Por meio da revisão bibliográfica em artigos de periódicos, dissertações e teses relacionadas aos eixos: gestão de portfólio, maturidade em gestão de portfólio e alinhamento estratégico de tecnologia da informação, foi possível identificar os principais elementos relativos à questão de pesquisa de forma dar sustentação teórica ao objeto de pesquisa.
Do ponto de vista histórico a gestão de portfólio inicia-se a parir da primeira publicação referente ao tema por Harry Max Markowitz (1952) e posteriores trabalhos de Gear, Lockett e Pearson (1971; 1973;1974). No contexto de TI, uma das primeiras contribuições relativas ao portfólio de Tecnologia da Informação foi desenvolvida por MacFarlan (1981). Outrostrabalhos de relevância relacionados à gestão de portfólioincluemos frameworks de Wheelwright e Clark (1992), estudos deCooper (1990), Archer e Ghasemzadeh (1999) além do tralho de um dos primeiros autores brasileiros a abordar o tema Krugliankas (1992).
Dentre os objetivos principais da gestão de portfóliodestacam-se: o alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do negócio; a maximização do valor do portfólio e o balanceamento entre projetos a partir de critérios diversos. Para o estabelecimento da gestão de portfólio é necessário atender as seguintes pré-condições: (1)estratégia organizacional(2) o envolvimento da alta liderança de negócios (3) e as habilidades do time de gestão do portfólio(Matheson & Matheson, 1998;Lycett, Rassau, & Danson, 2004;Jeffery & Leliveld, 2004;Reyck et al., 2005).
Com relação aos elementos chaves para o processo de adoção do gerenciamento do portfólio de projetos, são identificados na literatura nove elementos em comum: (1) visão centralizada dos projetos do portfolio; (2) análise financeira; (3) análise de riscos; (4)interdependências; (5) alinhamento; (6) priorização e seleção; (7) restrições; (8) retroalimentação e reavaliação do portfólio; e (9) software especializado.
Os processos de gestão de portfólio podem ser resumidos em: (1) a geração de idéias, primeiro passo no processo de gestão de portfólio, e que tem como produto uma lista única de projetos; (2) a classificação ou categorização dos projetos - atividade que agrupa os projetos seguindo critérios para uma melhor avaliação;(3) definição de critérios de decisão para seleção, priorização e balanceamento dos projetos no portfólio, que devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização, e podem ter características universais como: risco, complexidade, satisfação do usuário e viabilidade técnica; (4) a realização da seleção e priorização de projetos; (5) balanceamento de projetos e programas no portfólio – atividades que envolvem a participação de um comitê que avalia a importância estratégica dos projetos para a organização, além do equilíbrio entre os projetos do portfólio por meio de diversas técnicas e metodologias; (6) a alocação de recursos, que visa a distribuição eficiente e efetiva de recursos entre os projetos e programas do portfólio, podendo ser complexa nos casos de
alocação matricial; e (7) avaliação e controle do portfólio - atividade que trata da revisão do portfólio com objetivo de adequá-lo às mudanças estratégicas, e identifica e trata possíveis desvios. Entre os principais autores com estudos referentes às atividades, processos e taxonomias de gestão de portfólio estão: Archer e Ghasemzadeh (1999, 2000), Cooper et al.(1997a, 1997b, 1998, 2000, 2001, 2010), Artto e Dietrich (2004), Jolly (2003), Pennypacker (2005) Levine (2010), Killen e Hunt (2009, 2013), Laurindo(2001), Rabechini Jr.,Maximiano, Martins (2005); Miguel (2008); e Padovani, Carvalho e Muscat (2010).
Após explorar os principais processos e atividades da gestão de portfólio de projetos foram apresentados os principais modelos de gerenciamento de portfólio de projetos de acordo com a literatura. São eles os modelos de: Archer e Ghasemzadeh (1999), os modelos de stage-gates® de Cooper (2008), o modelo revisado de gestão do PMI (2013) e o modelo Pro Valor® de Carvalho e Rabechini Jr (2011).
Na revisão teórica do eixo maturidade em gestão de portfólio de projetos são abordados os temas: competência, maturidade e modelos de maturidade em gestão de portfólio. Atualmente, a literatura conta com mais de 20 modelos de maturidade em gestão de projetos, porém existem menos de 10 modelos que tratam a dimensão de portfólio de projetos.
Os modelos de maturidade em gestão de projetos, programas e portfólio podem ser divididos em dois grandes grupos: (1)os modelos de maturidade de gestão de portfólio de evolução progressiva,com níveis de maturidade bem definidos, cumulativos e que pressupõem o atingimento completo da maturidade no nível anterior para a mudança ao próximo nível;e (2) os modelos de maturidade de evolução contínua,baseados em capacidades e mais flexíveis,permitindo a escolha dos processos para evolução da maturidade na gestão(Terlizzi et al., 2014).
Os principais modelos de maturidade em gestão de portfólio detalhados neste estudo são os modelos de evolução contínua: OLMM – Outcomes and Learning-based Maturity Model e OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model, além dos modelos de evolução progressiva: Gartner PPM – Program and Portfólio Management Maturity Model e P3M3 – Portfólio, Programme and Project Management Maturity Model.
O Modelo P3M3 foi o modelo que escolhido para a coleta de dados deste projeto de dissertação devido a sua abertura (gratuidade e facilidade de obtenção dos modelos de referência e avaliação) e facilidade de aplicação, pois permite por meio de 9 questões
objetivas a avaliação da maturidade em gestão de portfólio de projetos sob diversas perspectivas. Desenvolvido pela OGC (United Kingdom of Government Commerce) em 2006, o modelo integra três modelos individuais para a gestão de portfólio (PfM3), programas (Pgm3) e projetos (PjM3). (OGC, 2010) e possui cinco níveis de maturidade a saber: (1) consciência do Processo,(2) processos repetitivos, (3) processos definidos, (4) processos gerenciados , (5) processos otimizados(OGC, 2010).
Os modelos de avaliação do modelo P3M3 focam ainda em sete perspectivas de processos que podem se revisadas de forma individual ou agrupadas. As sete perspectivas do modelo são: (1) controle de gestão , (2) gestão de benefícios, (3) gestão financeira , (4) engajamento de partes interessadas, (5) gestão de riscos , (6) governança organizacional , (7) gestão de recursos (OGC, 2010).
Ao ser bem sucedido um portfólio de projetos pode contribuir com o êxito da estratégia organizacional. No contexto da tecnologia da informação, a estratégia de TI depende da escolha e da implementação de aplicações que estejam alinhadas com a estratégia de negócios da empresa, podendo variar muito dependendo do setor de atividade. A correta estratégia de TI tem o poder de afetar o padrão de competição de uma indústria de forma significativa por se tratar de importante vetor para a inovação (Laurindo, 2011). Dentro desta perspectiva, o alinhamento entre os portfólios de projetostecnologia, a estratégia de TI e a estratégia organizacional são fatores indispensáveis para o sucesso corporativo.
Como forma de enfatizar a importância estratégia de TI, diversos modelos tem sido propostos, desde o inicio da década de 70, com o objetivo de relacionar a estratégia de negócios da empresa com a estratégia de TI ou com o portfólio de aplicação de Tecnologia da Informação (Laurindo, 2011). Estes modelos visam também tratar do papel de TI nas organizações ede acordo com Carvalho e Laurindo (2007) podem ser agrupados em quatro grupos: (1) modelos de diagnóstico, (2) Modelos prescritivos, (3) Modelos voltados a ações, (4) Modelos integrativos.
No que se refere ao eixo de alinhamento estratégico de TI, para este projeto de dissertação serão utilizados os modelos de diagnóstico de Luftman (2003) para identificação do grau de maturidade do alinhamento estratégico de TI e o modelo de posicionamento estratégico de TI de Nolan e MacFarlam (2005).
A Figura 19busca resumir os principais elementos verificados na revisão dos eixos gestão de portfólio, maturidade em gestão de portfólio e alinhamento estratégico de TI. A estratégia corporativa, por meio de seu posicionamento estratégico e entendimento do contexto interno e externo (mercado) direciona a estratégia de TI e é também influenciada por ela. A estratégia de TI cria os inputs e critérios para que o ocorra o alinhamento estratégico da área de Tecnologia com a estratégia organizacional. Além dos critérios, uma visão clara do papel de TI, obtida por meio dos modelos de avaliação de TI que tem por objetivo, diagnosticar, indicar melhores padrões e propor ações, irá compor o ferramental apropriado para a adequada gestão do portfólio de projetos. Os processos e atividades da gestão do portfólio de projetos de TI são suportados pelos modelos de gestão de portfólio. A melhoria na execução destes processos de forma trazer maior eficiência e eficácia a área de TI são perseguidos com a utilização dos modelos de maturidade que podem ter característica progressiva ou de evolução contínua.
Figura 19: Elementos de gestão de portfólio e alinhamento identificados na revisão teórica.
Com base no referencial teórico, foi possível elencar as seguintes variáveis ou constructosa serem utilizados no estudo empírico: (1) maturidade em gestão de portfólio de projetos; (2) alinhamento estratégico de TI; (3) posicionamento estratégico de TI; e (4) escritório de projetos de TI. Com o objetivo de perceber possíveis nuances derivados do tamanho e ramos de atuação das organizações, foram incluídas à pesquisa as seguintes variáveis: (5) porte da organização, com base no range de faturamento definido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento; e (6) ramo de atuação da organização,de acordo com a categorização do Código Nacional de Atividade Econômica CNAE, versão 2.0, criado pela Comissão Nacional de Classificação. É com base nesses elementos que as hipóteses desta pesquisa serão construídas. A Tabela7apresenta os constructos formulados:
Tabela 7: Constructos da pesquisa
Código Constructos Descrição Autores
MGP1 Maturidade em Gestão de
Portfólio de Projetos Representa o grau de maturidade em gestão de portfólio na organização, utilizando modelo P3M3.
OGC (2011)
AE1 Alinhamento Estratégico de TI
Representa o grau de maturidade em alinhamento estratégico de TI de acordo com o score de seis categorias de alinhamento: (1) comunicação, (2) mensuração de valor/competências, (3) governança, (4) parcerias, (5)
tecnologia, (6) habilidades
Luftman (2003)
POR1 Porte da Organização Apresenta as faixas de faturamento das organizações para serem categorizadas segundo seu porte.
BNDES
SET1 Setor de Atuação da
organização Ramo de atuação da organização de acordo com a categorização do código nacional de atividade Econômica CNAE criado pela Comissão Nacional de Classificação.
CONCLA
ET1 Posicionamento Estratégico de TI
Refere-se ao posicionamento de TI dado o seu impacto na organização, de acordo com a avaliação da postura estratégica de TI: defensiva ou ofensiva, e o grau de necessidade em ter uma TI confiável e gerar novas aplicações de TI para a companhia.
Nolan e McFarlam (2005)
Código Constructos Descrição Autores
PM1 Escritório de Projetos Identifica a existência de um escritório Rabechini et al (PMO) de projetos de TI. (sim ou não) (2005)
Fonte: elaborado pelo autor.
A Figura 20 apresenta a visão dos constructos definidos a partir da revisão teórica. :
Figura 20: Constructos dapesquisa Fonte: elaborado pelo autor.
As hipóteses são colocações conjecturais da relação entre duas ou mais variáveis que devem conduzir à implicações claras para os testes da relação colocada e devem ser passíveis de mensuração (Lakatos& Marconi, 2010). Gil (2002) define a hipótese como uma suposição ou explicação provisória de um problema que pode ser definida como verdadeira (resposta ao problema) ou falsa em decorrência de um teste. De acordo com Jolivert (1979) a função das hipóteses é: (1) dirigir o trabalho do cientista auxiliando-o à imaginar os meios à aplicar os métodos à utilizar; (2) coordenar os fatos já conhecidos derivados do acúmulo de materiais da observação.
As hipóteses têm grande importância no estudo científico. Kerlinger (1973) aponta os seguintes fatores que justificam esta afirmação: (1) são instrumentos de trabalho da teoria; (2) podem ser testadas e julgadas como falsas ou verdadeiras; (3) são instrumentos para o avanço da ciência, pois requerem independência de valores e opiniões individuais; (4) dirigem a investigação; (5) são formulações racionais, permitindo a dedução de manifestações empíricas específicas; (6) desenvolvem o conhecimento científico e (7) incorporam a teoria total ou parcialmente de forma testável ou quase testável. Com base nos constructos formulados a partir da revisão teórica para a presente pesquisa, propõe-se a formulação das seguintes hipóteses, conforme Quadro 6:
Hipótese Descrição
H1
Um maior grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos tem uma relação positiva com o grau de alinhamento estratégico da área de TI nas organizações
H2
O setor de atuação da organização afeta positivamente a relação damaturidade em gestão de portfólio de projetos de TI com o alinhamento estratégico de TI nas organizações.
H3
O Porte da organização afeta positivamente a relação damaturidade em gestão de portfólio de projetos de TI com o alinhamento estratégico de TI nas organizações.
H4
A existência de um Escritório de Projetos de TI afeta positivamente a relação da maturidade em gestão de portfólio com o alinhamento estratégico de TI nas organizações.
H5
O posicionamento estratégico de TI afeta positivamente a relação da maturidade em gestão de portfólio com o alinhamento estratégico de TI nas organizações.
Quadro 6: Hipóteses da Dissertação Fonte: elaborado pelo autor.