Posicionamento

O surgimento de novas marcas e produtos é uma constante na maior parte dos mercados globalmente. Neste cenário, as organizações se deparam com uma concorrência cada vez mais agressiva e precisam buscar formas de ocupar um lugar privilegiado nas mentes e na preferência do mercado consumidor. De acordo com Chiara (2013), ficou mais difícil permanecer na liderança da categoria por longos períodos. Em seu estudo, ela apresenta que em 2003, 69 marcas (de alimentos, bebidas, higiene pessoal e limpeza) haviam permanecido por 10 anos como líder na sua categoria. Em 2012, o total caiu para 28.

A manutenção de uma empresa em posição de liderança é resultado de um conjunto de fatores: qualidade do planejamento, definição adequada do segmento alvo, posicionamento claro e pertinente ao mercado-alvo, e construção de marca, por exemplo. Assim, a determinação do mix de marketing (seus 4 P’s) de uma organização deveria ocorrer apenas após o estabelecimento de seu posicionamento.

Segundo Kotler, Bowen e Makens (2006), o posicionamento é a forma como o produto é definido pelos consumidores em relação a atributos importantes – o lugar em que eles ocupam na mente dos consumidores em relação a seus concorrentes. Os autores destacam ainda que os consumidores são sobrecarregados com informações sobre produtos e serviços, de modo que é impossível avaliar a cada decisão de compra todas as opções existentes no mercado. Por isso, eles ‘posicionam’ os produtos e empresas em suas mentes para simplificar sua escolha.

Evidencia-se, assim, que a correta definição do posicionamento (e da consequente proposta de valor) representa o auge do processo de planejamento de marketing. Atingir uma posição ‘correta’ na mente dos consumidores auxiliará no processo de criação e entrega de valor, pois a percepção do consumidor está mais alinhada ao que a empresa deseja (e consegue) entregar. A partir deste ponto, última etapa efetivamente estratégica, passa-se para questões mais táticas e até operacionais, como a definição do programa de marketing, a escolha de

métricas de controle e a determinação do composto de marketing a ser praticado. A figura 11 apresenta de forma resumida as etapas de todo o processo.

Figura 11 – O marketing estratégico e o marketing tático

Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 35)

De acordo com Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 236), “a escolha da estratégia de posicionamento se transforma, em essência, numa tarefa de focar um mercado”, partindo de uma análise da atratividade dos segmentos e dos pontos fortes da empresa. Este fato leva a uma constatação bastante intuitiva, mas muitas vezes negligenciada. Uma vez que o posicionamento é fruto do processo de segmentação, quanto melhor este processo for desenvolvido por uma organização, mais simples será a definição de seu posicionamento. Quanto mais se sabe sobre o consumidor alvo, melhor uma empresa entende o que ele quer, precisa e pode, mais capacitada estará a empresa para desenvolver uma oferta (proposição de valor) alinhada ao consumidor. Uma vez que o posicionamento é um complexo conjunto de percepções, impressões e sensações que os clientes mantêm sobre o produto (Kotler, Hayes, & Bloom, 2002), com um processo bem desenhado e planejado, a empresa consegue entregar mais valor para seus clientes. Percebe-se assim que é importante a organização investir tempo no processo de segmentação do mercado.

A figura 12 situa o posicionamento dentro do processo estratégico da empresa – reforçando que ele somente ocorre após diversas etapas como as análises do ambiente e da empresa – a definição das estratégias, a compreensão de suas competências e recursos (vantagens competitivas) e a segmentação (mercado alvo). A figura também é importante, pois ela coloca o composto de marketing (4 P’s) como última etapa de todo o processo.

Figura 12 – O processo de estratégia do marketing

Fonte: Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011, p. 26)

No setor de turismo, as agências operadoras podem se diferenciar, por exemplo, de acordo com o nível de integração dos produtos turísticos que ofertam. Outra possibilidade é em função de seu posicionamento que pode incluir fatores como:

- destino: viagens exóticas, viagens históricas, viagens religiosas, viagens culturais, viagens gastronômicas, viagens para degustação de vinhos, entre outas

- perfil sociodemográfico de seus clientes

- atividades oferecidas: golfe, esqui, festivais de música, convenções, atividades náuticas, maratonas, entre outras

Segundo Cândido e Vieira (2003) a fragmentação de mercado turístico pode ser dividida e classificada de acordo com o poder aquisitivo do consumidor:

- Elite (Luxo): turismo praticado por pessoas de alto poder de compra onde os fatores preço e custo não são levados em consideração

- Massa: formado por pessoas de classe média e pouco poder de compra, se preocupam com os valores a serem gastos

A partir dessa concepção, além de poderem determinar o segmento mais atrativo para seu negócio em função do poder aquisitivo do consumidor e de sua disposição a pagar por produtos turísticos, as agências de viagens também podem definir seu posicionamento como

uma empresa de turismo de luxo ou uma empresa de produtos mais de massa (muitas vezes de prateleira).

Com relação ao mercado de massa, ao analisar o setor hoteleiro, Barrows e Powers (2008) comentam que os segmentos econômicos visam grupos de consumidores sensíveis a preço, como os aposentados, por exemplo. Os autores citam a rede hoteleira Days Inn, apontando que a maioria de seus hóspedes é formada por idosos. Considerando-se que a proporção de idosos tende a aumentar em diversos países nos próximos anos, o mercado de massa não deve ser negligenciado pelas empresas.

Já quanto ao outro extremo, segundo o Instituto Brasileiro de Turismo – EMBRATUR, o Brasil ocupa a quarta posição na lista de maiores mercados receptores do turismo de luxo. Este foi um dos motivos que levou a ABAV a criar o Turismo de Luxo ABAV para atender exclusivamente este segmento em 2017. Dados da ITB Berlim e da IPK International mostram, ainda, que o nicho de consumo do segmento foi o que mais cresceu nos últimos cinco anos, com aumento de 48%. Essas viagens foram identificadas como sendo, em geral, curtas, com custo de mais de 750 euros por noite, ou viagens longas com custo de mais de 500 euros por noite. Esse mercado movimentou 172 bilhões de euros em 2014 (Embratur, 2015b).

O objetivo do Instituto é ampliar o conhecimento de destinos brasileiros por parte dos agentes e operadores americanos e mídia especializada; apoio à comercialização dos produtos nacionais de luxo e a ampliação da entrada de turistas e divisas, fortalecendo o Brasil como destino turístico do segmento. A ação ocorre em parceria com a Brazilian Luxury Travel Association (BLTA), organização que reúne cerca de 30 associados, entre empreendimentos hoteleiros e operadoras. O objetivo principal é promover experiências autênticas, sofisticadas, exclusivas e sustentáveis nos EUA (Embratur, 2015a).

Segundo o relatório da International Luxury Travel Market – ILTM, baseado em dados da Organização Mundial do Turismo, turistas de luxo correspondem a 3% do movimento de turistas no mundo, representando 25% dos gastos em viagens internacionais, gerando 25 milhões de viagens mundialmente e movimentando, aproximadamente, U$ 180 milhões. Ainda de acordo com o relatório, a média de consumo do turista de luxo é oito vezes maior que dos turistas convencionais. (Embratur, 2015b)

Com relação a este nicho, é interessante ainda destacar que “o luxo vai além do cuidado no serviço prestado ao hóspede [...]”, fato este comprovado pelo alto grau de exigência por parte da clientela nos serviços, resultando na criação e lançamento acirrados de novos produtos. (Hoteliêr News, 2012a). De acordo com Sofia Almeida, diretora de Marketing da Arteh Hotels e Resorts,

O importante é nunca esquecer que o cliente de luxo, que fica na dúvida entre a Cartier e a Tiffany, não decide pelo preço ou pela comodidade. Então a resposta está em algo imaterial, como a responsabilidade social, a diminuição do impacto no planeta, preocupações ambientais. Quem no futuro quiser captar a atenção deste segmento tem que abraçar este tipo de causa (Hoteliêr News, 2012b).

Por último, é pertinente destacar um fenômeno que tem se mostrado bastante comum, especialmente em empreendimentos hoteleiros. De acordo com Castelli (2006) e Correia (2017), muitos hotéis têm se esforçado para criar vantagens competitivas a partir do agrupamento de empresas que tenham um ou mais interesses comuns, visto que quando suas forças se fundem ocorre o fortalecimento das associadas e o cliente tem mais opções na hora de adquirir o produto. No mercado de luxo, a rede Virtuoso é um exemplo deste fenômeno.

The Leading Hotels of the World é a maior associação de hotéis de luxo do mundo, sua matriz está localizada em Nova Iorque, possui 83 anos no mercado e congrega aproximadamente 470 meios de hospedagem em 80 países. Em suma, ela presta serviços de assessoria em padrões de luxo para os hotéis membros. Sua sede brasileira está alocada na cidade de São Paulo, possuindo sete empreendimentos hoteleiros membros no Brasil, sendo eles: Casa Grande Hotel Resort & SPA (Guarujá – São Paulo), Hotel Emiliano (São Paulo capital), Pestana Convento do Carmo (Salvador – Bahia), Copacabana Palace Hotel (Rio de Janeiro capital), Hotel Fasano Rio de Janeiro (Rio de Janeiro capital), Hotel Fasano São Paulo e Tivoli Mofarrej (São Paulo capital) (Correia, 2017).

Outra importante entidade relacionada ao turismo de luxo é a rede Virtuoso. A Virtuoso é uma rede das melhores agências de viagens de luxo, com mais de 15.200 consultores em todo o mundo. De acordo com o site da rede, eles representam o melhor dos melhores em viagens, com um portfólio de quase 1.700 parceiros preferenciais - melhores hotéis, linhas de cruzeiro, operadores turísticos e muito mais. A Virtuoso é uma rede global de luxo de consultores de viagens de lazer e provedores de viagens organizados com carinho. Os consultores da Virtuoso têm conhecimento sem precedentes de certas áreas do mundo

(geralmente por experiência pessoal), incluindo os melhores lugares para se hospedar e as experiências mais marcantes da vida (Virtuoso, 2017).

A Virtuoso é a principal operadora de turismo de luxo do mundo. Ela reúne mais de 300 agências e 6 mil consultores em 22 países da América do Norte, América do Sul, Caribe, Austrália e Nova Zelândia que geram, aproximadamente, U$ 5,1 bilhões anualmente (Webluxo, s.d.). De acordo com o site da Virtuoso, no Brasil há 20 agências certificadas, com 30 consultores especializados e cadastrados. É importante destacar que uma empresa somente pode se filiar à rede mediante convite. Esta condição tem o intuito de manter o padrão de qualidade e a seletividade dos filiados.

Um dos motivos que pode levar empresas isoladas a fazer parte de uma associação ou organização, é a segurança que marca do grupo pode transmitir ao mercado. Ao fazer parte de uma rede, automaticamente a empresa incorpora os valores e a imagem que a associação já possui. Além disso, com relação ao setor hoteleiro, Cândido e Vieira (2003) ressaltam sete vantagens competitivas de empreendimentos que fazem parte de uma mesma associação:

I – Central única de reservas para todos os hotéis credenciados, com custo reduzido; II – Condições de compra centralizadas por preços melhores;

III – Maiores recursos disponíveis para divulgação e propaganda dos hotéis; IV – Mão de obra qualificada para melhor satisfazer o cliente;

V – Minimização de custos com possibilidade de vender diárias com preços mais competitivos;

VI – Padronização de fluxos operacionais e procedimentos;

VII – Padronização do estilo de móveis, qualidade dos utensílios e equipamentos. Alguns desses benefícios podem ser utilizados por associações de agências, especialmente os itens III, IV e VI.