social do turismo; como principais indícios do surgimento desta nova etapa, são apontadas as respostas a grandes acontecimentos mundiais, como a SARS e o Tsunami na Ásia; a necessidade de reagir aos ataques de “11 de Setembro”, nos EUA, ou de “11 de Março”, em Espanha, veio confirmar esta ideia de Jafari, reforçando novas questões no contexto das viagens e do turismo, sobretudo nos aspectos ligados à segurança; trata-se de um momento em que surgem, globalmente, elementos significativos de instabilidade política e social.
Considerando a realidade dinâmica, num contexto económico e social, por vezes, demasiado complexo e instável, é necessário que as empresas e governos estejam sempre preparados para responder de forma rápida e eficaz, mas, ao mesmo tempo, é necessário que exista um alicerce que suporte e oriente todas as acções e assegure que quer em tempos de crise, quer de estabilidade e crescimento, a gestão seja adequada aos processos de desenvolvimento. Por outras palavras, não existe um modelo de gestão ideal ou formatos a serem copiados; na verdade, existe apenas um conjunto de características que necessitam de ser discutidas e implementadas consoante
cada realidade, devendo ser levados em consideração, no ambiente interno e externo, factores ligados ao contexto económico, social, ambiental, cultural e político. Dessa forma, poderão ser definidos modelos “ideais” de gestão ajustados à cada realidade.
Rezende e Castor (2005: 72) esclarecem que, no contexto municipal, o modelo de gestão está interligado ao sistema organizacional e à forma de conduzir os serviços municipais, podendo o modelo adoptado influenciar significativamente no desempenho das câmaras e dos serviços oferecidos. Nesse contexto, são considerados quatro modelos de gestão:
autoritária, concentrada na figura do Presidente da Câmara Municipal (eventualmente, envolvendo outros membros do Executivo), no qual as decisões são tomadas sem a participação de outros funcionários ou da comunidade;
democrática, onde deve prevalecer a soberania popular e a divisão equitativa do poder, permitindo a consulta e participação;
participativa, havendo envolvimento popular ao nível da delegação de tarefas e decisão, para além da consulta;
e, por fim, a situacional, utilizada em momentos específicos, quando o Presidente da Câmara Municipal decide e impõe a aceitação e cumprimento das determinações.
Apesar destes modelos bem definidos, não é incomum a utilização simultânea de vários deles. Existem, no entanto, algumas linhas orientadoras que servem para traçar, com base tanto em estudos científicos como em casos práticos, quais seriam as características mais adequadas para estruturar um modelo de gestão em determinadas áreas. Com o tempo e com a verificação da realidade, muitas dessas linhas vão sendo modificadas ou aperfeiçoadas e, consequentemente, a estrutura de gestão também se adapta às novas realidades, com a finalidade de melhor atingir os objectivos propostos.
Outro ponto a discutir é que a intensificação de cada factor relacionado com a gestão do turismo também depende do contexto em que ocorre, podendo, assim, ser mais ou menos participativo, mais ou menos centralizado, etc. O modelo de gestão do turismo será mais adequado quanto mais satisfeitos estiverem os turistas e a comunidade, uma vez que o planeamento e a gestão eficazes impactam directamente na experiência turística e na qualidade de vida dos residentes.
Dentre os aspectos norteadores do planeamento e gestão do desenvolvimento do turismo mais discutidos e considerados de grande importância, na actualidade, estão: i) o planeamento e a gestão estratégica; ii) participação da comunidade; iii) as parcerias entre o sector público e privado; iv) modelo integrado e; v) modelo de sustentabilidade territorial.
i) Planeamento e gestão estratégica
A gestão estratégica é um processo contínuo e interactivo que busca manter a organização adequadamente integrada ao seu ambiente, de forma a assegurar que as metas organizacionais possam ser alcançadas (Rezende e Castro, 2005: 25).
Seguindo esta lógica, vale destacar que a abordagem estratégica do planeamento possui diferentes perspectivas (Baptista, 2003: 197):
clássica, inicialmente formula-se a estratégia e, posteriormente, implementa-se a acção, seguindo a sequência de fases do planeamento;
processual, processo contínuo e pragmático de aprendizagem, acidentes, políticas e compromissos de execução;
sistémica, encara o planeamento estratégico como enquadrado nas estruturas sociais, económicas e políticas.
Pode-se dizer, então, que o planeamento estratégico evoluiu de uma perspectiva clássica, na qual o planeamento era idealizado e implementado através da consecução de etapas ordenadas, para uma perspectiva processual, incutindo a ideia de continuidade e de ligação entre as fases do planeamento; por fim, a abordagem actual envolve uma “contextualização” do planeamento, na qual se reconhece que não se trata de uma actividade isolada, mas inserida num contexto social, económico e político e, portanto, influencia e é influenciada por eles.
Gunn (1994: 21, citada por Firmino, 2007: 220) complementa a ideia acima apresentada quando diferencia o planeamento convencional do planeamento que denomina de interactivo:
Planeamento convencional, que se caracteriza pelo retorno da informação, podendo haver alguma consulta; há interacção, desde o início, com os agentes que implementam o plano, mas os interessados não estão envolvidos até ao fim; assume-se que a melhor informação conduz a melhores decisões; o especialista em planeamento é neutro; há uma focalização na manipulação dos dados; o plano é o que devemos fazer; o sucesso é medido pela concretização dos objectivos do plano;
Planeamento interactivo, que inclui retorno da informação, consulta e negociação; a interacção ocorre desde o início, no e através do processo de planeamento, com um amplo leque de intervenientes do sector de turismo; assume-se que a participação aberta conduz a melhores decisões; quem planifica assume compromissos; há um enfoque na mobilização de apoios; o plano é o que concordamos fazer; o sucesso é medido pela concretização de acordos postos em prática e que resultaram em mudança.
Aplicando a realidade do planeamento estratégico à actividade turística, a OMT (1998, 2004b, citado por Almeida, 2010: 147) conclui que o planeamento estratégico é menos abrangente do que o planeamento a longo prazo mas está
mais orientado para as acções e, portanto, pode ser utilizado com eficácia nas políticas e planeamento a longo prazo.
Enquanto o planeamento estratégico nos níveis nacional e regional possui uma orientação para o desenvolvimento, é no nível local que a gestão e o planeamento estratégico do turismo se aproximam mais da operacionalização, englobando a organização da oferta dos produtos turísticos que inclui: actividades turísticas, serviços/organização/gestão, infraestruturas, equipamentos, recursos primários/atracções (Silva, 2009, citado por Almeida, 2010: 152).
O que se verifica é que o planeamento turístico tem evoluído de uma vertente tradicional, estática, fragmentada e imediatista, para uma vertente estratégica, processual, sistémica e de longo prazo (Gunn, 1988), o que acrescenta valor à competitividade e sustentabilidade dos destinos.
ii) Participação da comunidade
A nova abordagem da gestão e do planeamento configura o papel do Estado de forma mais flexível e descentralizada, envolvendo todos os interessados. O processo de planeamento, para ser eficaz, deve traduzir os desejos e as necessidades da comunidade residente, visto que é a esta que mais interessa a conservação do ambiente físico e o desenvolvimento económico e social. Desta forma, para assegurar que, de facto, os interesses da comunidade residente estão sendo defendidos, bem como os rumos do desenvolvimento local estão de acordo com as expectativas da comunidade, é muito importante que a população faça parte da gestão e planeamento. Além disso, a participação das comunidades pode: atrair investimentos de capitais locais, reduzir os conflitos entre os interesses dos visitantes e os interesses locais e contribuir para a autenticidade da comunidade (Baptista, 2003; Ateljevic, 2010; Haugland, S.; Ness, Bjorn-Ove, Aarstad, 2011).
Outro benefício evidente é o fortalecimento do capital social, uma vez que, num processo participativo, são reduzidas as divergências, já que se trata de um
processo em que são discutidas ideias e, portanto, tem uma natureza conciliadora.
Entretanto, Firmino (2007: 364) chega à mesma ideia por um outro caminho, ao afirmar que uma das limitações do modelo actual de gestão estratégica resulta do facto de
a política do turismo excluir a população residente no processo de planeamento, partindo do pressuposto de que a população local tem um papel pouco activo durante a estadia dos turistas.
Savati (2004: 17 – 18) explica que
as comunidades locais têm o direito de manter e controlar a sua herança cultural e assegurar que o turismo não tenha efeito negativo sobre ela. O turismo deve, então, respeitar os direitos e desejos dos povos locais e prover a oportunidade para que amplos setores da comunidade contribuam nas decisões e nas consultas sobre o planejamento e a administração do turismo. Deve-se levar em consideração as tradições locais nas construções, ou seja, é preciso que o desenvolvimento arquitetonico seja harmónico com o ambiente e a paisagem. O conhecimento e a experiência das comunidades locais em manejo sustentável dos recursos podem trazer uma grande contribuição para o turismo responsável. O turismo deve respeitar e valorizar o conhecimento e as experiências locais, buscando maximizar os benefícios para as comunidades e promover o recrutamento, formação e emprego de pessoas do lugar.
Muitos autores incluem a participação da comunidade no processo de planeamento e gestão do turismo como um indicador de sustentabilidade social e a evidência de um processo não somente democrático, mas de inclusão social (Nel e Binns, 2002: 185).
Apesar de fundamental em termos de desenvolvimento, o planeamento participativo encontra barreiras de dificuldades de implementação. Além de aumentar os custos do processo de planeamento, a participação popular pode tornar o processo mais lento, devido a divergência de interesses. Por vezes, o choque de interesses pode provocar a pouca participação, bem como a sensação de que a participação não resultará, realmente, numa gestão e planeamento segundo os interesses da comunidade.
Sheehan e Lorn (2005: 717 - 718), ao investigarem o envolvimento dos diversos actores (incluindo, principalmente, a própria comunidade) no processo de planeamento e gestão dos destinos, enumeram algumas condições para facilitar a colaboração, neste caso, dos residentes: os residentes devem acreditar na interdependência dos envolvidos; os residentes devem beneficiar com a colaboração; as decisões devem ser implementadas; deve ser assegurado o envolvimento dos grupos - chave (Governo, Associações de Turismo, Organização de Residentes, Agências Sociais e Grupos de Especial Interesse); o mediador deve possuir experiência, recursos e autoridade; o processo deve ser efectivamente para colaboração.
Também é importante estar atento ao facto de que, apesar das cidades de maior dimensão estarem, de uma forma geral, mais organizadas política e administrativamente, é nas cidades de pequena e média dimensão que a comunidade reúne melhores condições de participar, devido a proximidade entre os governantes e os cidadãos. Assim, as cidades de pequena e média dimensão têm a oportunidade de desenvolver processos de planeamento e gestão mais interactivos e atentos (Sanfeliu e Torné, 2004: 573).
É importante esclarecer, portanto, quem são os actores turísticos (Vieira, 2007: 37):
Nível de
Intervenção Actores do Poder Público Actores Privados
Nacional
- Governo
- Organismos do Governo - Grandes empresas públicas
- Grandes empresas de transporte aéreo, ferroviário e rodoviário - Grandes grupos hoteleiros. Agentes
de viagens e operadores turísticos - Organizadores de grandes eventos - Associações empresariais e
profissionais de âmbito nacional
Regional
- Governos Regionais - Entidades Regionais de
Turismo
- Empresas de transporte rodoviário regional e de transporte fluvial - Organizadores de eventos
desportivos, religiosos, etc. - Associações empresariais regionais
Local - Câmaras Municipais - Empresas Municipais - População - Hoteleiros autónomos - Restauração
- Agentes de viagens independentes - Empresas de animação turística - Organizadores de eventos locais
(festas, feiras, romarias)
Conclui-se, portanto, que a participação da comunidade é um factor muito importante para o desenvolvimento do turismo nas localidades. Se, por um lado, cria condições favoráveis para a experiência turística, impactando na qualidade e competitividade dos destinos, por outro, garante à comunidade local o direito de decidir e participar dos rumos da sua localidade.
É interessante também destacar que, quanto mais forte for o capital social, mais simples, eficaz e menos dispendioso (tempo e dinheiro) será o processo que envolve a participação comunitária.
iii) Parcerias entre o sector público e o sector privado
Em muitas localidades, a eficiência na gestão pública deriva não somente do aprimoramento das suas instituições, mas também do desenho de um modelo que envolva o sector privado, a comunidade, entidades de classe e a academia,
para uma gestão compartilhada. Cabe à administração local a responsabilidade da liderança do processo de desenvolvimento turístico, orientando e balizando o poder privado na execução de seus projectos e actividades económicas, avaliando e controlando o impacto da actividade na comunidade e no meio ambiente e assegurando a participação dos mais diferentes segmentos sociais no processo de planeamento (Dias, 2003, citado por Salazar, 2004: 179).
Hall (2004: 633) aponta uma mudança significativa da postura do Estado no novo contexto de um mundo globalizado. O declínio da influência do Estado e o aumento da importância das alianças comerciais resulta num ambiente mais competitivo que exige iniciativas mais fortes, incluindo as parcerias entre os sectores público e privado.
Estas parcerias têm sido promovidas como o modelo adequado ao desenvolvimento do turismo, uma vez que permitem uma maior aproximação com a realidade do sector, envolvem uma parte com grandes interesses no turismo (sector privado) e financiam parte dos investimentos (Costa, 1996; Mihalic, 2009) Estas parcerias são vistas como um grande desafio para o sector do turismo, uma vez que este envolve diversos subsistemas (Hall, 2004: 633, citando Jamal e Getz, 1995: 187). Firmino (2007: 226) defende que a parceria entre os sectores público e privado tende a fortalecer a confiança entre os parceiros.
iv) O modelo integrado
O turismo é formado por diversas partes que interagem entre si e que, conjuntamente, compõem o sistema turístico. Nessa lógica, ao afectar uma das partes, todo o sistema será igualmente afectado. Esta linha de raciocínio permite a compreensão da abordagem sistémica e integrada. Ao gerir ou planear o turismo, é necessário ter em conta todo o sistema e não apenas actuar de forma parcial ou segmentada. Uma vez afectado o subsistema económico, por exemplo, o subsistema social será afectado também (Beni, 1998).
O planeamento do turismo, procurando a integração dos factores de desenvolvimento, surgiu como consequência e reacção aos planos excessivamente voltados para aspectos específicos, como o económico e o físico. O reconhecimento da amplitude do turismo e a abrangência dos seus factores, além do carácter interdisciplinar da actividade, tornaram imprescindível o planeamento integrado nas localidades receptoras (Ruschmann, 2006).
No período após Segunda Guerra Mundial, alguns autores, como o sociólogo Karl Mannhein, influenciaram substancialmente a teoria e a prática do planeamento. Foi verificado, através de diversos estudos, que uma das causas da irracionalidade na trajectória das sociedades era o excesso de especialização exigida à mão-de-obra, o que levava a que os especialistas tivessem uma visão restrita que os impedia de perceber as reais dimensões da realidade. Ao actuarem apenas sobre a sua área, estes especialistas faziam-no sem avaliar as consequências nas restantes partes que compunham um sistema ou realidade. A visão e o comportamento do especialista, numa macro perspectiva, tornava-se irracional (Molina e Rodriguez, 2001).
Para estes autores, o especialista tende a encapsular a realidade à sua própria perspectiva, identificando e manipulando as variáveis a partir de um único ponto de vista (por exemplo, o económico). Lembram, também, que são inúmeros os casos em que o espaço geográfico foi ocupado e os recursos naturais explorados, ao mesmo tempo, pelo turismo e por certas actividades da indústria de transformação (com desvantagem para o turismo), apesar de o projecto e funcionamento interno de cada um, vistos separadamente, serem coerentes. Porém, quando se integram e se relacionam afectam-se mutuamente, porque não existe coerência no funcionamento conjunto. Neste caso, prevalecem a especialização e a incapacidade de compreender a situação como um todo (Molina e Rodriguez, 2001, citados por Almeida, 2006: 13).
Butler (1999) define o planeamento e desenvolvimento integrado do turismo como o processo de o introduzir numa área de forma a que ele se funda com os elementos já existentes de maneira harmoniosa e adequada, a fim de obter
uma comunidade aceitável e um modo funcionalmente equilibrado, tanto em termos ecológicos quanto humanos. Isto porque o planeamento e desenvolvimento integrados têm ampla abrangência e integram todas as formas de planeamento – económico, físico, social e cultural (Cooper et al, 2001). O planeamento do turismo deve ter como objectivo o desenvolvimento integrado de todas as partes do sistema turístico2 e, para o sistema funcionar mais efectivamente e trazer os benefícios desejados, deve ser planeado de maneira integrada, com desenvolvimento coordenado de todos os componentes do sistema (Inskeep, 1993).
Ejarque (2005: 366) relaciona, ainda, a gestão integral à qualidade e define que o conceito “integral” refere-se à qualidade apreciada pela procura e engloba tanto a qualidade da oferta no destino como os próprios agentes do sector de turismo.
Alguns autores, como Cooper et al (2001), defendem que no contexto do planeamento e desenvolvimento já estão incutidas as ideias de integração e sustentabilidade, ou estes mais não poderiam promover do que o crescimento económico.
O planeamento de um destino turístico ocorre dentro de um contexto, pelo que devem ser considerados não somente os aspectos ligados à actividade turística, mas também os que indirectamente a influenciam. Ou seja, dentro do planeamento turístico serão considerados todos os aspectos do destino: económicos, socioculturais, ambientais e político.
v) O modelo de sustentabilidade territorial
A concepção da ideia de sustentabilidade surge em confronto com um contexto em que a prioridade é o aspecto económico, sem responsabilidade e comprometimento, omitindo que a busca do crescimento económico, nestas
2 Beni (1998) define sistema como “o conjunto de procedimentos, doutrinas, idéias ou princípios
logicamente ordenados e coesos, com a intenção de descrever, explicar ou dirigir o funcionamento de um todo” e coisa que se aplica à actividade turística, que é considerada como um sistema aberto, composto por partes interdependentes.
condições, afecta os aspectos sociais, culturais e ambientais. Em oposição a esta situação, o conceito de sustentabilidade surge como forma de defender a integridade física e social das localidades (Beni, 1998).
Os princípios do desenvolvimento sustentável podem ser identificados nos diferentes subsistemas (Marques e Bissoli, 2000; Jimenéz, 2006:4):
1. Sustentabilidade ambiental, a conservação do ambiente, de forma a