O Processo de Organização da Estrutura

Sobral; Peci (2008, p. 168-176) destacam que o processo de organização ocorre pela definição de determinados elementos, dentre os quais resumidamente destaca-se:

1. especialização do trabalho:grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas por um único indivíduo; 2. cadeia de comando:diferenciação vertical relativa

à divisão do trabalho, criando a função de comando, cuj a missão é dirigir as atividades para que cumpram as missões, de forma a criar uma estrutura hierárquica divisora da autoridade em camadas ou níveis de autoridade;

3. amplitude de controle ideal: distribuição de subordinados a um administrador, estruturando de forma vertical ou aguda – com pequeno número de subordinados por gestor e elevado número de administradores, ou horizontal ou achatada, com elevado número de subordinados por gestores, reduzido número de administradores, e poucos níveis hierárquicos;

4. departamentalização: agrupamento de tarefas semelhantes, e funcionários em unidades organizacionais (departamentos) para obter melhor coordenação, podendo ser: Funcional, por Produto, por Cliente, Geográfica ou Territorial e, por Processo: agrupamento por processos-chave; 5. centralização ou descentralização do processo de

centrada no topo da organização, ou, quando há delegação, tem-se a descentralização, podendo o grau ocorrer por fatores como: tamanho; ambiente externo, características internas como cultura, perfil dos administradores ou natureza da tarefa; 6. formalização: normas e procedimentos aplicados

pela organização para prover as contingências ambientais, podendo ser influenciado por elementos como tecnologia, tradição, processo decisório.

Hall (2004, p. 46) afirma que a formalização, a centralização e a complexidade são fenômenos multidimensionais que podem variar em uma organização específica.

Sobre a Formalização, o autor afirma que nas organizações as unidades diferem estruturalmente quanto ao grau, sendo em algumas áreas procedimentos especificados em detalhes, enquanto que em outras, quase não há formalização destes. Segundo o autor, ela é uma variável estrutural que afeta o comportamento das pessoas e explicita a opinião dos decisores em relação aos membros da organização, pois caso considerem estes capazes de julgamento autocontrole, tem-se uma formalização reduzida; possui, portanto, um significado ético e político (HALL, 2004, p. 60-61); também envolve as regras e procedimentos desenvolvidos para as contingências passadas pela organização, podendo variar da seguinte forma: Formalização Máxima: com regras e procedimentos severamente impostas; Formalização Mínima: os procedimentos contam com o julgamento próprio dos membros para decidir que fazer, estando associada à capacidade de tomada de decisões, cujo sistema seria mais centralizado ou não (HALL, 2004 p. 61-64). A Formalizaçãoem uma área, acrescenta o autor, exerce pressão, diminuindo em outra, e assim as organizações estão continuamente em conflito, tanto entre indivíduos ou subunidades, mas também no interior de processos e estruturas que a formam.

Outros elementos interferem na Formalização como a Tecnologia e a Tradição e a Cultura. Com relação à Tecnologia, segundo Hall (2004, p. 64), é um sinalizador do grau em que as atividades estão estruturadas na organização. Sobre a Tradição e a Cultura, Hall (2004, p. 66) afirma que as organizações surgem em diferentes momentos históricos, tendo se deparadas com diferentes contingências e desenvolvido, portanto, diferentes tradições, o que influenciam como a tecnologia afeta o grau de formalização.

Destaca Hall (2004) que a Formalização exerce impactos sobre os indivíduos, e que afirma-se que o grau destaca que o grau elevado de formalização, com outras características organizacionais, geram um círculo

no qual os trabalhadores seguem as regras porque devem pois é o critério pelo qual são avaliados, as regras tornam-se mais importantes que as metas a serem cumpridas, passa a ser difícil lidar com os cliente e outras variáveis do ambiente, a autonomia é visto como algo ameaçador, as pessoas tornam-se gradativamente incapazes de agir por livre iniciativa, consequentemente, a organização se torna incapaz de adaptar-se às mudanças. A rigidez das regras torna-se tão exacerbadas que passam a se envolver com a intimidade das pessoas, como quando a organização tenta controlar o comportamento, como quando tentam persuadir a interromper o namoro entre pessoas da organização.

Em resposta a tais impactos, surgem reações à Formalização, que Hall (2004, p. 68) descreve a partir dos estudos de Miller (1967), demonstrando que, para os profissionais, maior grau de formalização na organização representa maior probabilidade de alienação no trabalho. O autor destacaque a maioria dos estudos da área apontam que quanto mais profissionalizada a equipe de trabalho há maior possibilidade da formalização promover conflito e alienação (HALL, 2004, p. 68). Profissionalização e formalização, ressalta, existem com o objetivo de organizar e regularizar o comportamento dos membros da organização, no que se percebe, de uma forma geral, que quanto maior o nível, menor é a formalização.

A respeito da Centralização, o autor Hall, (2004, p. 45) destaca que este é variável também, assim como a distribuição do poder; a exemplo, demonstra tais diferenças na realidade universitária, realizando uma comparação entre a atividade administrativa e a atividade docente. Destaca ainda que um alto nível de centralização significa que o poder de tomada de decisões é exercido no nível mais alto da organização, ou mesmo próximo a ele. Para o autor, quanto maior for a qualidade da organização de ensino superior, menor o grau de centralização (HALL, 2004, p. 45-46).

Para Hall (2004, p. 70), a Centralização está relacionada a distribuição do poder na organização. Segundo Hage (1980 apud HALL, 2004, p. 71) quanto maior for o nível de participação de grupo em uma organização menor é a centralização. Hall (2004, p. 71) demonstra que o poder é exercido de diversas maneiras em diversos locais na organização, e relata que é afirmado que, se a maioria das decisões é tomada hierarquicamente, uma unidade organizacional é considerada centralizada; seria uma unidade descentralizada uma unidade em que a tomada de decisões for delegada por gerentes de linha a pessoal subordinado.

Hall (2004, p. 71) observa que a centralização não se restringe a questão de tomada e decisões, pois se estas forem tomadas conforme são programadas por políticas organizacionais, permanecerá um alto grau de centralização. E ainda, ressalta o autor que se a avaliação é realizada pelo alto

escalão, existe centralização.

Segundo este autor, evidências das pesquisas apontam que é como resultado, do aumento do tamanho da organização, uma maior delegação ou descentralização, cujo risco reduz se há maior qualificação do pessoal, assim, uma política centralizada de qualificações dos empregados pode contribuir para uma delegação maior e uma descentralização do poder, observe-se, no entanto, que a delegação se dá em um contexto de regras, e relaciona-se a uma maior centralização (HALL, 2004, p 72-73).

Com relação à Tecnologia, destaca-se que as diversas tarefas desempenhadas em uma organização possuem variadas tecnologias estruturadas conforme as tarefas realizadas. As variações na centralização relacionam-se com as tarefas com tecnologias, também permitindo as organizações controlar o comportamento dos membros (HALL, 2004, p. 72- 74). O autor ressalta que o controle orçamentário possui uma retenção de poder de controle no alto escalão, e poderia ocorrer de uma forma distinta da forma de distribuição de tarefas ou da tomada de decisões.

A respeito da relação da Centralização com as Relações Ambientais, Hall (2004, p. 74) observa que as percepções dos decisores é uma variável importante para se considerar entre a organização e o ambiente, pois eles determinam as escolhas estratégicas sobre o ambiente e o modo de reação da organização, momento em que a competitividade afeta a descentralização na organização. Há que se considerar, segundo o autor, que em situação de crescimento, a descentralização pode ser mais indicada para momentos de turbulência, enquanto que a centralização poderia ser mais necessária para momentos de desaceleração. Desta forma, concorrência estabilidade são importantes características ambientais que interferem com este elemento. (HALL, 2004, p. 74).

Segundo Hall (2004, p. 78), a respeito dos impactos da Centralização, afirma que o grau de centralização nas organizações reflete na sociedade, pois nas centralizadas os trabalhadores têm pouca influência sobre seu trabalho, tal como dar-se-á na sua participação na sociedade, e implica ainda que os membros precisam de controle estrito, e representa maior coordenação, com menor flexibilidade, canais sobrecarregados nas operações normais, uma vez que estas fluem na hierarquia de cima para baixo.

Com relação à Complexidade, Hall (2004, p. 49) considera que a complexidade envolve os aspectos: a divisão do trabalho, títulos dos cargos, existência de diversas divisões e níveis hierárquicos, envolvendo normas de controle e coordenação de atividades, variando de complexidade inclusive nas várias partes da organização. Demonstra que organizações de diferentes naturezas tendem a estruturar diferentes formas e níveis de hierarquia, de controle e sua amplitude. Exemplifica com a Universidade Estadual de Nova

York, na qual é vinculado como a estrutura das organizações são complexas (HALL, 2004, p.45), ressaltando que a organização universitária depara-se com problemas de coordenação e controle muito complexos. Sugere como uma forma de exercer este controle uma comunicação eficaz entre as unidades, o que poderia ser facilitado por um SIG (Sistema de Informação Gerencial) computadorizado.

Para o autor, o conceito de Complexidade envolve três elementos: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical ou hierárquica e a dispersão geográfica (HALL, 2004, p. 51-52). A Diferenciação horizontal, segundo o autor, é referente ao desempenho das tarefas, que subdivide-se em especializada e não-especializada, e à divisão do trabalho, relacionada ao número de títulos de cargos; a complexidade horizontal refere-se ao número de divisões, departamentos ou unidades em uma organização. A Diferenciação Vertical, Hall (2004, p. 52-53) descreve que os indicadores de análise deste elemento buscam retratar os níveis de supervisão, ou o número de cargos entre o cargo da produção e o principal executivo. Com relação à Diferenciação Vertical, o autor descreve que os indicadores de análise deste elemento buscam retratar os níveis de supervisão, ou o número de cargos entre o cargo da produção e o principal executivo. Com relação à Dispersão Geográfica, Hall (2004, p. 53) destaca que este elemento refere-se a diferenciação nas atividades e no pessoal quanto à dispersão geográfica, sendo avaliada pelo número de localidades e que a organização mantém atividade, ou a proporção do pessoa que atua fora a sede.

Destaca o autor, as seguintes premissas acerca da variabilidade dos elementos da complexidade (diferenciação - vertical e horizontal, e dispersão geográfica): 1. A maioria das organizações é complexa em uma das configurações; há forte tendência para as organizações tornarem-se mais complexas, à medida que suas atividades e o ambiente complexifica-se, conduzindo a maiores problemas de coordenação e controle (HALL, 2004, p. 55).

A Coordenação e Controle, portanto é um indicador da Complexidade. De acordo com Hall (2004, p. 55-58), foram detectadas diferenças importantes entre departamentos em uma organização, e dentre estas há diferentes orientações em relação às metas do departamento, ênfase em aptidões interpessoais e perspectivas referente ao tempo. Afirma que nesses casos, a complexidade está ligada a situação competitiva em que a organização se encontra e ao mundo tecnológico, o qual está em constante mudança, e a imposição de um modelo organizacional não garante a eficácia, não há uma "maneira ótima" para cumprir as metas variadas das organizações em relação ao contexto de ambientes com grande variação, sendo mais eficaz ou eficiente conforme certas condições. Observa o autor, que essa perspectiva

é um método de análise do modelo contingencial.

Destaca ainda Hall (2004, p. 29), que a organizações complexas são complexas em outros aspectos além de sua estrutura, como em seus processos e em seus diferentes graus de incerteza; devendo ainda ser correlacionada com a mudança de programa de serviços e técnicas, que alteram características organizacionais Hall (2004, p. 59-60).

Na atualidade, segundo Hall (2004, p. 60-61), tem se alterado as considerações sobre a complexidade, e propostas de enxugamento de níveis (downsizing) e aperfeiçoamento de sistemas de informações gerenciais têm contribuído para reduzir a complexidade em muitas organizações, tendo em vista que, crimes corporativos estão sendo associados à complexidade, pois com maior complexidade os altos escalões têm dificuldades em controlar suas subunidades. A complexidade é, portanto, uma característica estrutural básica, e parece que as complexidades verticais, horizontais ou espaciais relacionam- se à sobrevivência e à continuidade organizacional em situações específicas. 2.5.2 Tipos de estrutura e modelo organizacional

Os tipos de estrutura são definidos de forma diferenciada, os quais podem ser verificados no quadro 10.

Quadro 10 - Tipos de Estrutura e Definições Tipo Definição

Funcional  Tarefas agregadas conforme a função organizacional (SOBRAL; PECI, 2008)

 Reúne nos departamentos pessoas relacionadas a uma atividade ou várias atividades relacionadas (STONER e FREEMAN, 1999)  Divisão das unidades de forma que cada uma tenha um conjunto

de deveres e responsabilidades não semelhantes (HAMPTOM, 1992)

Divisional  .... Tarefas agregadas em diferentes unidades semiautônomas, de acordo com o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes (SOBRAL; PECI, 2008)

 .... Por Produto, Mercado ou área geográfica: reúne em uma unidade de trabalho as pessoas envolvidas na produção e marketing de um produto(STONER e FREEMAN, 1999);

 .... Por Produto: divide as unidades com base nos produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organização (HAMPTOM, 1992)  .... Territorial: divide as unidades a partir de elementos geográficos

(HAMPTOM, 1992)

 .... Centradas no Cliente: unidades divididas de forma a servir um cliente diferente (HAMPTOM, 1992)

Matricial  Conjuga a estrutura matricial e a divisional (SOBRAL; PECI, 2008)

 Coexistem os tipos funcional e por produto ou mercado (STONER e FREEMAN, 1999)

 Há a divisão da Organização Funcional com a sobreposição pela divisão das Organizações Centradas no Cliente (HAMPTOM, 1992)

Redes Redes estruturadas de recursos diversificadas (SOBRAL; PECI, 2008) Fonte: elaborado pela autora

No entanto, para Hall (2004, p. 47) há várias estruturas na organização, e estas estruturas assumem diversas formas, as quais o sociólogo Weber (1947) descreveu ao tratar do tipo ideal de burocracia. Explicitando sobre estas estruturas, Hall (2004, p. 48) descreve a pesquisa de Burns; Stalker (1961), os quais identificaram a forma organizacional mecânica, próximo ao tipo de burocracia de Weber, e a forma orgânica, que seria oposto lógico da outra forma. Acrescenta o autor, que a forma orgânica possui uma estrutura de controle em rede ao invés da especialização das tarefas, uma forma de comunicação que envolve informações e opiniões, ao invés de supervisão hierárquica.