Planejamento e negociação

Além da organização e dos públicos de relacionamento, agregam-se como constituintes de Relações Públicas as estratégias, como o planejamento – e suas etapas – e a negociação.

Planejar significa projetar, decidir antecipadamente o que deve ser feito. É uma linha de ação preestabelecida. De acordo com Oliveira (2003, p.36), planejamento pode ser definido como

O desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos organizacionais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

O autor explana que todo o planejamento resulta de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto dessas decisões no futuro.

Por sua vez, Wey (1986) entende que o planejamento não deve ser voltado somente para o futuro, pois serve de avaliação para o passado. Dizer isso é dar condições racionais para que se organize e dirija a organização, entende Tenório (1997). Nesse sentido, Simões (2001) acrescenta que o planejamento supõe a ação racional do profissional de Relações

Públicas, porque planejar compreende a busca de se prever conjunturas e ações de micro e macroambiente organizacional.

No caso de Relações Públicas, o projetar é necessário, entende Penteado (1978), pois tem a função de uma bússola capaz de dirigir os passos da organização na consecução da sua missão, evitando a improvisação. Kunsch (2003) complementa que o planejamento é considerado estratégico, porque a atividade dessa área está focada nos públicos e se envolve com a opinião pública em geral, necessitando do máximo de atenção e sistematização em relação às ações projetadas de caráter proativo. A autora segue expondo que, por meio do planejamento, é possível fazer proeminências sobre os eventuais comportamentos e as reações dos públicos, prognosticando e prevendo, assim, algumas decisões ou atitudes organizacionais.

De acordo com Penteado (1978), o planejamento de Relações Públicas é composto de uma seqüência lógica de medidas e processos que necessitam ser cumpridos a partir de um critério aberto e inteligente de previsão e de rumos aos objetivos. Assim, para o desenvolvimento do planejamento têm-se fases a percorrer. Simões (2001) entende que são quatro as operações que compõem o planejamento: diagnóstico, prognóstico assessoramento e implantação. Na mesma linha de raciocínio, mas com nomenclaturas distintas e com acréscimo de etapas, tem-se Kunsch (2003), que apresenta a pesquisa, o planejamento, a implementação e a avaliação como etapas que demandam muitas outras fases e tarefas.

Na perspectiva das propostas acima, mas de maneira detalhada, tem-se os pressupostos teóricos de Cesca (2006), que apresenta as seguintes etapas: pesquisa, diagnóstico, prognóstico, assessoramento, implementação de programas de comunicação, mecanismos de controle e avaliação. Independentemente da corrente teórica a ser seguida, entende-se que todas compõem as estratégias de Relações Públicas, sendo que cada uma dessas etapas possui uma tarefa específica frente aos propósitos da atividade, estando, contudo, interligadas ao seu objetivo macro, que é fazer com que os públicos cooperem com a organização, sob pena de não fazer cumprir sua missão.

Os trabalhos de Relações Públicas, em termos de planejamento, são iniciados por um levantamento de dados que irão fornecer um panorama da realidade organizacional na qual será desenvolvida a sua atividade, compreendida pela fase de pesquisa. Essa fase corresponde a diagnosticar (SIMÕES, 2001). Fortes (1990) refere que a pesquisa permite aprofundarem-se os conhecimentos a respeito da organização como um todo, por meio do levantamento de

elementos qualitativos e quantitativos, que se convertem num norte para a tomada de decisões. Nesse sentido, Oliveira (2003) demonstra que o mapeamento que é feito envolve as questões de micro e macroambiente organizacional. Todos esses dados, complementa Simões (2001), necessitam ser analisados, resultando em informação. Além disso, Cesca (2006) reforça que a atividade de Relações Públicas, por meio de pesquisa direcionada ao público de interesse, busca esse equilíbrio entre a organização e seus públicos.

Após se ter realizada uma análise ambiental externa e interna, chega-se a um diagnóstico organizacional que propicia um perfil da organização no contexto econômico, político e social (KUSNCH, 2006). Com o diagnóstico, conhece-se o que ocorre e por que ocorre no processo do sistema organização-públicos, enfatiza Simões (2001).

Dando seqüência às etapas, tem-se o prognóstico. Este é descrito como uma projeção de cenários futuros (OLIVEIRA, 2003) ou como uma previsão do que ocorrerá entre a organização e os seus públicos de relacionamento (SIMÕES, 2001), tornando-se, por isso, essencial à atividade de Relações Públicas.

Essa atividade, uma vez elaborados o diagnóstico e o prognóstico, tem como tarefa, segundo Simões (2001), assessorar os dirigentes organizacionais. Isso envolve emitir pareceres sobre as políticas administrativas existentes, com a finalidade de implementar programas planejados de comunicação para manter ou modificar a ação organizacional. Nesse sentido, a negociação de alternativas com os dirigentes da organização é de relevância, discorre o autor.

Assim, no instante em que Relações Públicas assessora os líderes organizacionais, é necessário se estruturarem as ações a serem desenvolvidas junto aos públicos da organização, definindo-se as providências a serem tomadas para que se atinjam as metas estabelecidas. Têm-se, então, planos, programas ou projetos de comunicação que são premissas de decisões a serem tomadas, devidamente planejadas, sendo consideradas como um curso de ações predeterminadas, completas e amplas (WEY, 1986). De acordo com a autora, o profissional de Relações Públicas, agindo dessa maneira, está atuando preventivamente, além de descobrir novas técnicas, soluções e tomadas de decisões antecipadas e seguras a respeito de problemas detectados.

Na seqüência das etapas, tem-se a implementação. Esta consiste em pôr em ação o que foi planejado (WEY, 1986), buscando coordenar todas as atividades das tarefas

predeterminadas. Além disso, aos olhares de Simões (2001, p.38), nessa fase o sentido idealizado pela atividade de Relações Públicas é a “via de mão dupla e a negociação, ganha- ganha, isto é, o diálogo democrático em que parceiros do processo buscam integrar seus interesses”. Como as relações entre a organização e os públicos são inconstantes, o planejamento deve ser flexível e atualizado, conforme ocorram oscilações relevantes.

Têm-se, ainda, os mecanismos de controle e avaliação. O primeiro é uma fase que prossegue paralela à execução, mas com uma defasagem de tempo entre as operações observadas e a ação de controle (KUSNCH, 2003). Para que haja um desenvolvimento harmônico das ações, faz-se necessário submeter cada uma das etapas a uma avaliação e verificar a eficácia dos métodos e instrumentos de comunicação e a sua coordenação. Por meio do controle, assegura-se a realização de objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos (OLIVEIRA, 2003). Já a avaliação permite fazer uma apreciação das ações existentes, usando-se como termo de comparação os resultados desejados e os alcançados (WEY, 1986). Em síntese, ambos os mecanismos têm a função de verificar e avaliar como a organização está indo para a situação desejada.

Após o exposto, entende-se que planejamento é uma estratégia de Relações Públicas de revelância, de uso racional e, conseqüentemente, necessário para a maximização dos objetivos almejados em favor da organização e dos públicos. O uso dessa estratégia de forma isolada, pórem, não possibilita a plena efetividade e eficácia, pois necessita ser usada e projetada complementarmente a outra estratégia, conforme o que se pretende demonstrar nesta tese: a negociação.

As atividades de negociação são bastante comuns no cotidiano das organizações e dos seres humanos, permeando toda a vida destes; estão, portanto, presentes a todo o momento no processo de relacionamento entre a organização e seus públicos de contato. Entende-se que negociação não necessariamente acontece somente entre duas pessoas. Pode ocorrer entre dois grupos, entre um grupo e uma pessoa, entre uma organização e um grupo, e assim por diante.

Quando se pensa em negociação, é necessário considerar que praticamente todas as negociações se iniciam em algum tipo de conflito, fato esse que será estudado posteriormente com a teoria da função política de Simões (1995). Prenunciando essa origem das negociações nos conflitos tomando como referência as abordagens de Lewicki e Litterer (1985) e Hodgson (1986), podem-se ter diferentes naturezas, como conflitos de interesses, de necessidades, de opinião, estando todos ligados à frustração. O último autor complementa que a negociação

pode chegar a um caráter totalmente amigável, de tal maneira que os participantes não pensem em termos conflitivos. Contudo, se não houvesse tipo algum de conflito, seria desnecessária a negociação.

Utilizando os referenciais de Pruitt (1983), Bazerman e Carroll (1987) e Monteiro (2004), ter-se de negociar significa procurar uma plataforma de acordos que sugiram uma tomada de decisões conjuntas, iniciadas por um leque de decisões e alternativas parciais. Já Nierenberg (1981, p. 3) afirma que negociação "pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes". Portanto, a negociação envolve conceitos significativos, como processo, consenso e sinergia.

Por sua vez, para Cohen (1980, p.13), negociação é “o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”. Aqui, a informação assume aspecto essencial dentro do processo de negociação. Ury (2001) comunga desse pensamento e afirma que a comunicação é básica e fundamental dentro de um processo de negociação, visto que ela está presente em todas as etapas do processo de maneira intensa. Na negociação, o domínio de informações sobre a situação vivenciada pela organização e os públicos são essenciais. Contudo, exige experiência e técnica de parte dos serviços de Relações Públicas, pois visa decidir e acordar sobre as políticas de atitudes da organização, o que resulta nos planos de ação ante o que foi diagnosticado e prognosticado.

Além disso, a negociação é em si um processo de comunicação bilateral, cujo objetivo é se chegar a uma decisão conjunta (URY, 2001). Como a negociação envolve comunicação bilateral, constata-se que se tem, assim, a possibilidade da busca de interesses comuns e a satisfação das partes envolvidas nesse processo. Logo, negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação e de que o produto final é maior que a soma das contribuições individuais (JUNQUEIRA, 1998).

Outro fator que se denota relevante no processo de negociação é o uso do poder. Pinto (1993) entende que o poder, em negociações, pode ser dividido em pessoal e circunstancial – este associado a algum cargo ou função. O autor explica que há a possibilidade de esses tipos de poder incidirem simultaneamente, dependendo da situação, do tipo de negociação e das pessoas envolvidas no processo.

Além disso, há duas situações que distinguem um processo de negociação: primeiro, quando, em princípio, há um interesse comum entre as partes; segundo, quando há um conflitocomo fato gerador (JUNQUEIRA, 1998). Em ambos os casos, dependendo do olhar que se der ao problema, se encontrarão pontos tanto conflitantes como convergentes. O sucesso da negociação está atrelado à capacidade de se vislumbrarem os pontos positivos e de se apoiar neles, o que possibilitará identificar e valorizar a convergência, a maximização dos aspectos favoráveis a ambos. Caso contrário, o que emerge são os pontos negativos, os malefícios identificados com um olhar pessimista e destrutivo rumo à divergência e à ampliação das diferenças e do distanciamento entre as partes.

Quando se pensa em classificar as estratégias num processo de negociação, dois aspectos básicos devem ser considerados, de acordo com Hodgson (1986, p. 40): a importância do relacionamento e a relevância do resultado. Dessa avaliação, surgem cinco tipos básicos de estratégias possíveis no processo:

1. Estratégia de evitar – é uma estratégia que tende a levar a negociação a um perde- perde. Nesse tipo de estratégia, nenhum aspecto é suficientemente importante para que se evite conflito posterior.

2. Estratégia de acomodação – abre-se mão dos resultados em favor da preservação do relacionamento. Essa estratégia tende a levar a uma negociação do tipo perde-ganha.

3. Estratégia competitiva – trata-se do caso em que o negociador busca ganhar a qualquer custo, levando normalmente a uma negociação ganha-perde.

4. Estratégia colaborativa – nesse caso, priorizam-se tanto o relacionamento quanto os resultados, encaminhando-se a negociação ao ganha-ganha.

5. Estratégia do compromisso – trata-se de um enfoque combinado, utilizado em um grande número de situações, como quando as partes não conseguem atingir boa colaboração, mas ainda pretendem alguns resultados e/ou a preservação do relacionamento.

A primeira estratégia ocorre quando nenhuma das partes supre as suas necessidades ou desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte (LEWICKI; LITTERER, 1985). Matos e Kovaleski (2000) vêem o tipo perde-perde como vingativo e que se orienta fundamentalmente para a obtenção da revanche do outro, tratando de produzir-lhe o máximo de dano possível, inclusive, ressaltam os autores, a ponto de chegar a não se preocupar com suas perdas, uma vez que o outro saia mais prejudicado. Já a segunda e a

terceira estratégias podem ser analisadas conjuntamente, pois as diferenças básicas entre elas centram-se no lado em que se encontra cada parte no processo de negociação (URY, 2001). Por sua vez, o problema principal nesses dois tipos é que uma parte sai da negociação sem que suas necessidades ou desejos sejam atendidos, considerando-se lesada, explica o autor. Tem-se, nessa relação, no caso do tipo ganha-perde, que se focaliza na competição, pois para um lado ganhar o outro tem de perder. Além disso, o autor denota que o perdedor, nesse caso, se recusa a negociar novamente com o vencedor, o que geralmente abre a possibilidade para um futuro resultado do tipo perde-perde.

A quarta estratégia manifesta-se pelas necessidades e objetivos de ambas as partes quando atendidas, de acordo com Lewicki e Litterer (1985). Assume-se um sentimento positivo, benéfico, recíproco, colaborativo, coletivo, de divisão e eqüidade, culminando na convergência entre as partes. Entende-se que esse tipo de negociação está relacionado diretamente ao que se propõe o processo de Relações Públicas. Essa perspectiva encontra suporte nos pressupostos de Simões (1995), que afirma que negociar é administrar conflitos e integrar interesses diametrais, de modo a manter a cooperação e harmonia entre a organização e seus públicos.

Contudo, a quinta estratégia também pode encaixar-se nos princípios de Relações Públicas, quando, mesmo que os resultados obtidos pelas partes não fiquem na medida de suas expectativas, são considerados satisfatórios num equilíbrio entre perdas e ganhos, conseguindo sustentar o relacionamento entre a organização e seus públicos. É primar por um olhar positivo, em vez de negativo, mesmo que a parte envolvida não saia da negociação plenamente satisfeita, mas, mesmo com resultados aquém do esperado, possa se sentir vitoriosa, pois, como se viu, uma negociação origina-se nos conflitos que são sempre iminentes e prontos a eclodir.

Lewicki e Litterer (1985) acrescentam que, quando os negociadores se comprometem e concordam em dividir as diferenças, nenhum lado sai vencedor ou perdedor. Sob essa perspectiva, na relação entre as organizações e seus públicos, a busca por um ponto em comum entre tais diferenças ocorre constantemente. Logo, a negociação permite que se encontre a área comum, uma zona do acordo, de integração, de ganhos duplos (XIFRA, 2003). Assim, Relações Públicas pode desempenhar um papel relevante em situações conflitivas onde se requer qualquer tipo de negociação.

Em vista disso, percebe-se que a negociação contempla interesses distintos das partes envolvidas, que buscam se sentir satisfeitas com os resultados, de maneira individual e coletiva. Assim, considera-se que inexistem fórmulas e pareceres padrões aplicados ao processo de negociação, pois cada organização é única e cada público sente e reage de maneira distinta frente aos movimentos e contramovimentos organizacionais. Portanto, Relações Públicas deve projetar estratégias que contemplem e respondam às expectativas dos públicos, pois, dessa forma, o discurso e a ação da organização confirmar-se-ão na prática, legitimados.