MERCADOS E TENDÊNCIAS

Para enfrentar estes novos contextos, as empresas hoteleiras reforçaram e lançaram novos modelos de negócios globais, reestruturando o mercado hoteleiro e respondendo a uma procura cada vez mais experiente e global. Num contexto de mercado comprador marcado por uma procura crescente e também por um número cada vez maior de destinos turísti- cos, a desejada lealdade do consumidor exigiu que as empre- sas hoteleiras investissem na sua compreensão e satisfação. Novas plataformas de comunicação integradas baseadas na web possibilitaram a elaboração do perfil do cliente por meio da análise de business intelligence. Por outro lado, as empresas hoteleiras foram forçadas a desenvolver estratégias globais de espectro, compartilhar recursos e desenvolver modelos de negócios ajustados a um contexto mais flexível.

Testemunhamos o surgimento e a afirmação de princípios estratégicos baseados em modelos de desen- volvimento externos neste novo mercado. Entramos na era das mega-empresas hoteleiras e mega-consórcios (a última desenvolvida por hotéis autónomos). Para ga- rantir o seu desenvolvimento, as empresas hoteleiras uti- lizam, nos níveis estratégico e operacional, modelos de gestão compartilhados, em rede e participativos, tomando a luz de activos como um conceito central.

É importante hoje entender como reinventar as em- presas de hospitalidade, atribuindo-lhes um perfil global e inteligente, considerando que:

in this scenario, the idea of smartness goes beyond the con- cept of application of new technologies by also including more important dimensions, such as organizational struc- ture (Pantano e Timmermans, 2014, p. 101).

Desde logo, e apesar da sua resiliência a todo um ambiente de maior instabilidade, a procura turística internacional tem registado um comportamento mais irregular. Uma análise mais detalhada do seu compor- tamento permite verificar que entre 1950 e 2000 a sua evolução foi mais consistente com apenas uma variação negativa no seu crescimento (1982/83). fig. 1

Já nos últimos 15 anos que percorrem todo o século XXI identificamos três períodos com uma variação nega- tiva ou estagnação da procura internacional (2000/2001; 2002/2003; 2008/2009), bem como taxas percentuais de variação de crescimento superiores.

Neste contexto, a procura turística mostrou também uma evolução diferente do ponto de vista qualitativo. Em 1950, os 15 principais destinos turísticos mundiais detinham uma quota de 97% da procura internacional e, após 65 anos, esse percentual foi reduzido para 44%.

figura 1. Evolução da procura turística internacional 1950-2015

com novos destinos, satisfazendo novos perfis e moti- vações dos turistas, bem como disponibilizando novas ofertas aos mais viajados e experientes. No contexto dos destinos emissores, as alterações têm sido igual- mente significativas, com a crescente prevalência de turistas com origem em países asiáticos e na Oceânia nos fluxos internacionais (OMT, 2016).

Neste contexto, e do ponto de vista da oferta, temos assistido a uma transformação estrutural do mercado do turismo e da hotelaria. Este é um mercado cada vez mais organizado sob os princípios de oligopólio, em detrimento do padrão de concorrência monopolística, consequência, nomeadamente, da crescente quota de mercado, modelo de negócio associado às cadeias hoteleiras -Otus Theory- (Slattery, 2008). Perante uma procura turística cada vez mais global, e num contexto de mercado onde o produto se caracteriza pela sua dimensão intangível, o fenómeno Isso não significa que os principais destinos turísticos do

mundo registem uma menor procura. fig. 2. Bem pelo

contrário, a procura aumentou de cerca de 15 milhões de turistas internacionais para cerca de 522 milhões. No en- tanto, hoje, os outros destinos, detêm uma participação de mercado bastante mais significativa, recebendo cerca de 664 milhões de turistas internacionais (OMT, 2016).

Esta realidade evidencia uma “nova geografia” do turismo, caraterizada não só por uma procura turística mais difusa e global, mas também por uma oferta de destinos cada vez mais alargada. O transporte aéreo, ao longo das últimas décadas, vulgarizou distâncias, quer do ponto de vista do tempo de viagem, quer do custo associado, colocando novos destinos na rota do turismo mundial e contribuindo para um espectro de procura cada vez mais heterógeno e global. Aos novos perfis de- mográficos e socioculturais, o turismo tem respondido

figura 2. Evolução da procura turística internacional – por quota de mercado dos destinos turísticos 1950-2015

Posição 1950 Quota 1970 Quota 1990 Quota 2010 Quota 2015 Quota

1 Estados Unidos 71% Itália 43% França 38% França 31% França 28%

2 Canadá Canadá Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos

3 Itália França Espanha China Espanha

4 França Espanha Itália Espanha China

5 Suíça Estados Unidos Hungria Itália Itália

6 Irlanda 17% Áustria 22% Áustria 19% Reino Unido 14% Turquia 15%

7 Áustria Alemanha Reino Unido Turquia Alemanha

8 Espanha Suíça México Alemanha Reino Unido

9 Alemanha Jugoslávia Alemanha Malásia México

10 Reino Unido Reino Unido Canadá México Federação Russa

11 Noruega 9% Hungria 10% Suíça 10% Áustria 10% Tailândia 11%

12 Argentina Checoslováquia Grécia Ucrânia Áustria

13 México Bélgica Portugal Hong Kong

China)

Hong Kong (China)

14 Países Baixos Bulgária Malásia Federação Russa Malásia

15 Dinamarca Romania Croácia Canadá Grécia

Outros 3% Outros 25% Outros 33% Outros 45% Outros 46%

Total 25 milhões 166 milhões 441 milhões 940 milhões 1.186 milhões

das cadeias hoteleiras tem-se disseminado rapidamente, face à sua capacidade de tangibilizar por via dos standards de serviço e da marca, oferecendo um produto com garan- tia e reconhecimento à escala internacional.

A evidência desta realidade é, também, particu- larmente visível no contexto específico do transporte aéreo, onde o modelo dominante é o das alianças de transporte aéreo, o qual congrega cerca de três quartos do tráfego IATA. fig. 3

figura 3. As principais alianças no sector do transporte aéreo em números

Aliança Star Alliance ₍₂₀₁₈₎ One World ₍₂₀₁₈₎ Skyteam₍₂₀₁₈₎

Data de Fundação 1997 1999 2000

Membros 28 13 20

Países servidos pela rede 192 158 177

Partidas diárias 18.800 12.738 17.000

Empregados 432.063 277.422 399.496

Frota 4.675 3.447 3937

Fonte: elaboração própria a partir dos sites corporativos das Alianças Aéreas

Todavia, por diversas limitações e por força das contingências do ambiente contextual e transacional, o próprio modelo das alianças tende a sucumbir perante modelos de negócio mais integrados decorrentes de pro- cessos de fusão e/ou aquisição.

Pela sua natureza, as fusões e as aquisições garantem de forma célere o crescimento das empresas, bem como as sua reestruturação e integração, seja ao nível da estru- tura organizacional, seja ao nível da operação e do serviço oferecido. Esta opção estratégica garante ainda um maior poder negocial a estas novas macroestruturas bem como a consolidação da oferta e a eliminação de concorrência, realidades incontornáveis num mercado que, apesar da

sua maturidade e solidez, sente os efeitos da crise e da incerteza dos mercados económicos e financeiros.

Se por um lado, de um modo geral, é necessário con- solidar e eliminar a oferta, eliminando excesso de capaci- dade, por outro a expansão do turismo para novos mer- cados carece de investimento e desenvolvimento, pelo que a dimensão empresarial é fundamental na captação dos referidos recursos. No entanto, mais uma vez, esta opção estratégica não ignora a necessária especialização do mercado. Por exemplo, nos casos das fusões da KLM- -AirFrance, da Ibéria-BA (IAG), ou da US Airways e da American Airlines (AMR Corporation) foi garantida a independência das marcas, apesar do universo de quatro empresas ter sido reduzido a duas.

Se, por um lado, se torna cada vez mais evidente esta concentração do mercado, apesar da sua sucessiva especialização com ênfase nas marcas, por outro, con- tinuamos a assistir a um universo de oferta com caracte- rísticas independentes e dissociadas dos grandes grupos económicos (Holjevac, 2003).

Aliás, este parece ser o binómio dos modelos de negó- cio no setor do turismo no contexto do século XXI. De um lado, as macroestruturas de espectro internacional, sus- tentadas num produto relativamente estandardizado, do outro, uma oferta sustentada em modelos de negócio de menor escala, autónomos e interdependentes. Num mer- cado suportado em economias de escala e grandes play-

ers internacionais, as pequenas empresas independentes

têm recorrido a modelos de negócio alternativos.

Tenha-se por referência o caso da aviação e o corre- spondente crescimento do modelo low-cost, ou, por outro lado, reflicta-se no caso da hotelaria, onde novas estratégias operacionais em rede permitem fazer face à concorrência, garantindo por um lado as necessárias economias opera- cionais, e por outro a sua especialização e diferenciação.

3. ESTUDO CASO: