CENTER (SRC)/DMKS – mantém contato com cliente e coleta informações para melhor atendê-los. Objetivo: fidelização e ampliação do mercado. Área terceirizada para a ASK! Companhia de Call Center.

5. COMUTAÇÃO e CENTRO DE SUPERVISÃO INTEGRADA (EMP)/DEOP – manutenção da planta, e implementação, habilitação e reparos de novas linhas, produtos e serviços.

Oportunamente, será analisada a diferença entre esses dois momentos e facetas complementares das Novas Tecnologias da Informação: informatização e automatização.

6. GESTÃO DE PESSOAS (AGP)/DAFI – administra e treina o quadro de pessoal no sentido de adequá-lo aos objetivos e negócios da empresa.

Uma outra transformação promovida dentro do PTE foi um significativo enxugamento dos quadros da empresa. No caso da Sercomtel, que por sua condição de empresa pública tinha uma tradição de estabilidade para o seu quadro de pessoal, a solução para tal fato foi a redução e remanejamento do quadro gerencial e, em menor medida, de funcionários visando a suprir carências e solidificar os processos que envolvem relações com clientes, os quais passaram a ser os carros-chefes dentro da nova estrutura organizacional da empresa. Foi dessa reestruturação que decorreu as terceirizações e os planos de aposentadoria e demissão incentivados pela empresa, realizados entre os anos de 1998 e 1999. Com esses planos, em pouco mais de um ano a empresa conseguiu reduzir seu quadro de pessoal de 988 para 753 funcionários (Cf. JORNAL MURAL, 07/10/98).

Em 1998, o processo de reengenharia e os investimentos com capacitação de pessoal continuaram a ser as principais diretrizes da Sercomtel. Diretrizes que se aproximavam cada vez mais das tendências empresariais do contexto da mundialização: 1) “melhorar a performance e reter os clientes”, 2) “investir apenas o justo”, 3) “segmentar o mercado com soluções de baixo custo”, 4) “viabilizar parcerias para expansão dos negócios”. No que diz respeito às metas para o ano: “O desenvolvimento tecnológico será a base para que a Empresa atinja suas metas” (JORNAL MURAL, 03/03/98).

Em outubro desse mesmo ano, começa ser implantado o novo Plano de Carreira da Sercomtel. Neste, novos atributos passam a ser considerados para o enquadramento do pessoal, tais como: “Utilização de Dados / Informações”, “Participação / Aprimoramento do Projeto do Processo Produtivo”, “Resolução de Problemas” e “Tomada de Decisão” (Fonte: PLANO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA, documento interno, Resolução nº

078/99). Atributos que, como será visto, são altamente otimizadores das formas de aplicação das Novas Tecnologias da Informação dentro de uma grande empresa.

O parâmetro adotado para realizar tais avaliações foi o chamado "modelo de competência" compreendido dentro dos moldes da Gestão por Processo, e entendido pela

empresa como o “nível de entrega para a organização” pelos funcionários (Cf. PLANO DE

CARREIRA E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA). Conforme esclarecimento da gerência da Área de Gestão de Pessoas (AGP), o "nível de entrega" traduz-se pela inteiração do funcionário com os negócios da empresa e pelo investimento em seu “auto-desenvolvimento” ou seja, o “colaborador deverá buscar aperfeiçoamento da língua inglesa, formação acadêmica e conhecimento de informática, entre outros". É assim que se formaliza, dentro da empresa estudada, um novo perfil de trabalhador mais afinado com a reestruturação empresarial e tecnológica em voga.

Igualmente em consonância com a moderna reestruturação empresarial, a Sercomtel estabeleceu parcerias e alianças de cooperação tecnológica e comercial. Destas, merecem especial destaque o acordo entre a Sercomtel Celular e a Globalstar – transnacional que tem contrato com operadoras de teles de mais de cem países – para distribuição e venda de serviços de telefonia via satélite, principalmente na área de agribusiness e transporte; e a parceria com a TIM Celular de modo que os assinantes destas operadoras possam utilizar seus aparelhos no plano pré-pago em ambas as áreas de concessão. Do mesmo modo, dentro da "filosofia" da atual reestruturação: de empresa-rede, enxuta e flexível, a Sercomtel terceirizou setores entendidos como secundários aos negócios da empresa. Além do mencionado call center, os outros setores que foram terceirizados desde essa reestruturação foram os de impressão e envelopamento de faturas, suprimentos e infra-estrutura, serviço de malote e transporte de funcionários33.

Outra mudança refere-se ao modelo de gerenciamento que sofre novas alterações no sentido de integrar toda a empresa em torno de mesmos objetivos e metas. Sobressai uma “nova Política da Qualidade” com o lema “fazer a gestão empresarial pela qualidade” (Cf. JORNAL MURAL, 04/06/99). A Qualidade Total, assim, deixa de ser entendida

como um diferencial competitivo da Sercomtel e passa a representar “uma obrigação”, isto é, concepção que a torna estrutural para a manutenção da capacidade competitiva da empresa.

Em 23 de julho de 1999, a Sercomtel inaugura oficialmente a digitalização definitiva de 100% dos telefones fixos (27 mil telefones), antecipando em seis anos e meio a

Em 1997, o primeiro passo dessas diretrizes já havia sido ensaiado com a extinção do refeitório da empresa e a substituição por tíquetes-restaurante, conforme Acordo Coletivo firmado com o sindicato da categoria neste ano

meta estabelecida pela ANATEL. Londrina torna-se a primeira cidade do país a ter seu sistema de telefonia fixa completamente digital. No mês seguinte é anunciado o investimento de R$ 5 milhões para ampliação da rede de fibras óticas.

No início de 2000, os primeiros resultados de sua reestruturação produtiva e estratégias mercadológicas começam a se revelar. Os novos planos e serviços lançados no decorrer dos últimos anos, aliados à redução de 50% no preço da tarifa de habilitação leva a empresa a atingir, em março, a meta de teledensidade estabelecida para dezembro, levando a diretoria a ampliar o marco relativo ao crescimento da planta de nove para vinte mil linhas. Do começo da sua referida reestruturação até abril de 2000 a planta da empresa já havia crescido 89%.

Em 08 de março de 2002, a ANATEL publica em Edital no Diário Oficial da União a antecipação, pela Sercomtel, das metas de universalização da telefonia fixa, estabelecidas para 2003. A Sercomtel foi a terceira operadora a entrar com a documentação de antecipação e a segunda a obter essa confirmação oficialmente; a primeira foi a Telefônica. Tal antecipação deu à Sercomtel o direito de operar telefonia local em qualquer das 67 áreas de concessão em que a ANATEL dividiu o país, desde que contasse com mais de 200 mil habitantes.

Em maio de 2002, em entrevista ao jornal da empresa, o Presidente da Sercomtel na época aproveita o ensejo para angariar mais envolvimento dos funcionários em torno das novas perspectiva e propostas da empresa, especialmente com relação ao novo perfil de trabalhador demandado: “Cada um de nós deve vestir a camisa da Sercomtel e reforçar o time de vendedores, buscando mais e mais clientes para a nossa empresa” (JORNAL MURAL, 16/06/2002). Nessa nova leitura preponderantemente mercantilista de empresa, todos os funcionários, inclusive o corpo técnico e operacional, como ficará explícito no nosso último capítulo, foram convertidos em vendedores em potencial.

Finalmente, ficam alguns números que denotam o êxito da reestruturação produtiva aqui estudada como algo que caminha na proporção inversa às antigas conquistas trabalhistas dos funcionários da empresa que nos serviu de campo. Em 1992, ano em que a Sercomtel dá os primeiros passos rumo à sua reestruturação, a empresa contava com um quadro de cerca de 1.100 funcionários. Em 1999 esse número caiu para 753 funcionários, evoluindo

para 546 em agosto de 2002 e 474 em maio de 2003, data em que se encerrou a coleta de dados desta pesquisa. Apesar dessa drástica redução, o trabalho aumentou em aproximadamente 76%. Em 1992, havia 12,9 empregados efetivos por 1.000 terminais fixos instalados. Em setembro de 2002, a proporção se reduziu a 3,08 por 1.000 terminais em serviço, já contabilizando os funcionários da Sercomtel Fixa e da Sercomtel Celular (CF. Documentos internos fornecidos pela empresa).