31 perspicaz é capaz de conseguir qualquer resultado, independentemente das preferências dos atores.
Sem embargo, se os estudos formais dos teóricos da escolha racional previam uma instabilidade das decisões por maioria, isso não se confirma na prática:
nem no Poder Legislativo, nem nas organizações se observa o processo descrito por Arrow (1963) e McKelvey (1976). Assim, o estudos dos neoinstitucionalistas assenta-se, de forma resumida, em identificar qual a origem da estabilidade das decisões sociais e por que as previsões pessimistas dos teóricos da escolha social não se concretizam.
Dessa feita, buscam demonstrar a existência de estabilidade das decisões por indução das instituições (structure induced equilibrium), mantendo a premissa de Arrow e McKelvey de que as preferências individuais não permitem inferir qual será essa escolha. Além do mais, os novos institucionalistas entendem que a escolha social depende diretamente da interferência das instituições. Acreditam que as instituições possuem papel autônomo, próprio, não apenas induzindo ao equilíbrio, mas também apresentando influência direta na definição do resultado político substantivo (LIMONGI, 1994, p. 5-8).
Em suma, os teóricos do neoinstitucionalismo, em suas diversas correntes, buscam demonstrar que as instituições que organizam o processo decisório são: a) elas mesmas responsáveis pela estabilidade dos resultados obtidos; e b) influenciam os resultados políticos substantivos.
32 recompensar adequadamente o agente por seus esforços, o agente pode interromper a execução da tarefa.
Esse modelo assenta-se no entendimento de que existe um relacionamento de cooperação entre o principal e o agente. Se o agente for insubstituível ou se ele for dependente do principal, o modelo não funciona, uma vez que uma das partes não pode sair do relacionamento. Com efeito, quando o agente é insubstituível, o principal será obrigado a pagar o preço que o agente solicitar. Quando o agente é dependente do principal, o principal pode, de forma unilateral, determinar os termos do contrato. Nesses dois casos, temos um relacionamento de exploração, e não configuram um relacionamento principal-agente (MALTZMAN, 1997, p. 10-11).
Um exemplo clássico de relacionamento principal-agente é o que se dá entre um advogado e um cliente. O advogado deve atuar como agente de seu cliente, uma vez que a ética legal explicitamente prescreve que o advogado atue em consonância os anseios e os objetivos de seu cliente, independentemente de suas próprias preferências, ou, caso contrário, abandone o caso. Estudiosos da teoria formal argumentam que o relacionamento existente entre comissões permanentes do Congresso e o Plenário da Casa a qual pertencem, a bancada partidária ou atores externos ao Congresso são análogos ao relacionamento existente entre um cliente e seu advogado.
Há várias razões pela qual um principal pode buscar um agente, como, por exemplo, quando o principal possui competências limitadas que o fazem buscar alguém que apresente as aptidões necessárias. Além do mais, a especialização de um agente pode trazer certas eficiências para as tarefas do principal. Arranjos entre o principal-agente podem, entretanto, ser custosos. O problema primário associado com o uso de um agente é conhecido como perigo moral ou negligência. Os dois termos referem-se a tendência de o agente se engajar em atividades que são contrárias aos interesses do principal. Kiewiet e McCubbins (1991, p. 5) explicam que existem quase sempre alguns conflitos entre os interesses daqueles que delegaram autoridade, o principal, e os agentes para os quais eles delegaram. Os agentes tendem a se comportar oportunisticamente, perseguindo seus próprios interesses, sujeitos apenas a restrições impostas pelo seu relacionamento com o principal. Esse oportunismo, que gera perdas de execução, é uma característica ubíqua da experiência humana.
33 Forrest Maltzman (1997, p. 10-13) apresenta, de forma concisa, as várias nuances da relações principal-agente descritas a seguir. Segundo o referido autor, a capacidade de uma agente de ser negligente deriva tanto dos custos que o principal incorre em substituir o agente e de qualquer assimetria de informação que exista. Como a seleção e o treinamento de um novo agente é uma atividade custosa, agentes reconhecem que um principal racional irá tolerar um certo grau de negligência de seus agentes. Além do mais, a ignorância do principal em relação à atividade delegada ao agente aumenta a possibilidade deste ser negligente. Dessa forma, é provável que o nível de negligência seja correlacionado com a capacidade do principal de monitorar as ações empreendidas pelo agente e do entendimento das consequências dessas ações.
Uma questão inicial concernente à relação principal-agente é saber como o principal pode minimizar os custos derivados de um acordo contratual com o agente. Três diferentes abordagens foram identificadas para diminuir esses custos e são aplicadas pela maioria dos principais em alguma extensão. A primeira, que é o jeito mais eficiente de prevenir negligência por parte do agente, consiste em o principal empregar um agente com preferências políticas similares às suas. Dessa forma, quando o principal escolhe um agente que apresenta valores e objetivos similares aos seu, aumenta a probabilidade de que as ações do agente sejam compatíveis com as suas preferências.
De qualquer forma, sempre existe o risco de seleção adversa, devido ao fato de, frequentemente, faltar ao principal a capacidade de entender totalmente as habilidades e valores de um possível agente. Isso ocorre por haver a tendência de um candidato a agente se apresentar de um modo consistente com as preferências do principal e acobertar suas verdadeiras predileções. Apesar de o principal poder observar referências de trabalho, trabalhos anteriores e outros materiais para avaliar um candidato independentemente de sua própria apresentação, o mecanismo de seleção de agentes é imperfeito para se prevenir perigo moral.
De fato, o processo de seleção não é a única oportunidade que os principais têm de garantir que seus agentes apresentem preferências políticas e objetivos semelhantes. Frequentemente principais buscam doutrinar seus agentes e assim reduzir o perigo moral. Nomear um agente com preferências similares ao principal ou doutriná-lo para ter as mesmas preferências é um meio suficiente para
34 prevenir negligência mas não é necessário. Embora um principal pode diminuir a probabilidade de que um agente irá ser negligente contratando alguém com preferências similares, um agente não irá necessariamente ser negligente se suas preferências forem diferentes. É bem provável que, por exemplo, um advogado que tem por principal objetivo melhorar o padrão de vida de sua família irá efetivamente servir como um bom agente de seu principal se este monitorar suas ações ou criar um conjunto de incentivos, como promoções ou rendas futuras, que o encoraje a trabalhar dedicadamente em prol de seus interesses.
Uma segunda técnica usada pelos principais com vistas a evitar a negligência de seus agentes é o de fazer um contrato que preveja benefícios para que o agente atenda de forma ampla os seus objetivos. Entretanto, contratos que permitam que as necessidades do principal sejam atendidas são difíceis de se elaborar e de pôr em prática. Pode ocorrer, por exemplo, que um gerente de uma empresa (agente) que receba uma porcentagem dos lucros, busque maximizar esses lucros em detrimento da viabilidade da empresa a médio e longo prazo, fato este que será ruim para seu proprietário (principal).
A terceira técnica que os principais empregam para desencorajar seus agentes de serem negligentes é monitorar suas ações. Entretanto, essa atividade pode ser cara e difícil de ser implementada, uma vez que a assimetria de informação acaba por favorecer o agente. Principais, portanto, empenham-se em encontrar formas de reduzir esses problemas. Um exemplo clássico refere-se ao fato de que empresários que recompensam seus administradores com base em sua performance contratam auditores externos para avaliar seu desempenho.
Destarte, a força da relação principal-agente reflete a propensão do agente em agir em prol dos interesses do principal. O comportamento do agente depende das preferências do agente, da estrutura de incentivos para qual o agente responde e a capacidade do principal de monitorar o agente. Tratar-se-á, a seguir, dos três modelos principais: distributivo, partidário e informacional. Apesar de esses três modelos tratarem as comissões como agentes, cada um é baseado em um entendimento diverso em relação: a) às preferências das comissões; b) à estrutura de incentivos que configuram o comportamento da comissão; e c) à probabilidade de que não-membros da comissão irão rever e entender as recomendações da comissão.
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