Responsabilidade Sócio-ambiental na Rede Hoteleira

2.3.3.1 O caso da Sol Meliá Hotéis & Resorts.

Por entender o turismo como um fenômeno marcante deste século e pelo surgimento de empresas cada vez mais competitivas no mercado, se objetiva estudar a responsabilidade sócio-ambiental na rede hoteleira da Via Costeira em Natal/RN, fornecendo subsídios necessários à concretização dos dados que se deseja alcançar.

Partindo desse pressuposto, destaca-se a rede hoteleira Sol Meliá Hotels, presente em vários países e que vem desenvolvendo trabalhos socialmente responsáveis há muito tempo e com isso, ganhando destaque no cenário mundial devido à sua dedicação em tratar da questão social como parte integrante de sua política de negócios. Evidencia-se com esse exemplo que a participação das empresas do setor turístico, em especial, as redes hoteleiras, tem sido atuante e comprometida com os rumos da sustentabilidade almejada.

De acordo com a Sol Meliá Hotels, ela é a primeira empresa hoteleira na Espanha, América Latina e Caribe, tanto em oferta de hotéis urbanos como em resorts, a terceira a nível Europeu e a décima no ranking mundial. Além de ser, o maior grupo hoteleiro de resorts do mundo através de suas marcas Meliá Hotéis, TRYP Hotéis, Sol Hotéis e Paradisus Resorts.

A Sol Meliá Hotéis & Resorts criou um Plano de Ação Social – PAS elaborado em colaboração com a Fundação Empresa e Sociedade. Este Plano consiste em potencializar as atividades de ajuda ao desenvolvimento e de melhoria social, que vem desenvolvendo desde seu início. A partir daí, serão criados programas específicos que devem permitir coordenar os esforços que se vem realizando desde os diferentes hotéis e sedes corporativas.

Estas novas medidas objetivam reforçar os compromissos assumidos pela Sol Meliá Hotéis & Resorts enquanto empresa socialmente responsável, as quais

também estão unidas à política meio-ambiental da cadeia. O Plano de Ação Social da Sol Meliá Hotéis & Resorts potencializa e reforça o papel da indústria turística como meio de desenvolvimento, gerando um efeito multiplicador na sociedade. (Sol Meliá Hotéis, 2007).

Todavia, depreende-se claramente que ainda há uma grande necessidade de mudança de comportamento da maioria das organizações empresariais turísticas, que deverão preocupar-se além do aprimoramento técnico de seus profissionais, também com a importância que começa a ser atribuída pelos consumidores às posturas éticas e responsáveis dessas organizações, uma vez que, a competitividade e o mercado obrigam à adoção de medidas que gerem oportunidades e se configurem como diferencial estratégico para os consumidores em potencial.

Uma Empresa que busca destaque no cenário atual deve estar preparada para assimilar uma nova percepção holística do mundo, já que se têm observado uma ruptura de valores, associados ao lucro máximo e a um processo irresponsável de deterioração do meio. Esse comportamento, decorrente do processo de globalização, exige transformações e medidas emergenciais no que tange aos padrões de consumo e aos processos produtivos.

2.3.3.2 O Exemplo da Marriott International no Brasil

A Marriott International, Inc. é uma empresa de hospitalidade líder em todo o mundo. Seu patrimônio começou com um pequeno kiosk de refrescos em Washington DC, aberto em 1927. Atualmente, a empresa possui mais de 2800 propriedades de hospedagem localizadas nos Estados Unidos e em outros 69 países e territórios. (Marriott International, 2007).

No Brasil, a rede atua desde 1997 onde mantém seis propriedades e quatro bandeiras: JW Marriott Hotels, Marriott Hotels, Marriott Executive Apartments e Renaissance Hotels, que somam mais de 1.500 apartamentos. Uma das líderes mundiais em hotelaria, a Marriot reúne mais de 2600 unidades em 66 países e territórios. Com sede em Washington, D.C., tem aproximadamente 133 mil

funcionários. No ano fiscal de 2004, anunciou vendas de operações continuadas de US$ 10 bilhões.

A Rede Marriott Brasil iniciou, recentemente, uma campanha internacional para capacitar jovens carentes por meio do programa 'Espírito de Servir', desenvolvido pela organização não-governamental Internacional Youth Career Initiative (YCI, Educando para Vida). Durante cinco meses, 88 funcionários, dentre eles: diretores, gerentes e profissionais das áreas administrativas e operacionais da Marriott lideraram um programa de 20 semanas de treinamento teórico e prático, abordando diferentes temas de desenvolvimento pessoal e atitude profissional para 37 jovens. (Marriott Brasil, 2007).

De acordo com a coordenadora do YCI no Brasil, os critérios de elegibilidade dos integrantes do programa são: alunos de escolas da rede pública que concluíram o terceiro colegial, com 18 anos ou mais, ou integrantes de projetos sociais nessa faixa etária e escolaridade. Que sejam disciplinados e persistentes, pois eles têm de se dedicar diariamente ao programa, das 9h às 17h, sem remuneração, recebendo apenas uniforme e ajuda de custo para transporte e as refeições nos hotéis.

A seleção dos candidatos acontece, numa primeira etapa, em parceria com a direção das escolas e, na seqüência, por meio de entrevista com o pessoal de recursos humanos dos hotéis. O objetivo da iniciativa, que aconteceu pela primeira vez entre os meses de abril e outubro de 2007, é desenvolver e capacitar jovens de classes sociais menos favorecidas em países em desenvolvimento. Gerenciado pela Prince of Wales International Business Leaders Forum (IBLF), sob a liderança do Príncipe Charles e com o apoio global do Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef), o YCI já coordena a execução desse mesmo programa em grandes propriedades hoteleiras na Indonésia, Filipinas, Romênia e Tailândia, sendo no Brasil a primeira iniciativa em um país das Américas.

A empresa se compromete em fazer a diferença nas comunidades onde está presente e expressa essa preocupação abraçando a filosofia do programa, que estimula o exercício da cidadania corporativa, o respeito ao meio ambiente e o impacto social positivo em todas as suas propriedades no mundo. Não se trata apenas de educar, mas de formar esses jovens que têm aulas de idiomas (inglês e espanhol),

instrução sobre postura profissional e atitude, além de vivências em diferentes departamentos da rede, incluindo alimentos e bebidas, governança, eventos e escritórios de vendas. Para a grade de treinamentos, a Marriott aproveitou, também, a estrutura de treinamento e desenvolvimento oferecida aos demais funcionários.

O programa incluiu ainda atividades extracurriculares, como visitas a museus, palestras, visitas guiadas, e oficinas de artesanato, eles recebem além de tudo, muitas dicas de como procurar um trabalho e criar oportunidades, até porque o propósito do programa não é reter os jovens, mas prepará-los para o mercado e para a vida. A contratação pode acontecer, mas ela não é automática. As seis propriedades da rede hoteleira no País estão envolvidas no projeto.

Os jovens foram divididos em turmas de até nove alunos, que freqüentaram o Renaissance São Paulo Hotel, o São Paulo Airport Marriott e o recém-inaugurado Marriott Executive Apartments São Paulo; além do JW Marriott Hotel, no Rio de Janeiro, e os resorts Costa do Sauípe Marriott Resort & SPA e Renaissance Costa do Sauípe Resort, na Bahia. Os jovens são recrutados nas comunidades onde os hotéis estão instalados. Adotando a filosofia 'Espírito de Servir a Comunidade', a Marriott tem a preocupação de contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde está presente e incentiva seus funcionários a participarem ativamente em campanhas de responsabilidade social para o benefício de suas regiões.

Com base nesses exemplos, pode-se atentar para a possibilidade de uma gestão responsável tanto em prol das comunidades locais quanto do meio ambiente por redes hoteleiras.

Mesmo que no Brasil essa prática não seja ainda muito difundida no setor de turismo, há que se concordar que as organizações locais têm suporte para realizar e até alcançar resultados semelhantes ou quem sabe melhores.

As instituições financeiras deveriam exercitar a responsabilidade não somente através de suas atividades para apoiar a comunidade e a seus próprios empregados, mas também indo além dessas tarefas fáceis e dar acesso a serviços financeiros a aqueles segmentos de população excluída. Mais que tudo, deveriam usar

de seu poder de financiamento e investimento para demandar práticas responsáveis de seus próprios clientes. (VIVES & VARA, p. 10, 2005).

A seguir, algumas características que podem ajudar as empresas a melhorar esse processo.