McGregor

Douglas McGregor (1906 – 1964). Destacou-se, sobremaneira, na administração, com destaque para a parte das motivações humanas, sendo, nesse sentido, considerado o autor que desenvolveu a obra mais completa em torno das questões voltadas à motivação humana. Seus trabalhos de relevo e que ganharam notoriedade são:

Motivationand Personality (1954) e The Human Side of Enterprise (1960).

Há diversas visões da natureza humana, formuladas por distintos autores, que explicam comportamentos humanos na indústria. Uma dessas explicações foi proposta por McGregor (1999). Os comportamentos humanos, na indústria, seguem pontos extremos acerca de sua natureza, e percorrem de um extremo a outro, a partir de uma visão tradicional até uma avançada. Percebem-se zonas de tensões, que são pontos de reflexões para se compreender o comportamento humano nas organizações.

McGregor (1999) estudou os métodos de influência e as limitações da autoridade. O autor analisa os dois extremos dos comportamentos humanos na indústria que denomina de teorias “X” e “Y”. A teoria “X” apresenta uma concepção tradicional de

direção e controle; e a teoria “Y”, mostra como se dá a integração entre os objetivos individuais e organizacionais.

É preciso conhecer as pessoas e o grau de evolução dos níveis de dependência para não se cometer injustiças no tratamento dos estilos gerenciais. O ser humano é imprevisível, por esta razão torna-se necessário que haja uma abertura, por parte dos administradores, no sentido de se confiar nas pessoas. O ser humano merece ser acreditado, no que se refere às suas potencialidades. “No caso de dependência completa, como numa relação escravista, a autoridade pode ser exercida de forma integral. Ao contrário, se há quase independência, como no caso de uma negociação, em que não há sequer subordinados, não adianta dar ordens ou comandos.” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 320).

Em razão desses entendimentos, surgem a teoria “X” e a teoria “Y”. Considera- se essencial compreender as duas teorias de McGregor (1999), mas, não se pode simplificá- las. É necessário percorrer esses pontos extremos e observar o que ocorre ao longo destes para não se ter a pretensão de simplificar os seus alcances. Nesses percursos, muitos pontos de tensões podem ser analisados, para não se adotar posições extremadas. Para tanto, é preciso estudar, profundamente, o comportamento humano nas organizações. Há diferentes implicações da teoria “X” e da teoria “Y”, com vistas ao desenvolvimento individual e organizacional, conforme se apresentam no Quadro 3, a seguir.

Quadro 3 – Diferentes implicações da teoria “X” e da teoria “Y” de Mc Gregor (1999)

Teoria “X” Teoria “Y”

 Direção e controle pela autoridade  Integração e autocontrole  As exigências organizacionais estão

acima das necessidades individuais  A empresa reconhece as necessidades e aspirações das pessoas

 Em troca de recompensas, o indivíduo aceita ser dirigido e controlado

 Comprometimento com os negócios da empresa

 As promoções e transferências são feitas mediante decisão unilateral e de forma parcializada

 As decisões são multilaterais  O indivíduo permanece passivo e

acomodado  O indivíduo é dinâmico e participa ativamente nas decisões, tornando- se sujeito de transformação

 Prioriza as necessidades das organizações em detrimento das individuais

 Integra as necessidades individuais e as organizacionais

A teoria “X” ocorre no meio dos administradores que não acreditam nas potencialidades de seus subordinados e que reforçam a sua dependência através da coação, do controle, da direção, do reforço e da punição, para que consigam produzir, satisfatoriamente e de forma efetiva. A teoria “X” parte de pressuposições de que o homem evita o trabalho, tem aversão a este, e, portanto, precisa ser coagido, punido e reforçado para produzir, em decorrência de que prefere ser dirigido, evita responsabilidade, possui pouca ambição e busca segurança (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

Em síntese, a teoria “X” se aproxima do modelo behaviorista, na busca de segurança individual, enquanto que a teoria “Y”, do modelo humanista, na busca da realização pessoal e profissional. Verifica-se que a teoria “Y” é o oposto da teoria “X”. A teoria “Y” parte do pressuposto de que o esforço é tão natural como o jogo ou o descanso. Há outros meios de se estimular o trabalho, em virtude de que o homem tem autonomia e procura se autodirigir e se autocontrolar. O ser humano aceita e almeja responsabilidades, desenvolve a imaginação e a criatividade para a solução de problemas da empresa. Ademais, as potencialidades humanas são pouco usadas. Portanto, ressalta-se que McGregor defende a tese de que a teoria “Y” é a correta (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

Na concepção tradicional de direção e controle, proposta pela teoria “X”, de McGregor (1999), ao se ter aversão ao trabalho, o ser humano o evita sempre que possível. Há uma crença subjacente de que “[...] a gerência deve agir de forma que neutralize uma inerente tendência humana a fugir do trabalho. Para muitos gerentes, a evidência da verdade dessa pressuposição seria incontestável.” (MCGREGOR, 1999, p. 37).

Nessa teoria, a gerência precisa coagir, controlar, dirigir, ameaçar e punir, para que o ser humano consiga atingir os objetivos organizacionais. Só a ameaça de punição produz os seus efeitos nefastos. As recompensas não são suficientes para assimilarem a produção do esforço necessário. Em suma, as pessoas não têm iniciativa e só trabalham sendo coagidas, dirigidas e controladas, numa zona de conforto, primando pela garantia dessa busca.

Na teoria “X”, tem-se uma explicação para os comportamentos humanos, na indústria. São explicações parciais e unilaterais, pois, “[...] há muitos fenômenos facilmente observáveis na indústria e alhures que não são conformes a essa visão da natureza humana.” (MCGREGOR, 1999, p. 39).

Mas no final do século XIX, com a evolução do conhecimento das ciências humanas, isso fez com que se reformulassem algumas das pressuposições sobre a natureza humana e os seus reflexos no ambiente organizacional, com refutações a algumas das

simplificações e incoerências peculiares à teoria “X”, especialmente, no tocante às generalizações sobre motivação. O homem trabalha no sentido de satisfazer as suas necessidades. Há uma hierarquia de importância, implícita nos níveis dessas necessidades humanas.

Quando o ser humano se alimenta bem, a fome passa a não ser uma necessidade importante, já que, uma vez satisfeita essa necessidade, deixa de ser um motivador de comportamentos. “Fato que não é reconhecido na teoria “X” e que é, portanto, desprezado na abordagem convencional da administração de recursos humanos.” (MCGREGOR, 1999, p. 41).

Satisfeitas as necessidades fisiológicas do homem, este busca as suas necessidades sociais, como pertencer, associar-se, ser aceito, dar e receber amizade e amor. Acima das necessidades sociais estão as relacionadas com a autoestima e com a própria reputação, que são uma raridade para a sua satisfação. No topo da hierarquia de necessidades, residem as de autorrealização. “São as necessidades de fazer atuar as próprias potencialidades, de se autodesenvolver continuamente, de ser criativo, no sentido mais amplo do termo.” (MCGREGOR, 1999, p. 43).

Na sociedade moderna, as condições são pouco favoráveis para o desenvolvimento humano, e as oportunidades são limitadas para a expressão dessas necessidades, que ainda permanecem adormecidas. Todavia, as necessidades de autorrealização se posicionam abaixo do nível da consciência. “A maior parte dos benefícios complementares [...] oferecem a necessária satisfação apenas fora do trabalho. [...] Não é de surpreender, portanto, que para muitos assalariados o trabalho pareça uma forma de punição, [...]” (MCGREGOR, 1999, p. 45).

A teoria “X”, numa concepção tradicional de direção e controle, é inadequada para motivar pessoas, cujas necessidades fundamentais são sociais. Esta teoria pretende explicar e descrever a natureza humana embora não o faça bem. Ela explica as consequências de uma determinada estratégia administrativa. A abordagem, por sua vez, é limitada nas pressuposições, que não permitem ver as possibilidades. “A gerência é, constantemente, enganada com as ‘novas abordagens’ para o aspecto humano da empresa, que lhe são habilmente impingidas.” (MCGREGOR, 1999, p. 48).

A teoria “X” tem os seus fundamentos ligados ao “trabalho braçal”, do início da era industrial. Esta teoria foi demonstrada por Argyris, que efetua sua crítica contundente ao mostrar que se ajusta “[...] maravilhosamente às capacidades e características da criança, não às do adulto.” (MCGREGOR, 1999, p. 48). O autor encerra a seção, tecendo suas críticas à

teoria “X”, ao afirmar, que “[...], enquanto as pressuposições da teoria “X” continuarem influenciando a estratégia gerencial, deixaremos de descobrir, e muito menos utilizar, as potencialidades do ser humano comum.” (MCGREGOR, 1999, p. 48).

A teoria “Y” avança para outro extremo, na medida em que debate a integração entre os objetivos individuais e os organizacionais. McGregor (1999) trata desse assunto em sua obra O lado humano da empresa. A partir de 1920, a administração passou a ganhar destaque nos estudos e adotou valores humanos, “[...] entretanto, as pressuposições da teoria X continuam predominantes na nossa forma de administrar.” (MCGREGOR, 1999, p. 52).

Houve grandes mudanças na administração e, nos anos 30, que coincidiam com a Grande Depressão, houve uma oposição às formas como a administração se conduzia. Conflitos ocorreram e os sindicatos das indústrias de produção em massa, reagiram ao autoritarismo reinante nessa época, nas empresas. Houve acentuadas mudanças na legislação, acompanhadas de transformações que ocorriam nos campos político e social. O operariado se organizava e se fortalecia com esse cenário, que se revelava propício.

Notadamente na área de recursos humanos, a abordagem das relações humanas ainda era ingênua, mas muitas aprendizagens estavam ocorrendo nesse momento de mudanças. E, nesse contexto, surgiu a teoria “Y”, que integrava objetivos individuais e organizacionais. Algumas pressuposições em torno da teoria “Y” foram descritas. O trabalho não foi desprezado pelo homem, que estava disposto a se autodirigir e se autocontrolar, quando se comprometia com os objetivos, dependendo das recompensas que chegavam, a partir de sua execução, aceitando e procurando a responsabilidade, de acordo com as consequências da experiência. Imaginação, engenhosidade e criatividade são capacidades que precisam ser desenvolvidas e as condições são pouco favoráveis para o desenvolvimento das potencialidades intelectuais do ser humano (MCGREGOR, 1999).

Inconteste que o homem tem capacidade e que essa depende das habilidades desenvolvidas pela direção para se descobrir essas potencialidades. O problema, neste contexto, consiste na direção. As causas residem nos métodos de organização e controle, usados na administração. É preciso que se criem as condições favoráveis para se alcançar os objetivos da empresa. A ideia não é o controle e a direção das pessoas, mas a integração e o autocontrole. A ideia é criar “[...] condições tais que os membros da organização pudessem perceber que poderiam alcançar melhor os seus próprios objetivos dirigindo os seus esforços para o sucesso da empresa.” (MCGREGOR, 1999, p. 60).

A questão está em saber como essas condições podem ser criadas e em que medida. A indústria precisa descobrir formas alternativas de ativar as potencialidades dos

seres humanos na indústria, pois, estas estão além da ativação, por parte da empresa. Cabe à empresa buscar inovações e descobrir formas para organizar o esforço humano. Não apenas organizar esse esforço e, sim, valorizá-lo. Aqui, reside o investimento que se deve fazer nas pessoas, pois traz reflexos que se estendem para toda a organização. Todos se beneficiam desse investimento. É necessário se ter crença nas potencialidades do ser humano, e este é o primeiro passo fundamental para se chegar aos objetivos organizacionais. Trata-se de um desafio ao conhecimento das teorias administrativas, que só se manifestará após muitos estudos e análises.

O compromisso com os objetivos organizacionais é um dado importante para ser considerado nas observações, que são levadas a efeito. Se o compromisso é pequeno, consequentemente, há um grau, também, pequeno, em termos de auto direção e autocontrole. Segundo a teoria “Y”, “as pessoas exercerão a auto direção e o autocontrole na consecução dos objetivos organizacionais, na medida em que estiverem comprometidas com esses objetivos.” (MCGREGOR, 1999, p. 63).

Acredita-se que o compromisso passa pela capacitação que as empresas oferecem aos seus funcionários. As organizações precisam observar, com cautela, o pessoal que nelas trabalham. É preciso programar o método dialógico, trocar experiências com as pessoas que trabalham, ouvir suas sugestões e críticas, acolhê-las e respeitá-las, como colaboradores que estão conduzindo os empreendimentos da organização. E, dessa forma, estão contribuindo para o desenvolvimento desta organização.

Percebe-se que as empresas oferecem aos empregados programas de capacitação e desenvolvimento, e investem altos recursos financeiros, entretanto, muitas vezes, aprendem pouco, em termos de aplicação no trabalho. É preciso que se atente para as pessoas que estão nos programas de treinamento da empresa, estimulá-las e ouvi-las através de uma avaliação dialógica. Todos devem se beneficiar e o empregado precisa aplicar mais o que está aprendendo nas universidades corporativas.

MCGREGOR (1999) conclui a sua análise sobre a teoria “Y”, formulando um convite à inovação. O autor afirma que no tocante aos problemas tecnológicos que possam surgir, as empresas já adquiriram condições para resolver esse enfrentamento e as situações decorrentes. A partir de então, verifica-se que os principais progressos industriais vão acontecer no lado humano da empresa. Ademais, a área de recursos humanos não pode se fixar nas pressuposições da teoria “X”, mas na teoria “Y”, que representa um convite à inovação. A ênfase do autor reside no lado humano das organizações que precisa ser destacado e valorizado.