Produtos complementares e informação de patentes

Além dos exemplos citados anteriormente acerca das formas de utilização da informação de patentes para obtenção de vantagens competitivas, talvez a melhor forma de o fazer seja através da criação de produtos complementares por parte de empresas que se queiram transformar em fornecedores especializados de uma indústria específica.

Porter (1980), no seu modelo das cinco forças competitivas que determinam a concorrência industrial, apresenta os produtos substitutos como uma das forças da concorrência que ameaçam uma dada indústria.

No entanto, de acordo com Grant (2002) a Teoria Económica identifica dois tipos de relações entre produtos diferentes: produtos substitutos (presentes no modelo de Porter) e produtos complementares (não considerados por Porter). Enquanto os primeiros acarretam um impacto negativo no valor da indústria, os segundos têm um impacto positivo. A existência de produtos complementares de um determinado produto aumenta o seu valor. E, quanto maior a concorrência entre fornecedores desse produto, que faz baixar o seu preço, maior o valor do produto que se detém. Tal é o caso, por exemplo, dos cartuchos de tinta para as impressoras que pela sua disponibilidade e baixo preço aumentam o valor das impressoras.

Segundo Grant, a melhor forma de analisarmos esta situação é acrescentando uma sexta força ao modelo de Porter, os produtos complementares168_{. Os fornecedores de complementos, ou produtos} complementares, criam valor para a indústria e podem exercer o poder de regatear os preços. Ao contrário das outras cinco forças, os produtos complementares não são uma força competitiva mas, pelo contrário, quantos mais complementos existirem e quanto maior for a sua relação com os produtos fornecidos pela indústria, maior é o lucro potencial dentro dessa indústria. É o exemplo das consolas de jogos, cujo valor aumenta em função da quantidade e qualidade dos complementos (jogos) existentes, que em 1991 permitiram à

Nintendo atingir um valor de mercado superior ao da Nissan ou da Sony (Grant,

2002, pp. 90, 91).

Além disso, a elevada complexidade e interdisciplinaridade de muitos produtos e tecnologias atuais, impedem que numa só empresa exista massa crítica para desenvolver na totalidade um projeto que envolva conhecimentos de várias áreas científicas. A solução passa por encontrar, externamente à empresa, soluções que resolvam os problemas com que se deparam, alavancando as competências externas às internas e originando, muitas vezes, fusões e aquisições que garantam o acesso à tecnologia necessária para o êxito do projeto em curso, como sucede com a Open innovation (Chesbrough, 2003).

Na impossibilidade de adquirir a empresa detentora da tecnologia, a solução pode passar pelas alianças, joint-ventures, colaboração em rede, Open

innovation169 _{(Gupta, 2008; Jolly, 2002, 2003, 2009, 2010; Jolly & Philpott,}

2004; Jolly & Philpott, 2009), entre outras.

Como nem todas as empresas têm recursos ou capacidade de I&D, principalmente as PME, a solução passa por encontrar formas de utilizar a tecnologia criada por outros, ou complementar tecnologias-chave criadas internamente com outras criadas no exterior. Desta forma, as empresas podem crescer mesmo sem disporem de capacidade para o desenvolvimento de tecnologias internamente170. Mas, para que tal seja possível, é necessário dispor de uma rede bem desenvolvida de fontes externas onde a possam adquirir e terem as competências necessárias para a poderem utilizar eficazmente (E. Neves, 1997, p. 31).

Podemos encontrar exemplos deste tipo na indústria automóvel e na aeroespacial, sendo a capacidade de gestão destas redes uma vantagem competitiva por si só (Christensen, Anthony, & Roth, 2004). Se a empresa puder fazer parte de uma rede eficaz de recursos externos complementares aos que possui, tal estratégia pode revelar-se tão eficaz como dispor ela própria de todos os recursos (Brandenburger & Nalebuff, 1996).

169 _{Para conhecer de que forma a Procter & Gamble (P&G) utilizou a open innovation com enorme}

sucesso, Cf. (Lafley & Charam, 2009).

“Open innovation describes a process by wich companies actively pursue externally generated knowledge and bring it into the business, and allow internally generated knowledge to flow outwards, in order to increase the rate of innovation in the business. This is in distinct contrast to older, closed models of innovation in which new technological knowledge was developed internally, in corporate research and development (R&D) laboratories and retained within the business. (…) It can be relatively inefficient if potentially worthwhile technology is not exploited, because it is not a fit with the company’s portfolio. In open models, companies look for external opportunities to exploit unused technologies through licensing or other arrangements.” (Jolly, 2009, p. 97)

“According to a related view, companies cannot survive merely by themselves any more. Therefore companies should find external sources to create new innovations instead of doing everything within the company. (…) Open innovation is a term promoted by Henry Chesbrough (…) where he puts forward a more open way of innovating. The key idea behind open innovation is that in a world where the amount of information and knowledge is enormous but widely distributed, companies cannot afford to rely entirely on their internal R&D to create new ideas, but should instead buy or license technologies (eg patents) from other companies or universities. In addition, the results from internal R&D projects which are not used in a firm’s business should be offered to others through licensing, joint ventures or spin-offs.” (Jolly & Philpott, 2009, p. 19; 21).

“Se bem que o assunto da ”inovação aberta” tenha sido alvo de muita atenção, a maioria das empresas ainda continua a depender de meia dúzia de fontes tradicionais de ideias externas – como os departamentos de engenharia das universidades e os clientes – e ainda não começou a perspetivar as coisas de forma mais abrangente.” (Andrew & Sirkin, 2008, p. 202)

170 _{“Não é necessário «inventar» para «inovar». Por vezes basta aproveitar as invenções de outros.}

(…) Nem a Boeing nem a Airbus inventaram o avião a jato e contudo estas duas empresas dominam atualmente o mercado deste tipo de aviões para transporte de passageiros. (…) O sucesso destas empresas assentou em grande parte em saberem construir as suas inovações sobre as descobertas que o mundo científico lhes ofereceu.” (E. Neves, 1997, pp. 14, 15)