COMPLEMENTARIDADE DA GI E GP
A partir do exposto sobre cada uma das áreas, são apre- sentadas algumas reflexões teóricas sobre as aproximações e os distanciamentos entre GI e GP, assim como a possibilidade de existir uma complementaridade que possa ser a base para o uso concomitante das ferramentas de ambas as áreas em busca de melhorias no desempenho organizacional. Os modelos de GI, citados neste capítulo, mostram que a informação faz parte de um processo. Detlor (2010) afirma isso quando diz que vê o ciclo de vida da informação como processo. Por sua vez, os modelos de GP fazem referência a um fluxo que pode ser de materiais ou infor- mações. Existe, assim, uma possibilidade concreta de uma visão complementar a outra. Por exemplo, ao realizar o mapeamento do
processo (com técnicas da GP) precisa-se saber qual é o processo, quem o executa, como deve ser feita cada uma das atividades, quais são as/os ferramentas/materiais necessários, o que corresponde à busca e à aquisição de informação, momentos que são identificados como etapas nos modelos de GI.
Há uma frase que caracteriza bastante o objetivo maior da GI: informação certa, na hora certa, para a pessoa certa. Isso se assemelha muito à técnica (ou filosofia) do Just in Time (JIT): matéria-prima na quantidade certa, no momento certo, para o responsável certo. Para tanto, o JIT recorre à GP para conseguir esse controle fino do fluxo de materiais. Essa convergência torna-se a se repetir quando na Gestão da Informação é mais importante perguntar “para que se precisa dessa informação?” do que “de qual informação se necessita?”; de maneira semelhante, na GP, “qual a finalidade dessa atividade?” responde muito mais às dúvidas e incertezas do que “preciso disso?”.
Esse relacionamento é estreito e está presente em outras situações também, como quando se modela um novo processo. Ao fazer isso, a GP busca informações em diversas fontes, mantendo um caráter mais colaborativo e de pertencimento, ao ponto de poder auxiliar na criação de significado e na construção do conhecimento sobre esse novo processo nos participantes da organização.
Nesse cenário, algumas diferenças são percebidas. Choo (2003), em seu modelo, afirma que na ausência de informação, tende-se a supri-la. Ou seja, a etapa de coleta de informação em qualquer processo de GI propõe que se coletem as informações adequadas ao atendimento das necessidades informacionais. Entretanto, nem sempre isso é possível no tempo desejado e faz parte do processo mental humano buscar alternativas. Muitas
deve ser evitada, pois, se existe ausência de informação, significa que o processo não está sendo executado como esperado ou não foi modelado da forma correta. O foco da GP é modelar o processo de modo que todas as informações e as demais entradas estejam disponíveis para cada uma das atividades.
Na GI, a representação das fases do ciclo da informação remete a uma sequência, uma atrás da outra. Porém, nem sempre tais fases acontecem de forma sequencial. Isso fica evidente quando se observa que nos processos se considera a entrada de cada ativi- dade que pode apresentar situações repetidas de coleta de dados, ou vários momentos em que se dá a disseminação da informação como saídas de uma ou mais atividades. Assim, os modelos da GI são mais conceituais comparados com o conceito de processo mais voltados para a ação. Em decorrência disso, as ferramentas da GP facilitam a intervenção no nível operacional das organizações com base em uma visão de melhoria de desempenho da organização.
A complementaridade da GI com a GP fica evidente no estudo de Mithas, Ramasubbu e Sambamurthy (2011), que usaram uma abordagem de estimativa de modelo linear acerca de um conjunto de dados reais sobre o desempenho de empresas e unidades interorganizacionais de um grupo empresarial. Como principal resultado encontraram associações estatísticas positivas que permitiram validar o modelo conceitual na Figura 9.
Figura 9 – Modelo conceitual validado Information Management Capability • Leadership • Strategic Planning Performance Management Capability Customer Management Capability Process Management Capability Customer- Focused Results Financial Results Human Resource Results Organizational Effectiveness Results
Fonte: Mithas, Ramasubbu e Sambamurthy (2011).
O modelo validado relaciona a capacidade em GI em relação ao desempenho organizacional com a mediação das capacidades de gerenciamento de consumidores, gestão de processos (GP) e gerenciamento do desempenho. Em outras palavras, a melhoria no desempenho organizacional – em termos de resultados focados no cliente, financeiros, de recursos humanos ou de eficácia organizacional – depende da capacidade em GI, pois está habilita ou potencializa as outras três capacidades gerenciais. Pelo exposto, conclui-se que existe espaço para explorar a complementaridade da GI e a GP, particular- mente no uso ou na adaptação das ferramentas da GP observando o ciclo da informação e outros conceitos abordados nos modelos da GI,
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