E NTRE OS MODELOS DE GESTÃO DE DESIGN E DE INTERVENÇÃO NO

ARTESANATO

:

BUSCARDE SUSTENTABILIDADE NO AMBIENTEARTESANAL

Estudar a possibilidade de utilizar um modelo de gestão de design adaptado ao ambiente artesanal foi uma questão que surgiu naturalmente em

decorrência da vivência da pesquisadora no Laboratório de Design O

Imaginário. O Laboratório atua pesquisando soluções de design, a partir de conceitos de sustentabilidade ambiental, econômica e social, para os ambientes de produção industrial e artesanal.

No ambiente artesanal, o cuidado e a delicadeza em relação ao tema

definiram os parâmetros de atuação de tal forma que o respeito aos valores locais e as referências culturais, o reconhecimento das habilidades

individuais dos artesãos, além de uma relação cuidadosa entre a produção e o meio ambiente pautaram a ação dos designers do Laboratório. Estes aspectos foram os balizadores da relação designers–artesãos, premissas da intervenção no artesanato que Janete Costa sintetizou na expressão

“interferir sem ferir”.

O desafio de buscar na gestão de design argumentos para propor

alterações no modelo de intervenção do Laboratório instigou a crítica ao modelo de Gestão de Design Baseado na Inovação Tecnológica estudado. Tomando como ponto de partida a afirmação dos especialistas (Mozota, 2011; Gorb, 2001, Farr, 1965) de que a comunicação entre gestores e

designers é um dos grandes desafios, a análise dos modelos de gestão sob esta perspectiva deve ser observada. Com foco no modelo de gestão de design selecionado é possível afirmar que, mesmo evidenciando os domínios organizacionais, não apresenta uma fase-“síntese”, na qual poderia ser explicitado o planejamento estratégico da empresa com os indicativos da visão de futuro da empresa e do negócio. A compreensão da empresa, do negócio e da visão de futuro permite que o designer associe estratégias de design e planejamento estratégico, contextualizando melhor o design no negócio da empresa. A pesquisa sugere um novo desenho do modelo, tal como apresentado a seguir:

Figura 27 Representação da critica ao Modelo Baseado na Gestão Tecnológica. Fonte: a autora

A inclusão da “fase” provoca o diálogo entre gestores (planejamento estratégico) e designers (estratégias de design) que negociarão objetivos e metas. A atuação do designer nos níveis estratégico, operacional e tácito, simultaneamente ou não, irá depender da realidade da empresa no

momento, mas sempre em sintonia, com o planejamento estratégico e o negócio.

Os resultados da gestão conjunta (gestão e gestão de design), uma vez avaliados, confirmarão o posicionamento ou traçarão novas diretrizes para o negócio da empresa, podendo inclusive interferir nos domínios

organizacionais. Desta forma, os resultados realimentaram os domínios organizacionais, desenhando um caminho inverso, amenizando a crítica da linearidade sugerida no modelo de gestão de design original.

Feitas as considerações em relação modelo de gestão de design, é

necessário comparar o contexto da gestão e da formação nos ambientes da microempresa e das comunidades produtoras de artesanato. Iniciando pela formação do quadro de funcionários, o ambiente da micro e pequena empresa inclui pessoas da mesma família, mas não exclusivamente. E, dentre os familiares, alguns, a princípio, podem fazer parte do negócio, mas não obrigatoriamente.

A negociação entre o projeto do grupo e o projeto da organização

representa o projeto coletivo. O projeto coletivo celebra um acordo firmado entre a organização e seus funcionários, baliza comportamentos,

procedimentos que, dentre outras atitudes, refletem o posicionamento da empresa na relação com o seu contexto.

Ao participar simultaneamente do projeto da organização e do grupo (são os familiares que integram o quadro funcional), há uma tendência em confundir o negócio da empresa com o patrimônio da família. Essa

justaposição, que a princípio fortalece os vínculos, pode causar problemas para o negócio e para a família.

Por mais contraditório que pareça, quanto mais reconhecidos os interesses e limites da empresa e de seus funcionários (familiares ou não), maiores são as chances de uma boa interlocução na formalização dos acordos e consequentemente na qualidade da imagem da empresa diante dos seus funcionários, clientes e parceiros. A declaração ou a explicitação do negócio amplia a sinergia entre a empresa e os funcionários, ainda que a

participação familiar incida sobre as diretrizes da empresa.

O desenho a seguir representa os ambientes industrial e artesanal a partir do paralelo entre as micro e pequenas empresas e as comunidades

produtoras de artesanato.

No desenho, é possível observar que, no ambiente artesanal, a situação se agrava. Invariavelmente, os artesãos são ao mesmo tempo parte do grupo e “donos do negócio”. Esta sobreposição aparentemente poderia significar maior fortalecimento dos vínculos, aumento da confiança e facilidade para lidar com conflitos. Em geral, não é o que acontece na prática. A gestão informal e uma visão de negócio pouco clara dificultam o diálogo dos artesãos entre si e do grupo com os seus parceiros. Em alguns casos, é possível reconhecer privilégios individuais ou de pequenos grupos em

Figura 28 Comparação das relações entre os projetos da organização, coletivo e individuais nos ambientes industrial e artesanal Fonte: adaptado Cardozo et al 2011

detrimento do projeto coletivo maior, prejudicando consequentemente o próprio negócio.

É bem verdade que o coletivo no ambiente artesanal representa a força que equilibra as assimetrias de poder. O artesão individualmente não tem condições de dialogar com a Prefeitura e com outros setores da sociedade, nem mesmo com a Universidade. Entretanto, quando representam um grupo, um coletivo, ganham uma dimensão política, que reflete no balanceamento das relações de poder, repercutindo na força do grupo diante de outros segmentos nos contextos social e político.

Esse aspecto atende as questões reivindicatórias, entretanto não é suficiente para garantir a sustentabilidade do negócio. A partir da

constatação, ficou evidente que a visão do negócio precisa ser explicitada e ter consonância com o projeto coletivo. O modelo deve evidenciá-la.

Com base nas considerações e a partir do modelo de intervenção no

artesanato desenvolvido pelo Laboratório O Imaginário, a pesquisa propõe a inclusão do negócio, que será compreendido em consonância com as

aspirações da comunidade artesã e de seus produtos.

A relação comunidade–produto–negócio deve ser estabelecida por meio do planejamento estratégico e de estratégias de design, de sorte que sejam assegurados formatos participativos para numa atuação negociada que fortaleça simultaneamente o projeto coletivo e o negócio.

Figura 29 O posicionamento do planejamento estratégico e as estratégias de design Fonte: a autora

Ao evidenciar o negócio, o modelo chama a atenção para questões de viabilidade econômica, considerando a necessidade de retorno financeiro no menor prazo possível, ao mesmo tempo que busca fortalecer a autonomia da comunidade artesã, diminuindo dependências financeiras que possam surgir na relação com governos, parceiros ou patrocinadores. Por outro lado, não deixa de considerar o enfoque social do modelo-base e estimula a relação da comunidade e do seu entorno, sugerida pela manutenção da linha espiral, agora reforçada pelas setas, em sentidos opostos, que sinalizam a troca entre a comunidade e os seus contextos.

! Figura 30 Modelo de gestão do design para o artesanato. Fonte: a autora

A trajetória da espiral é definida pelos objetivos, metas e parcerias que sinalizam para a sustentabilidade, construída a partir das

relações da comunidade artesã com o contexto, nas trocas inerentes à dinâmica dos ambientes dos sistemas vivos.

A gestão de design perpassa os eixos, ora facilitando diálogos nos espaços de produção, quando é necessário o uso adequado de materiais,

equipamentos e matéria-prima, ora na configuração dos objetos,

observando as habilidades individuais, as referências locais e a consonância com o mercado, para buscar resultados mais justos financeiramente. Se observada sob a ótica da gestão, a gestão de design pode facilitar o uso de recursos para consolidar ou fazer surgir lideranças, auxiliar a articulação entre os membros do grupo, a negociação para instituir sistemas de produção, controle, divisão e aplicação de recursos por meio de

ferramentas adaptadas à realidade local. A comunicação entre os artesãos e dos seus produtos com os atores locais, governos e o mercado será

beneficiada com o uso do design e da gestão do design.

É preciso perguntar se esse é um modelo possível. A experiência recente do Laboratório no Centro de Artesanato Arq. Wilson de Queiroz Campos Júnior, no Cabo de Santo Agostinho, graças ao patrocínio da Petrobras, por meio do Programa Petrobras de Desenvolvimento e Cidadania, garantiu algumas condições que foram inspiradoras para a proposição do modelo. Dentre elas, citamos a possibilidade de contratação dos artesãos, por meio de uma remuneração básica, para garantir a participação em reuniões e atividades semanais, além de treinamentos e visitas técnicas. É importante notar que, em complementação, o artesão foi remunerado com venda da sua

produção. Nas experiências anteriores, os artesãos participavam

voluntariamente, dividindo o tempo dedicado ao projeto com o seu tempo de produção, fato que impacta negativamente no ritmo das ações.

A disponibilidade dos artesãos ampliou os espaços de discussão. Foi possível sistematizar as reuniões para construir o modelo de gestão,

realizar o planejamento estratégico por meio de oficinas, visando a gestão do Centro de Artesanato. A construção de compromisso com horários e resultados, na direção da ação coletiva, fortaleceu o comportamento mais colaborativo.

O formato do apoio, por meio do patrocínio, possibilitou efetuar despesas de rubricas diversas, como, por exemplo: pagamento de pessoal,

manutenção e aquisição de equipamentos, fato que reduziu o esforço de administração, pois em outras situações foi necessário submeter vários projetos para realizar os diferentes tipos de despesas. Esse aspecto também melhora a eficiência e a agilidade na solução de problemas do cotidiano no curto prazo.

Por outro lado, a experiência do Laboratório durante a implementação do projeto identificou que a compreensão e os instrumentos para lidar com as questões de negócio ainda são insuficientes. Esta constatação motivou a incorporação do negócio e ao mesmo tempo uma atenção para motivar o perfil empreendedor no modelo proposto.

Desde já, é possível observar que o modelo mantém as restrições já apontadas na análise do modelo-base, como, por exemplo, a necessidade de uma equipe multidisciplinar, a adequação ao atendimento de grupos, e a sua sustentabilidade está vinculada à qualidade do relacionamento entre os atores locais e agentes públicos.

Por outro lado, a intensidade da experiência no Centro de Artesanato Wilson de Queiroz Campos Júnior e a iniciativa individual dos artesãos permitiram confirmar o potencial do artesanato para incluir outros

segmentos da população: jovens em situação de risco, idosos e portadores de necessidades especiais, bem como dialogar com outros setores, como turismo e educação, superando até mesmo a capacidade de articulação da gestão local.

!

Mesmo considerando as características promissoras do modelo, não se deve deixar de considerar os desafios inerentes ao ambiente de produção artesanal. A governança local é um deles, que pode potencializar ou dificultar em função da qualidade da articulação entres seus órgãos

(secretarias) e representantes (agentes) e outros atores tanto no contexto municipal quanto nacional. Mas não o invalida, pois, ao se posicionarem como protagonistas, o grupo de artesãos impulsiona mudanças, por meio de demandas organizadas, influenciando a ação de gestores públicos. Outro aspecto igualmente preocupante é a necessidade de discutir um novo formato legal, a partir de outros conceitos, mais colaborativos e solidários, para dirimir a falta de crença nos modos de operar das tradicionais

cooperativas e associações. É verdade que outras alternativas vêm sendo postas em prática, entretanto, com o foco na ação individual, a exemplo da categoria do Microempreendedor Individual, que, se por um lado, resolve a questão dos benefícios previdenciários individuais, por outro traz prejuízos à ação coletiva. E, finalmente, com o olhar mais focado para o negócio, a comercialização deve ser conduzida de forma a atender as questões econômica e de mercado, mas sem esquecer os compromissos sociais e culturais, requerendo um formato legal que responda mais adequadamente a essa outra realidade.


Imagem 25 Visitação e oficina ministrada por artesã

com deficiência visual. Acervo - Laboratório

C

A oportunidade de pesquisar em profundidade a relação da gestão de design e as intervenções de design no artesanato, com base nas experiências do Laboratório de Design O Imaginário, foi valiosa para o amadurecimento acadêmico da pesquisadora e confirmou o benefício da associação pesquisa-extensão.

A trajetória da pesquisa, marcada pelo confronto entre os conceitos de gestão de design, desenvolvimento e sustentabilidade, a partir da realidade de comunidades produtoras de artesanato, foi estruturada com base na abordagem dialética, utilizou métodos de procedimentos e técnicas de pesquisa que ajudaram a cumprir os objetivos da pesquisa e a confirmar a sua hipótese, ao propor na um modelo de gestão de design para o

artesanato.

No entanto, é preciso assinalar alguns obstáculos na busca de documentos relativos a experiências anteriores, como no caso da SUDENE, pela

dificuldade de acesso aos arquivos ou pela precária sistematização de informações. A realização de entrevistas e visitas técnicas foram

importantes e complementaram a compreensão de fatos e processos que impactaram nas políticas de valorização do artesanato.

O Estudo de Caso auxiliou a comparar os achados da pesquisa com a

realidade das comunidades atendidas pelo Laboratório de Design da UFPE O Imaginário e requereu o distanciamento do pesquisador, uma dificuldade a princípio, superada com o amadurecimento da pesquisa e com a construção do modelo de gestão de design para o artesanato.

É possível afirmar que o modelo proposto auxilia a atuação do designer e do artesão, a medida em que ficam explícitos o negócio, o planejamento estratégico e as estratégias de design. Por outro lado, são preservadas características desejáveis do modelo de intervenção original, tais como: a

não-linearidade, a importância das parcerias e do protagonismo dos artesãos para a autonomia e sustentabilidade dos grupos produtivos. Ao estabelecer a relação entre micro empresários e artesãos, a pesquisa reconhece o artesanato como um campo profissional para o designer, ao mesmo tempo em que aponta a necessidade de investimentos que potencializem habilidades e viabilizem instrumentos que posicionem empresários e artesãos em patamares mais competitivos.

A necessidade de ampliar competências gerenciais e tecnológicas dos microempresários e dos artesãos e de sensibilizá-los para compreender e utilizar os benefícios do design é um aspecto observado na pesquisa e pode influenciar a definição de diretrizes para uma política de valorização do design e do artesanato.

A pesquisa também vislumbra benefícios com a aproximação do artesanato às políticas voltadas para a economia criativa, que tanto se destaca no âmbito das indústrias criativas em Pernambuco, a exemplo da informática e da música, mas ainda não reconheceu o artesanato como parte integrante desse segmento. Esse distanciamento traz prejuízos não apenas para o artesanato, mas também para o crescimento da economia criativa, pois, ao desconsiderar a capilaridade do artesanato, deixa de fora os diversos segmentos sociais envolvidos na atividade.

A necessidade de inovação e competitividade reforçam a aproximação do design, artesanato e gestão e suscitam discussões que devem refletir na formação de designers e na capacitação de gestores, empresários e artesãos, tirando partido da associação pesquisa - extensão, em busca de uma maior convergência entre a Universidade, governos e os setores produtivos.

Discussões ampliadas com a participação da academia, associações e governos, a partir da crítica a iniciativas anteriores (Via Design, Programa Brasileiro de Design, Programa de Artesanato, entre outros), podem

auxiliar o traçado de novas políticas que tratem de design, inovação e competitividade de maneira mais apropriada para esse público específico. A compensação de carências, apoiando o artesão e o seu grupo naquilo que não sabe ou não pode fazer e instrumentalizá-los com o apoio de parcerias técnicas e institucionais, pode instituir competências e potencializar habilidades para o enfrentamento do desafio da sustentabilidade. Esse é um aspecto que deve ser observado a partir do entendimento da sustentabilidade como uma rede formada por atores que atuam nas esferas governamental e privada, que de forma autônoma, comungam territórios, interesses e oportunidades.

Os princípios e valores que alicerçam o modelo, como, por exemplo: a autonomia, o projeto coletivo, a qualidade e a construção de parcerias são indicadores de sustentabilidade, no entanto a garantia da sustentabilidade depende do contexto. Em muitos casos, parceria com a gestão municipal é prejudicada pela falta de articulação dos seus gestores ou pela indefinição de políticas de governo, e na maioria desconsideram as oportunidades que o artesanato oferece para a inclusão social e a geração de renda. Este aspecto penaliza os modelos (original e novo) que se ressentem da ausência de ações articuladas para a promoção do desenvolvimento local, mas não os invalida, pois o grupo de artesãos provoca, a partir de diferentes demandas, a ação da gestão municipal, chamando a atenção para o artesanato. Foi possível observar que em situações mais adversas, o compartilhamento de informação gerada entre os designers, técnicos e artesãos ampliou o grau de empregabilidade do artesão, permitindo que venha a ser absorvido por outros segmentos no mercado de trabalho. A percepção do design e dos benefícios dele decorrente como a agregação de valor e aumento da competitividade ainda é tímida por parte dos governos e as políticas públicas ainda não são suficientes para incorporar design ou a gestão de design nos modelos de desenvolvimento local e sustentável.

Ao observar as formas de organização do artesanato, a pesquisa abre espaços para discussões sobre os formatos tradicionais de associativismo e cooperativismo, principalmente no âmbito regional. Se nos estados

Nordestinos há uma maior diversidade do artesanato é nos estados do Sul e Sudeste onde há maior incidência de cooperativas e associações,

possivelmente em função da influência da colonização alemã e italiana. No entanto, não teríamos outras inspirações, como, por exemplo, as

produções das antigas casas de farinha, para configurar modelos organizativos mais próximos da nossa realidade cultural, como indagou Sérgio Moreira , em vez de simplesmente estimular o artesão a inscrever-82

se como Microempreendedor Individual, para garantir benefícios previdenciários, mas desestimulando a formação de ações coletivas. Com certeza, a pesquisa apenas inicia a discussão sobre o tema gestão de design no ambiente artesanal e espera que essas e outras questões correlatas sejam investigadas por outros pesquisadores, pois, apesar de a Universidade ser o espaço do conhecimento por excelência, é preciso derrubar muros, extrapolar a zona de conforto, na qual o maior risco é o da incerteza, para adentrar num território menos explorado, onde a

necessidade de reflexão perde espaço para a necessidade de sobrevivência. É para esse vasto e contraditório território, onde vive a grande maioria dos brasileiros, que se estabelece o desafio de gerar conhecimento, testar modelos e confrontar ideais que venham a construir um país mais justo.


Entrevista com Júlio Sérgio Maia Pedrosa Moreira, que foi Superintendente da SUDENE e

82

Presidente do Sebrae Nacional no período em que foram implantados o Programa de Desenvolvimento Local Integrado (DLIS), o Programa de Artesanato e o Via Design.